企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略概述

1、第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的涵（一）戰(zhàn)略的涵戰(zhàn)略“戰(zhàn)略”一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經(jīng)濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略特征全局性。必須從企業(yè)全局的角度出發(fā)，確定企業(yè)發(fā)展的遠景目標和行動綱領。長遠性。戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來，是為了謀求企業(yè)的長遠發(fā)展和長遠利益。綱領性。戰(zhàn)略是一種概括性和指導性的規(guī)定，是企業(yè)行動的綱領?？陀^性。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對外環(huán)境客觀分析的基礎上。競爭性。戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。風險性。戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性。（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵企業(yè)戰(zhàn)略管

2、理企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)外部環(huán)境的基礎上，確定和選擇達到企業(yè)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理特征企業(yè)戰(zhàn)略管理是關于企業(yè)整體的管理企業(yè)戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關系企業(yè)戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性企業(yè)戰(zhàn)略管理涉與企業(yè)的變革（三）戰(zhàn)略管理的要素、體系與過程1.戰(zhàn)略管理的要素產(chǎn)品與市場企業(yè)戰(zhàn)略管理首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場領域，不僅要確定企業(yè)現(xiàn)在要做什么，而且要考慮企業(yè)將來應該做什么成長方向在明確產(chǎn)品與市場領域的基礎上，企業(yè)經(jīng)營活動應向什么方向發(fā)展成為第二個戰(zhàn)略管理要素。如是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場進行擴，還是開發(fā)新產(chǎn)品？是在新的市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品

3、，還是在新的市場開發(fā)新的產(chǎn)品？競爭優(yōu)勢明確企業(yè)在產(chǎn)品與市場領域成長發(fā)展中的優(yōu)勢與條件，既要正確認識企業(yè)的競爭優(yōu)勢，還要充分利用企業(yè)的競爭優(yōu)勢協(xié)同效應企業(yè)應在從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場領域向新的產(chǎn)品與市場領域拓展時取得1+1>2或5-3>2的效果。協(xié)同效應可表現(xiàn)在各個方面，如投資協(xié)同效應、管理協(xié)同效應，生產(chǎn)協(xié)同效應、技術協(xié)同效應，等等2.企業(yè)戰(zhàn)略管理體系企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是由公司戰(zhàn)略，事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次構成的。 成長型戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理體系 集中化戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略

4、3. 戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實施模式管理控制程序戰(zhàn)略實施外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施組織系統(tǒng)管理精制模式內部環(huán)境分析職能戰(zhàn)略（四）企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)的愿景，在此基礎上明確公司的使命，然后形成公司的戰(zhàn)略目標。愿景希望、向往、愿意看到的前景使命又稱宗旨、綱領。它反映一個組織之所以存在的理由和價值。戰(zhàn)略目標企業(yè)愿景與使命的具體化戰(zhàn)略目標反映企業(yè)在一定時期經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標要有具體的數(shù)量特征與時間界限。 戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是

5、戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。確定戰(zhàn)略目標的SMART原則（1）S（Specific）具體不含糊（2）M（Measurable）可計量可以量化（3）A（Attainable）可行可以達到（4）R（Relevant）相關與使命一致（5）T（Time-bounded）定時有完成期限二、戰(zhàn)略分析 宏觀環(huán)境分析 外部環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境分析 經(jīng)營環(huán)境分析戰(zhàn)略分析 企業(yè)資源分析 部環(huán)境分析 企業(yè)能力分析 核心競爭力分析（一）外部環(huán)境分析 1.宏觀環(huán)境分析（PEST分析） 目的：確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以與這些變化對企業(yè)影響的程度和性質、機遇與威脅。 （

6、1）政治與法律環(huán)境因素 （2）經(jīng)濟環(huán)境因素 （3）社會和文化環(huán)境因素 （4）技術環(huán)境2.行業(yè)環(huán)境分析（五力模型） 目的：分析行業(yè)的盈利能力和盈利潛力。（1）行業(yè)競爭程度分析 現(xiàn)有企業(yè)競爭程度分析關系競爭程度越高，盈利水平越低影響因素行業(yè)增長速度增長速度越快，競爭越弱；增長越慢，競爭越強。行業(yè)集中程度集中度高，競爭度低。差異程度與替代成本產(chǎn)品差異程度越大，競爭程度越低。替代成本（轉換成本）低，競爭程度高。規(guī)模經(jīng)濟具有規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)，競爭比較激烈。退出成本退出成本高，競爭激烈。新加入企業(yè)競爭威脅分析關系進入壁壘越低，競爭越激烈，盈利能力越低影響因素規(guī)模經(jīng)濟因素規(guī)模經(jīng)濟程度越高，新企業(yè)進入難度越大。先

