國(guó)內(nèi)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革

1、 1 / 39中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革一種企業(yè)人力資本崗位激勵(lì)思路一種企業(yè)人力資本崗位激勵(lì)思路企業(yè)訓(xùn)的全面評(píng)估方案企業(yè)訓(xùn)的全面評(píng)估方案培訓(xùn)評(píng)估的重要意義培訓(xùn)評(píng)估的重要意義培訓(xùn)評(píng)估的方法與層次培訓(xùn)評(píng)估的方法與層次有效培訓(xùn)評(píng)估的主要流程有效培訓(xùn)評(píng)估的主要流程塑造戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化塑造戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化XXXX 公司企業(yè)文化案例公司企業(yè)文化案例一個(gè)上市公司的文化病變一個(gè)上市公司的文化病變關(guān)于大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)于大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 暨景城建筑集團(tuán)公司暨景城建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)變遷的思考組織機(jī)構(gòu)變遷的思考中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變

2、革中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革管理咨詢總經(jīng)理何洋何洋家族企業(yè)（Family Enterprise）是指為一個(gè)家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。據(jù)資料顯示，世界上大約 80%的企業(yè)與家族有關(guān)。在美國(guó)和歐洲，早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來的，當(dāng)時(shí)的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營(yíng)。即使在當(dāng)代，世界各國(guó)的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國(guó)經(jīng)濟(jì)中最為活躍的成分。在美國(guó)家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；上市公司中由家族控制的超過 40%；家族企業(yè)占國(guó)

3、民生產(chǎn)總值的 40%；在財(cái)富500 強(qiáng)企業(yè)中有超過 1/3 的企業(yè)可以被看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族控制著，如強(qiáng)生、福特、洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。然而，據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有 70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第 3 代，只有 3%的家族企業(yè)在第 4 代與以后還在經(jīng)營(yíng)。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有 15%能延續(xù)三代以上。由此， “富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。一、一、中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問題中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問題中國(guó)的家族企

4、業(yè)產(chǎn)生于近代社會(huì)，其間由于重大歷史事件的影響曾產(chǎn)生了某種程度的間斷。比較一致的看法是，現(xiàn)階段中國(guó)家族企業(yè)產(chǎn)生于 1978 年改革開放之后。中國(guó) 20 多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營(yíng)企業(yè)大軍。它們中的絕大多是家族企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。 2 / 39然而，中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段，不可避免地存在著許多成長(zhǎng)中的問題和“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。愛多垮臺(tái)、巨人倒下、三株風(fēng)波等知名案例，引起了理論界和眾多私營(yíng)企業(yè)家的深思。中國(guó)家族企業(yè)的前途何在，如何實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，哪些問題制約

5、了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該怎樣解決等等，都成為理論界和家族企業(yè)老板們非常關(guān)心的問題。幾年來，通過對(duì)我國(guó)大量具備家族企業(yè)特征的民營(yíng)企業(yè)的研究，并通過為一些家族企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的實(shí)踐，我們對(duì)中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段所面臨的主要問題和現(xiàn)狀有了一定的認(rèn)識(shí)。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略方面，有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，滿足于小富即安的夫妻店；或因創(chuàng)業(yè)者知識(shí)水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?；?jīng)營(yíng)的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長(zhǎng)大；要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，如不切實(shí)際的多元化，導(dǎo)致企業(yè)夭折等。在企業(yè)文化方面，家族企業(yè)老板個(gè)人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征，創(chuàng)始人個(gè)人的價(jià)值觀成為

6、企業(yè)文化的主體部分。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系與家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會(huì)起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗(yàn)和感情等方面互相支持，有很強(qiáng)的家族凝聚力。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)大，非家族成員的進(jìn)入，這種家族文化的不利一面將會(huì)顯現(xiàn)，如家族成員間的產(chǎn)權(quán)不清晰、利益分配不均， “族外人”對(duì)企業(yè)缺乏責(zé)任和忠誠(chéng)，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度與治理結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)?；蛯I(yè)化發(fā)展等問題?？傊?，隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，將不可避免地面臨種種問題，如企業(yè)傳承問題、產(chǎn)權(quán)制度問題、治理結(jié)構(gòu)問題、組織結(jié)構(gòu)問題、人才結(jié)構(gòu)問題、和企業(yè)文化等方方面面的問題。本文將著重討論家族企業(yè)的制度安排問題，以與要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須面對(duì)的制度變