7、進入優(yōu)勢因素行業(yè)標準和規(guī)則制定偏向于現(xiàn)有企業(yè)；現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢。銷售網(wǎng)與關系網(wǎng)因素現(xiàn)有企業(yè)銷售網(wǎng)和關系網(wǎng)的規(guī)模與程度，將影響新企業(yè)進入的難易程度。法律限制因素許多行業(yè)對新進入企業(yè)在法律上有所規(guī)定和限制，如許可證、專利權等。替代產(chǎn)品或服務威脅分析 替代產(chǎn)品多競爭程度高 替代產(chǎn)品少競爭程度低 消費者在選擇替代產(chǎn)品或服務時，通常考慮產(chǎn)品或服務的效用和價格兩個因素，如果替代品效用一樣或相似，價格競爭就會激烈。（2）市場議價能力分析 供應商議價能力分析供應商數(shù)量數(shù)量少，供應商的議價能力強。供應商的重要程度如果供應商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部件，而替代產(chǎn)品少，則供應商的議價能力強。單個供應商的供應量

8、單個供應商的供應量越大，往往對企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價能力也越強?？蛻舻淖h價能力分析影響因素很多，如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質量的重要性、客戶數(shù)量等。歸納起來主要體現(xiàn)在兩個方面： 第一，價格敏感程度。價格敏感程度取決于產(chǎn)品差別程度與替代成本水平。產(chǎn)品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越高，客戶的議價能力越強。 第二，相對議價能力。價格敏感程度雖然會對價格產(chǎn)生影響，但實際價格取決于客戶相對議價能力。比如單個客戶的購買量，可供選擇的替代產(chǎn)品的數(shù)量等。3.經(jīng)營環(huán)境分析競爭對手分析主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉與企業(yè)在市場中與競爭對手的每個方面，包括價格、產(chǎn)品圍、制造質量

9、、服務水平等。競爭性定位分析競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。這些群組被稱為“戰(zhàn)略群組”。只有處在同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。消費者分析可從三個戰(zhàn)略問題進行分析：消費細分、消費動機以與消費者未滿足的需求。融資者分析融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。勞動力市場狀況分析方便快捷地雇傭到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營能否成功的關鍵因素。（二）部環(huán)境分析 企業(yè)的部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應全面分析和評估部資源的構成、數(shù)量和特點，識別

10、企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢和劣勢。1.企業(yè)資源分析有形資源分析有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。但是，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。無形資源分析無形資源，是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化與組織經(jīng)驗等。盡管無形資源難以精確量化，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。由于會計核算的原因，資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部

11、無形資源，甚至可以說，有相當一部分無形資源是游離在企業(yè)資產(chǎn)負債表之外的。組織資源分析組織資源，是指企業(yè)協(xié)調、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉化。組織資源比有形資源和無形資源更加難以準確界定，它蘊含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結構、業(yè)務流程和控制系統(tǒng)中。 表現(xiàn)：一樣的投入，但產(chǎn)出的質量和效率更高。2.企業(yè)能力分析企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結果。企業(yè)能力主要有研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。3.企業(yè)核心競爭力分析含義核心競

12、爭力是指能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力。要素對顧客有價值； 與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢； 很難被模仿和復制。三、戰(zhàn)略選擇（一）戰(zhàn)略選擇的程序戰(zhàn)略適應性分析（1）戰(zhàn)略適應性分析應考慮的因素（2）生命周期分析（3）資源和能力考慮（4）企業(yè)概況分析戰(zhàn)略篩選（1）情景分析法（2）評級和評分法（3）決策樹法戰(zhàn)略的可行性分析必須考慮一下因素：（1）該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持（2）企業(yè)的績效是否能達到必需的水平（3）是否能達到必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧（4）企業(yè)是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn)（5）企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營層具有必要的能力（6）是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術（與產(chǎn)

13、品和流程相關的技術）（7）是否能獲得必要的原料和服務（8）企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務（9）是否有足夠的時間來實施該戰(zhàn)略戰(zhàn)略的可接受性分析（1）評估可接受性的考慮因素（2）測試戰(zhàn)略的可接受性（3）特定戰(zhàn)略所產(chǎn)生的投資回報選擇行動計劃選定的行動計劃應當與已明確理解的目標相聯(lián)系，特別是那些與利潤表現(xiàn)有關的目標（二）戰(zhàn)略選擇的類型四、戰(zhàn)略實施 （一）戰(zhàn)略實施模式1.指揮型模式特點企業(yè)高管層考慮如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。 高管層確定了戰(zhàn)略之后，向其他管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行，而不再跟蹤戰(zhàn)略實施的問題。缺點把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開。 高層管理者制訂戰(zhàn)略，強制下層管理者

14、執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。2.變革性模式特點企業(yè)高管層考慮如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。 在戰(zhàn)略實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下對企業(yè)進行一系列的變革，如建立新的組織機構，新的信息系統(tǒng)等以促進戰(zhàn)略實施，進一步增強戰(zhàn)略成功的機會。評價在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效。 沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題。 從長遠觀點來看，環(huán)境不確定性的企業(yè)，應該避免采用這種模式。3.合作型模式特點企業(yè)的高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任。 為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的討

15、論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂與實施的過程中做出各自的貢獻。優(yōu)點克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。缺點由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低。 仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。4.文化型模式特點企業(yè)高管層考慮如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動。 即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，

16、建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。優(yōu)點由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風險小，企業(yè)發(fā)展迅速。局限性要求企業(yè)職工的各方面的素質都相當高。5.增長型模式特點這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性與主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。這種模式鼓勵員工的首創(chuàng)精神，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生。局限性要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)，否則很難取得預期成效。提示在企業(yè)中上述五種模式往往是交叉或交錯使

17、用的。（二）戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)組織支持系統(tǒng)不同的戰(zhàn)略要求企業(yè)組織結構不同。 企業(yè)組織結構等應按照戰(zhàn)略實施的要求進行調整，包括組織結構調整、業(yè)務流程調整、權責關系調整等。 資源支持系統(tǒng)是指調動企業(yè)不同領域的各種資源來適應新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等，促進公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。管理支持系統(tǒng)是指企業(yè)戰(zhàn)略實施時，需要改變企業(yè)管理理念、管理制度與企業(yè)文化。因此，企業(yè)應圍繞戰(zhàn)略實施進行管理制度、部控制制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化、管理理念風格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致。五、戰(zhàn)略控制（一）戰(zhàn)略控制與管理控制含義是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標

18、要求，發(fā)現(xiàn)問題并與時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調節(jié)過程廣義戰(zhàn)略制定控制決定戰(zhàn)略的過程控制管理控制決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過程控制作業(yè)控制是戰(zhàn)略控制和管理控制過程中的具體任務被有效執(zhí)行的控制。狹義管理控制，即管理者影響企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。（二）管理控制的程序 管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標分解、控制標準制定、部控制報告、經(jīng)營業(yè)績評價、管理者報酬五個步驟。戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略目標分解具體涉與從企業(yè)戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略規(guī)劃（長期），再從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略計劃（短期）的分解過程。 戰(zhàn)略計劃是關鍵，它一方面使企業(yè)戰(zhàn)略目標和規(guī)劃具體化、制度化、系統(tǒng)化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標準

19、的基礎?？刂茦藴手贫ü芾砜刂茦藴手贫◤木唧w環(huán)節(jié)上包括：第一，明確企業(yè)目標影響因素或目標驅動因素；第二，找出影響戰(zhàn)略目標執(zhí)行的重要變量；第三，確定關鍵的風險變量作為控制重點；第四，制定先進、可行的管理控制標準。管理控制標準從形式上包括：定量標準與定性標準、效率（比率或相對數(shù)）標準與效果（總量或絕對數(shù)）標準。管理控制標準制定從水平上看包括：行業(yè)標準、歷史水平、戰(zhàn)略計劃標準等。部控制報告部控制報告的編制應按控制標準、實際業(yè)績、差異計量、差異程度、差異分析幾個步驟進行，但其關鍵步驟在于實際業(yè)績計量與差異分析。經(jīng)營業(yè)績評價經(jīng)營業(yè)績評價實際上也是控制者業(yè)績的評價，如果對控制成效缺少評價必然影響控制者的積極

20、性。經(jīng)營業(yè)績評價的原則主要有：第一，企業(yè)業(yè)績評價與經(jīng)營者業(yè)績評價相結合；第二，經(jīng)營成果指標評價與驅動因素指標評價相結合；第三，企業(yè)部控制評價與企業(yè)外部評價相結合；第四，財務指標評價與非財務指標評價相結合。管理者報酬管理控制的效果與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行。從這點看，管理者報酬既是管理控制的終點，也是管理控制的起點。 目前，實踐中的長期激勵方式主要有股票期權、股票增值權、虛擬股票、業(yè)績股份等，其中股票期權是最主要的長期激勵方式。（三）管理控制模式1.制度控制模式含義是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，通過規(guī)章、準則等形式規(guī)與限制企業(yè)中各級管理者與員工的行為，以保證管理活動不違背或有利于企