7、革。二、二、家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特征與其利弊家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特征與其利弊家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的主要特征是，股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個(gè)人手中。根據(jù)中國(guó)家族企業(yè)研究課題組 2001 年對(duì)、 、的 44 家家族企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)看家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)的發(fā)起方式發(fā)起方式企業(yè)數(shù)占被調(diào)查企業(yè)比重%資金來源兄弟聯(lián)手818家族部夫妻聯(lián)手1125家族部個(gè)人獨(dú)創(chuàng)2455家族部父子合作12家族部從上表可以看出，家族企業(yè)中個(gè)人獨(dú)創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占所有企業(yè)的 80%，說明中國(guó)家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。另據(jù)郭朝先、斗仁先生對(duì)中國(guó)私營(yíng)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的典型調(diào)查分析數(shù)據(jù)，我們得出如下結(jié)果。私人股東結(jié)構(gòu)

8、與持股構(gòu)成業(yè)主同姓兄弟異姓兄弟技術(shù)人員管理人員股權(quán)比例66%14%3%3%3%人數(shù)12-32-3不定不定根據(jù)以上典型調(diào)查分析可以看出，家族成員持有的股份已經(jīng)占到私營(yíng)企業(yè)股份的 83%，充分體現(xiàn)了家族控股的特征。在我們提供咨詢服務(wù)的一些家族企業(yè)當(dāng)中，有的家族股份或業(yè)主個(gè)人股份甚至超過了 95%。從上表還可以看出，家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，除企業(yè)主與其家族所占有股份的大部分外，技術(shù)人員、管理人員也占有一部份股份。這是企業(yè)主為了適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)圍的擴(kuò)展與專業(yè)化管理，在企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)方面采取的措施，對(duì)一 3 / 39些有能力的技術(shù)人員和管理人員給予股份贈(zèng)與，使他們擁有企業(yè)的一部分股權(quán)，以留住人才。這

9、也說明，家族企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到，要使企業(yè)長(zhǎng)壽和可持續(xù)發(fā)展，過于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)需要逐步進(jìn)行社會(huì)化改革。家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族手中會(huì)使企業(yè)具有無限擴(kuò)的動(dòng)力。業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)配生產(chǎn)要素，這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期可以極大促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，使家族股東真正體會(huì)到企業(yè)的利益和家族與個(gè)人的利益高度一致，以血緣關(guān)系為紐帶形成一致對(duì)外的部向心力和凝聚力，使家族成員愿意全心全意地投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，并為家族和自己的最大利益去努力工作，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也有其難以克服的弊端。首先，它容易導(dǎo)致家族與其成員對(duì)企業(yè)的干預(yù)

10、。就像國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一擺脫不了政府對(duì)企業(yè)的干預(yù)一樣，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中也必然導(dǎo)致家族對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的干預(yù)。他們往往把產(chǎn)權(quán)關(guān)系與血緣關(guān)系聯(lián)系起來，以血緣關(guān)系來建立企業(yè)的部管理，導(dǎo)致企業(yè)無法擺脫家族血緣關(guān)系的干預(yù)，造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困境。其次，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族部，往往無法提供企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需要的巨額資金。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。因此，對(duì)于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說，

11、單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的發(fā)展。但是對(duì)于那些定位于不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營(yíng)圍的家族企業(yè)來說，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須走開放產(chǎn)權(quán)使之社會(huì)化的道路。三、三、家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特征與其利弊家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特征與其利弊家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一反映在治理結(jié)構(gòu)上的特征是，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合一。和家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中的情況相類似，家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的合一在其發(fā)展初期是必然的和有利于企業(yè)發(fā)展的。首先，它保證了經(jīng)營(yíng)主體有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場(chǎng)變化。其次，家族成員之間彼此信任感很強(qiáng)，幾乎不存在任何委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題。這對(duì)創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是非常有利的。然而