21、業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 從控制程序或控制環(huán)節(jié)角度看，包括制度制定、制度執(zhí)行、制度考核與獎懲幾個環(huán)節(jié)。優(yōu)點企業(yè)行為規(guī)則明確；操作簡單，便于全員執(zhí)行；制度控制建立的環(huán)境與條件限制較少。缺點限制管理者與職工的主觀能動性；定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標的直接銜接。適用適用于所有的企業(yè)。2.預算控制模式含義是指通過預算的形式規(guī)企業(yè)的目標和經(jīng)濟行為過程，調整與修正管理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規(guī)劃的實現(xiàn)。 預算控制包括預算計劃、預算控制、預算評價和預算激勵幾個環(huán)節(jié)。優(yōu)點企業(yè)行為量化標準明確；企業(yè)體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制，可與時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差缺點預算制定比較復雜；在某種程度上限制

22、了管理者與職工的主觀能動性；預算標準剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化適用適用于所有的企業(yè)3.評價控制模式含義評價控制是指企業(yè)通過評價的方式規(guī)企業(yè)中各級管理者與員工的經(jīng)濟目標和經(jīng)濟行為。 評價控制強調的是控制目標而不是控制過程，只要實現(xiàn)各級管理目標則企業(yè)的戰(zhàn)略目標將得以實現(xiàn)。 評價控制應包括戰(zhàn)略計劃、評價指標、評價程序與方法、評價報告、獎勵與懲罰幾個環(huán)節(jié)。優(yōu)點既有明確的控制目標，又有相應的靈活性，有利于管理者與員工在實現(xiàn)目標過程中主觀能動性的發(fā)揮。缺點缺少程序或過程控制，不利于隨時發(fā)現(xiàn)與糾正偏差。評價控制相對于預算控制和制度控制是一種較高層次的控制。適用評價控制的適用條件與圍比較窄。 需要管理者

23、與職工有較高的素質、企業(yè)文化與理念已深人人心，職工以為企業(yè)做貢獻而感到自豪。4.激勵控制模式含義是指企業(yè)通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標相協(xié)調。激勵控制應包括戰(zhàn)略計劃、激勵方式選擇、激勵中的約束（合約）、業(yè)績評價幾個環(huán)節(jié)。優(yōu)點將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機制規(guī)管理者的行為；管理者可根據(jù)變化的環(huán)境與時調整目標和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)缺點具體目標不明確，對企業(yè)文化、管理者素質要求較高。激勵控制模式是一種高層次的、靈活性的控制模式。適用企業(yè)有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟運行環(huán)境。5.管理控制四大模式比較與選擇（1）管理控制四大模式從控制特征、

24、控制目標、控制優(yōu)勢、控制障礙和控制環(huán)境方面都有所區(qū)別，各具特色。四種管理控制模式比較控制模式控制特征控制目標控制優(yōu)勢控制障礙控制環(huán)境制度控制規(guī)則正確做事規(guī)則明確，易于操作缺乏量化與能動性管理基礎與環(huán)境較差預算控制過程完成任務量化目標，與時調控缺乏變化與能動性管理基礎與環(huán)境較好評價控制目標挖掘潛能突出結果，鼓勵進取缺少過程調控與環(huán)境管理基礎與環(huán)境良好激勵控制利益創(chuàng)造財富利益相關，隨機應變缺少相應環(huán)境與條件管理基礎與環(huán)境優(yōu)秀（2）這四種控制模式既是獨立的又是統(tǒng)一的。（3）這四種控制模式具有完整性、靈活性。（4）這四種控制模式具有層次性和適應性。第二節(jié) 公司戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略的涵含義公司戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)

25、企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項業(yè)務在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。目標確定企業(yè)未來一段時間的總體發(fā)展方向，協(xié)調企業(yè)下屬的各個業(yè)務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實現(xiàn)企業(yè)目標。公司戰(zhàn)略主要強調兩個方面的問題：一是“公司應該做什么業(yè)務”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化與企業(yè)的部條件，確定企業(yè)的使命與任務、產(chǎn)品與市場領域；二是“怎樣管理這些業(yè)務”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以與采取何種成長方向等，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。二、公司戰(zhàn)略的類型成長型戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致

26、力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。包括：無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些產(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。 包括：扭轉戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。（一）成長型戰(zhàn)略 包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略 密集型密集型成長戰(zhàn)略，也

27、稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。一體化一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。多元化多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務領域基礎上增加新的業(yè)務領域的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務領域與新的業(yè)務領域之間的關聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關多元和不相關多元化兩類。密集型戰(zhàn)略市場滲透含義是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額的戰(zhàn)略。實現(xiàn)

28、途徑提高現(xiàn)有顧客的使用頻率 吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現(xiàn)有產(chǎn)品。主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關宣傳。適用情況企業(yè)產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場中還未達到飽和； 現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高； 整個產(chǎn)業(yè)的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；歷史上銷售額與營銷費用高度相關； 規(guī)模擴大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)含義是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略的成本和風險也相對較低。實現(xiàn)途徑包括開辟其他區(qū)域市場和其他細分市場。適用情況存在未開發(fā)或未飽和的市場； 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分

29、成功； 企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源； 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)含義通過改進或改變產(chǎn)品或服務以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑包括開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號、規(guī)格和質量差異。實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開發(fā)費用。適用情況企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段； 企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力； 主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產(chǎn)品。一體化戰(zhàn)略橫向一體化含義是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。目的減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲

30、取競爭優(yōu)勢實現(xiàn)途徑購買，即一家實力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)購買與之競爭的另一家企業(yè)； 合并，即兩家相互競爭而實力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個新的企業(yè)； 聯(lián)合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務領域進行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營。適用情況企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著； 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。一體化戰(zhàn)略縱向一體化含義指企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游生產(chǎn)階段擴展分類縱向一體化包括后向一體化和前向一體化。后向一體化指企業(yè)介入原供應商的生產(chǎn)活動；前向一體化指企業(yè)控

31、制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動?？v向一體化是公司增長到一定階段的主要擴戰(zhàn)略。 通常，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后，便會進入縱向一體化擴，以占領其供應和市場領域。一旦公司在一生產(chǎn)部門占領重要地位之后，向多種部門擴便成為其唯一的增長戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略類型相關多元化指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務領域具有戰(zhàn)略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道或產(chǎn)品等方面具有共同的或者相近的特點不相關多元化指企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務或投資于其他行業(yè)，開拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務領域沒有關系的業(yè)務評價優(yōu)點有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，分散企業(yè)的經(jīng)營風險，增強企業(yè)競爭力缺點分散企業(yè)資源，增加

32、管理難度和運作費用等（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略無增戰(zhàn)略無增戰(zhàn)略似乎是一種沒有增長的戰(zhàn)略。 采用它的企業(yè)可能基于以下兩個原因：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功，并且企業(yè)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化。二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，因而戰(zhàn)略管理者沒有必要進行戰(zhàn)略調整，或者害怕戰(zhàn)略調整會給企業(yè)帶來資源分配的困難。采用無增戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調整其目標外，其它暫時保持不變維持利潤戰(zhàn)略這是一種犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。 維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，其根本意圖是渡過暫時性的難關，因而往往在經(jīng)濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經(jīng)濟狀況和效益，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。但如果使用不當?shù)脑?，維持利潤戰(zhàn)略可

33、能會使企業(yè)的元氣受到傷害，影響企業(yè)長期發(fā)展暫停戰(zhàn)略在一段較長時間的快速發(fā)展后，企業(yè)可能會遇到一些問題使得效率下降，這是就可以采用暫停戰(zhàn)略，即在一定時期降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度。暫停戰(zhàn)略可以充分達到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準備的目標謹慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識的降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹慎實施戰(zhàn)略（三）收縮型戰(zhàn)略扭轉戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略，或稱調整性收縮戰(zhàn)略，指當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領域的市場吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難，或發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，

34、另辟道路所實行的收縮，在原有經(jīng)營領域采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發(fā)展新的經(jīng)營領域，在新的事業(yè)中找到出路，推動企業(yè)更快地發(fā)展放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略，或稱適應性收縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（如子公司或某一部門），或將企業(yè)的一個主要部門轉讓、出賣或停止經(jīng)營。這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉向戰(zhàn)略均無效時而采取的收縮戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是去掉經(jīng)營贅瘤，收回資金，集中資源，加強其他部門的經(jīng)營實力，或者利用獲得的資源發(fā)展新的事業(yè)領域，或者用來改善企業(yè)的經(jīng)營素質，抓住更大的發(fā)展機會清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略，或稱失敗性收縮戰(zhàn)略，指企業(yè)受到全面威脅、瀕于