12、，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)圍的擴(kuò)大，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)集中的弊端就會(huì)出現(xiàn)，表現(xiàn)為所有者不堪管理重負(fù)和決策失誤等等。此外，企業(yè)的傳承也會(huì)出現(xiàn)問題。一般而言，家族企業(yè)的繼承總是在家族部進(jìn)行，這就需要家族成員中有善于經(jīng)營(yíng)的人員，企業(yè)才能存活，否則企業(yè)生存就會(huì)面臨威脅。這也是目前我國(guó)家族企業(yè)型的長(zhǎng)壽公司為數(shù)還很少的重要原因之一。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)的不確定性給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)能夠預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化、具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。而企業(yè)家的來源僅僅限于家族部，對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為不利。此時(shí)采取所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的策略，逐步把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的職業(yè)經(jīng)理人員，實(shí)現(xiàn)資本與管理的分工合作

13、，將會(huì)極大的提高企業(yè)的管理運(yùn)作效率，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。四、四、家族企業(yè)的生命周期與制度變革家族企業(yè)的生命周期與制度變革1978 年改革開放以來在中國(guó)崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約 10 年的飛速發(fā)展時(shí)期，到 90 年代大多數(shù)銷聲匿跡；而在 90 年代成長(zhǎng)起來的企業(yè)，到 90 年代末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。然而，也有一些家族企業(yè)渡過了這一危險(xiǎn)期，存活了下來，取得了巨大的發(fā)展，有些成為上市公司，例如正泰集團(tuán)、太太藥業(yè)、格 4 / 39蘭士、天通股份、希望股份等等。這種狀況是否說明了中國(guó)家族企業(yè)有一個(gè) 10 年左右的“壽命危險(xiǎn)期” 。因此，我們必須思考中國(guó)家

14、族企業(yè)壽命與企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)系，從而找到一些中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對(duì)策。西方學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的生命過程作過深入地研究，有多種理論體系，著名的有美國(guó)艾迪思研究所伊查克 艾迪思(Ichak Adizes)博士的企業(yè)生命周期理論和哈佛大學(xué)拉瑞雷納教授的企業(yè)成長(zhǎng)五階段模型等。其中艾迪思的企業(yè)生命周期理論影響較大并被廣泛接受。見下圖：該理論主要從企業(yè)生命周期的各個(gè)階段分析了企業(yè)成長(zhǎng)與老化的本質(zhì)與特征。艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長(zhǎng)與老化過程，認(rèn)為企業(yè)的生命周期包括三個(gè)階段十個(gè)時(shí)期：成長(zhǎng)階段，包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期，青春期；成熟階段，包括盛年期、穩(wěn)定期；老化階段，包括貴族期、耗期或官僚化早期、官僚

15、期和死亡期。每個(gè)階段的特點(diǎn)都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。根據(jù)上圖我們可以看到：孕育期，凡是希望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。一旦他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出承諾，一個(gè)企業(yè)就誕生了。但是很多雄心勃勃的人總是不能做出最后的承諾（只是空想），致使企業(yè)流產(chǎn)。企業(yè)誕生了，進(jìn)入嬰兒期，此時(shí)企業(yè)缺乏規(guī)章制度，創(chuàng)始人在經(jīng)營(yíng)管理上大權(quán)獨(dú)攬，唱“獨(dú)角戲”，并且常常出差錯(cuò)，因而控制力很弱，往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，也就是根據(jù)危機(jī)進(jìn)行管理。但這還不是嬰兒期企業(yè)存在的主要問題。這時(shí)資金不足才是關(guān)鍵，因?yàn)橐坏┢髽I(yè)失去資金的支持，嬰兒期企業(yè)將難逃夭折的命運(yùn)。學(xué)步期是企業(yè)迅速成長(zhǎng)的階段。創(chuàng)始人這時(shí)相信他們做什么都是對(duì)的，因?yàn)樗?/p>