35、破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務來結束企業(yè)的生命。毫無疑問，對任何一個企業(yè)的管理者來說，清算都是其最不期望、最不愿意做出的選擇，通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時才采用。總結 市場滲透戰(zhàn)略 密集型戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略 相關多元化戰(zhàn)略 不相關多元化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 無增戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 維持利潤戰(zhàn)略 暫停戰(zhàn)略 謹慎實施戰(zhàn)略 扭轉戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略三、公司戰(zhàn)略選擇（一）公司戰(zhàn)略選擇的影響因素1.公司過去的戰(zhàn)略。2.戰(zhàn)略選擇決策者對風險的態(tài)度。3.公司環(huán)境應變性。4

36、.公司文化與管理者風格。5.競爭者的行為與反應。6.戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時限。（二）成長型戰(zhàn)略選擇1.成長型戰(zhàn)略的特征（1）實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快。（2）實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。（3）實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。（4）實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造本身并不存在的產(chǎn)品或服務的需求來改變外部環(huán)境并使之適合自身。要真正實現(xiàn)既定的發(fā)展目標，僅僅適應環(huán)境是不夠的，影響或改變環(huán)境以有利于自身發(fā)展更為重要。2.成長型戰(zhàn)略的適用條件（1）成長型戰(zhàn)略必須與宏觀經(jīng)濟景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況相

37、適應。（2）成長型戰(zhàn)略必須符合政府管制機構的政策法規(guī)和條例等的約束。例如，世界上大多數(shù)國家都鼓勵高新技術的發(fā)展，因而一般來說這類企業(yè)可以考慮使用成長型戰(zhàn)略。（3）成長型戰(zhàn)略與公司可獲得的資源相適應。由于采用成長型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要，包括人力資源、物力資源、財力資源等。（4）成長型戰(zhàn)略與企業(yè)文化的適合性。如果一個企業(yè)的文化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話，那么成長型戰(zhàn)略的實施就要克服相應的文化阻力。當然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導依據(jù)。（三）穩(wěn)定型戰(zhàn)略選擇1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征（1）企業(yè)對過去

38、的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標。比如說，企業(yè)過去的經(jīng)營目標是在行業(yè)競爭中處于市場領先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業(yè)的經(jīng)營目標。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期所追求的績效按大體的比例遞增。與成長型戰(zhàn)略不同，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。例如，穩(wěn)定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業(yè)的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的成長型戰(zhàn)略。實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位。2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件（1）

39、采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求與行業(yè)結構穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少。（2）有些企業(yè)在市場需求以較大的幅度增長或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機遇的情況下也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)一般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機會，因而選擇相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略態(tài)勢。（3）企業(yè)實施成長型戰(zhàn)略后，市場占有率等過高可能會引起競爭對手的攻擊和政府的干預，因此，企業(yè)在一定時期選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（4）一些企業(yè)管理者不愿意承擔風險，或為了避免增長過快帶來的管理難度，也適宜于選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（四）收縮型戰(zhàn)略選擇1.收縮型戰(zhàn)略的特征（1）對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場領域實行收縮

40、、調整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場規(guī)模，放棄某些產(chǎn)品系列，甚至完全退出目前的經(jīng)營領域。（2）逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場占有率，同時相應地降低某些經(jīng)濟效益指標。（3）目標重點是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大收益和資金價值。在資源的運用上，采取嚴格控制和盡量削減各項費用支出、只投人最低限度經(jīng)營資源的方針和措施。（4）具有過渡的性質。一般說來，企業(yè)只是短期奉行這一戰(zhàn)略，其基本目的是使自己擺脫困境，渡過危機，保存實力，或者消除經(jīng)濟贅瘤，集中資源，然后轉而采取其他戰(zhàn)略。2.收縮型戰(zhàn)略的適用條件（1）采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)往往是由于外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟陷入衰退之中。例如，宏觀經(jīng)濟調整、緊縮作用于某一

41、行業(yè)的供應、生產(chǎn)、需求等方面而引起的突發(fā)性、暫時性衰退，致使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領域中處于不利地位，財務狀況不佳.難以維持目前的經(jīng)營狀況。（2）采用收縮型戰(zhàn)略也可能是企業(yè)經(jīng)營失誤情況下的選擇。由于企業(yè)經(jīng)營失誤，只有撤退才有可能最大限度地保存企業(yè)實力時被迫采取緊縮型戰(zhàn)略。（3）選擇收縮型戰(zhàn)略還可能是企業(yè)發(fā)現(xiàn)更有利的發(fā)展機會。這是一種以長遠發(fā)展目標為出發(fā)點的積極的收縮型戰(zhàn)略或調整型收縮戰(zhàn)略第三節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一、經(jīng)營戰(zhàn)略的涵與類型經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務或行業(yè)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務的方式，或者說是企業(yè)在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。三種基本的戰(zhàn)略

42、，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。（一）成本領先戰(zhàn)略含義也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。類型根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：1.簡化產(chǎn)品型成本領先戰(zhàn)略，即通過對產(chǎn)品的非實用功能等的簡化降低成本；2.改進設計型成本領先戰(zhàn)略，即通過改進產(chǎn)品設計降低成本；3.材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略，即通過材料消耗的節(jié)約降低成本；4.人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略，即通過提高勞動生產(chǎn)率，減少人工費用降低成本；5.生產(chǎn)創(chuàng)新與自動化型成本領先戰(zhàn)略，即通過技術創(chuàng)新降低成本

43、。（二）差異化戰(zhàn)略含義是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。類型產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計等。服務差異化戰(zhàn)略。服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務、修理服務等因素。人事差異化戰(zhàn)略。訓練有素的員工應能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。形象差異化戰(zhàn)略。形象差異化主要指企業(yè)或品牌的形象不同，如個性與形象、標志、書面與聽覺、環(huán)境、活動項目等。（三）集中化戰(zhàn)略含義是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢

44、的戰(zhàn)略。類型集中化戰(zhàn)略根據(jù)集中化的容分為：產(chǎn)品集中化戰(zhàn)略、顧客集中化戰(zhàn)略、地區(qū)集中化戰(zhàn)略、低占有率集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略根據(jù)實施方法可分為：單純集中化是企業(yè)在不過多地考慮成本領先和差異化的情況下，選擇或創(chuàng)造一種產(chǎn)品、技術和服務為某一特定顧客群體創(chuàng)造價值，并使企業(yè)獲得穩(wěn)定可觀的收入。成本集中化是企業(yè)采用低成本的方法為某一特定顧客群提供服務。通過低成本集中化戰(zhàn)略可以在細分市場上獲得比較領先的競爭優(yōu)勢。差別集中化是企業(yè)在集中化的基礎上突出自己的產(chǎn)品、技術和服務的特色。企業(yè)如果選擇差別集中化，那么差別集中化戰(zhàn)略的主要措施都應該用于集中化戰(zhàn)略中來。但不同的是，集中化戰(zhàn)略只服務狹窄的細分市場，而差別化戰(zhàn)略

45、要同時服務于較多的細分市場。業(yè)務集中化是企業(yè)在不過多考慮成本的情況下，按照某一特定客戶群的要求，集中企業(yè)中的某一項較好的業(yè)務，如物流企業(yè)可選擇準時制配送、流通加工、倉儲等。業(yè)務集中化可使企業(yè)某項業(yè)務的競爭力增強。二、經(jīng)營戰(zhàn)略選擇（一）經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響因素1.市場競爭圍明確企業(yè)市場競爭圍是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的首要因素。市場細分是確定企業(yè)市場競爭圍的基本方法。 市場細分決策為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇明確了方向。2.企業(yè)競爭優(yōu)勢來源競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。企業(yè)在明確市場競爭圍的基礎上，應進一步明確自身的競爭優(yōu)勢來源于何處。通常企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于兩個方面：一是低成本優(yōu)勢。二是獨特性優(yōu)勢。（二）成本領

46、先戰(zhàn)略選擇1.成本領先戰(zhàn)略的特征（1）在這種戰(zhàn)略的指導下企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過低成本優(yōu)勢取得行業(yè)領先地位。（2）成本領先并不等同于價格最低。（3）成本領先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。（4）成本領先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個企業(yè)就是成本領先者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員。（5）成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。2.成本領先戰(zhàn)略的適用條件企業(yè)選擇成本領先戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)外部環(huán)境條件和部資源條件。 （1）外部條件第一，現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；第二，企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質化的；第三，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；第四，多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式

47、一樣；第五，消費者的轉換成本很低；第六，消費者具有較大的降價談判能力。（2）部資源與技能條件企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源條件：第一，持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；第二，生產(chǎn)加工工藝技能；第三，認真的勞動監(jiān)督；第四，設計容易制造的產(chǎn)品；第五，低成本的分銷系統(tǒng)；第六，培養(yǎng)技術人員。（三）差異化戰(zhàn)略選擇1.差異化戰(zhàn)略的特征（1）差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時低成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標。（2）如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略。（3）推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。這一戰(zhàn)

48、略與提高市場份額兩者不可兼顧。（4）在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全行業(yè)圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。2.差異化戰(zhàn)略的適用條件選擇差異化戰(zhàn)略的企業(yè)既要考慮企業(yè)的外部條件，又要具備實施差異化戰(zhàn)略的部條件。（1）外部條件第一，可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的。第二，顧客對產(chǎn)品的需求和使用要多種多樣的，即顧客需有差異的； 第三，采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)的差異化； 第四，技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。（2）部條

49、件第一，具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；第二，企業(yè)具有以其產(chǎn)品質量或技術領先的聲望；第三，企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； 第四，很強的市場營銷能力；第五，研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以與市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性；第六，企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施；第七，各種銷售渠道強有力的合作。（四）集中化戰(zhàn)略選擇1.集中化戰(zhàn)略的特征集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)以某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場為主攻目標的戰(zhàn)略思想。 集中化戰(zhàn)略是以高效率、更好的效果為某一特殊對象服務，從而超過面對廣泛市場的競爭對手，或實現(xiàn)差

50、別化，或實現(xiàn)低成本，或二者兼得。2.集中化戰(zhàn)略的適用條件第一，企業(yè)具有完全不同的市場用戶群；第二，在一樣的目標市場群中，其他競爭對手不打算實行重點集中的戰(zhàn)略；第三，由于地理位置、收入水平、消費習慣、社會習俗等因素的不同，將形成專門化市場，這些市場之間的隔離性越強，越有利于專一化戰(zhàn)略的實施；第四，行業(yè)中各細分部分在規(guī)模、成長率、獲得能力方面存在很大的差異三、職能戰(zhàn)略的涵與類型（一）職能戰(zhàn)略的涵涵是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)各種資源的利用效率，使企業(yè)各種資源的利用效率最大化。特點從屬性。職能戰(zhàn)略是為公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略服務的

51、，它規(guī)定著企業(yè)在某一方向或某一領域的努力方向，并服從于企業(yè)發(fā)展的總方向。單一性或專業(yè)性。它是從企業(yè)的某一職能部門或某一生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的需要出發(fā)所制定的戰(zhàn)略，具有較強的單一性，如營銷戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等。針對性。它是針對企業(yè)某一優(yōu)勢或解決企業(yè)某一薄弱環(huán)節(jié)、某一經(jīng)營問題而制定的，因而具有較強的針對性。（二）職能戰(zhàn)略的類型職能戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的業(yè)務職能部分與作用可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。1.研發(fā)戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略目的是要通過開發(fā)或引入新產(chǎn)品，全力以赴地追求企業(yè)產(chǎn)品技術水平的先進性，搶占市場，在競爭中保持技術與市場的強有力的競爭地位防御型戰(zhàn)略目的是企業(yè)不搶先研究和開發(fā)新產(chǎn)品，而是

52、在市場上出現(xiàn)成功的新產(chǎn)品時，立即對別人的新產(chǎn)品進行仿造或者加以改進，并迅速占領新市場技術引進型戰(zhàn)略目的是要利用別人的科研力量來開發(fā)新產(chǎn)品，通過購買高等院?？蒲袡C關的專利或者科研成果來為本企業(yè)服務部分市場戰(zhàn)略主要是為特定的大型企業(yè)服務，企業(yè)用自己的工程技術滿足特定的大型企業(yè)或者母公司的訂貨要求，不再進行除此以外的其他技術創(chuàng)新和產(chǎn)品的研究開發(fā)2.生產(chǎn)戰(zhàn)略基于成本的戰(zhàn)略通過發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，以與實行設計和生產(chǎn)的標準化，使得產(chǎn)品的成本大大低于競爭對手的同類產(chǎn)品，獲取價格競爭優(yōu)勢從而形成一種進入壁壘。其本質是，不斷追求生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟性基于質量的戰(zhàn)略企業(yè)把質量因素作為競爭優(yōu)勢的來源，即依靠顧客感知到的產(chǎn)品或服務的相對質量的領先地位，贏得高市場占有率和穩(wěn)定的利潤基于時間的戰(zhàn)略企業(yè)把時間作為一種關鍵的競爭優(yōu)勢的來源，通過縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和制造周期以提高對市場需求的反應