16、所有的事情都看作機(jī)會(huì)，這常常會(huì)種下禍根。他們更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。創(chuàng)始人仍然是決策的中心人物。但是學(xué)步期的企業(yè)控制力很弱成為主要矛盾。表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是缺乏戰(zhàn)略眼光容易被眼前的機(jī)會(huì)所驅(qū)使；二是缺乏一種系統(tǒng)化的制度，如果說嬰兒期是根據(jù)危機(jī)進(jìn)行管理，在學(xué)步期管理則成為企業(yè)的危機(jī)；三是仍然以家族成員為管理主體，缺乏一種科學(xué)化的授權(quán)體系。那些未能建立管理、領(lǐng)導(dǎo)制度的學(xué)步期企業(yè)將會(huì)掉入“創(chuàng)始人家族陷阱”。 青春期是企業(yè)成長(zhǎng)最快的階段，規(guī)模效益開始出現(xiàn)，市場(chǎng)開拓能力也迅速加強(qiáng)，市場(chǎng)份額擴(kuò)大，產(chǎn)品品牌和企業(yè)的名聲已為世人所知曉。在這個(gè)階段，公司采取新格局。創(chuàng)始人雇請(qǐng)職業(yè)管理人員，并逐步實(shí)現(xiàn)授權(quán)管

17、理、制度化和規(guī)化管理。這個(gè)時(shí)期對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人是個(gè)極大的考驗(yàn)。青春期過渡順利的家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可能發(fā)生了變化，股權(quán)開始出現(xiàn)多 5 / 39元化或社會(huì)化，創(chuàng)始人逐漸從管理層淡化，經(jīng)營(yíng)工作逐步由職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)。但是這一切并非易事。往往是創(chuàng)始人自己仍然參與很多管理工作，與管理層發(fā)生矛盾；創(chuàng)始人、管理層和董事會(huì)之間發(fā)生矛盾，家族成員之間發(fā)生矛盾，以與老人和新人之間沖突不斷。這些矛盾和沖突成為這一時(shí)期企業(yè)的主要問題。如果處理不當(dāng)，企業(yè)部可能發(fā)生政變，由職業(yè)經(jīng)理人全面接管，創(chuàng)始人被迫出局（離異），要么職業(yè)經(jīng)理人被趕走（企業(yè)倒退到學(xué)步階段），要么家族成員之間反目為仇，家庭破裂等等。企業(yè)渡過青春期，終于進(jìn)入盛年期

18、和穩(wěn)定期，這是企業(yè)生命周期中最理想的狀態(tài)。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng)始人的影響而獲再生，并不斷走向成熟。在青春期，創(chuàng)始人在經(jīng)歷了多次的危機(jī)后，開始學(xué)會(huì)了授權(quán)。職業(yè)型的企業(yè)家也開始步入企業(yè)。企業(yè)也從以量取勝轉(zhuǎn)向以質(zhì)取勝，從苦干轉(zhuǎn)向巧干。在盛年期，企業(yè)的靈活性和可控性達(dá)到平衡，出現(xiàn)了一些企業(yè)運(yùn)作的理想化特征：企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)完善；企業(yè)者的創(chuàng)造力、開拓精神得到制度化保障；企業(yè)非常重視顧客需求、注意顧客滿意度；計(jì)劃能夠得到不折不扣地執(zhí)行；企業(yè)對(duì)未來趨勢(shì)的判斷能力突出；企業(yè)完全能夠承受增長(zhǎng)所帶來的壓力；企業(yè)開始分化出新的事業(yè)和組織。根據(jù)艾迪思的理論，與世界上著名的百年以上家族企業(yè)相比，如瑞士的勞力

19、士（Lolex）公司和和美國(guó)的杜邦公司（年齡都超過 200 歲）、美國(guó)的通用汽車公司和西方電氣公司（也都 100 多歲），中國(guó)相對(duì)比較長(zhǎng)壽的家族企業(yè)只能算剛剛度過學(xué)步期進(jìn)入青春期，而絕大多數(shù)還處在嬰兒期和學(xué)步期的初級(jí)階段。企業(yè)在青春期之前（包括青春期），是威脅和危機(jī)最多、變革最劇烈、死亡率最高的時(shí)期。這也是我國(guó)一些剛剛進(jìn)入規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)面臨變革的家族企業(yè)是否能夠健康成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)刻。在企業(yè)的學(xué)步期的后半階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，創(chuàng)始人就要有意識(shí)的建立科學(xué)的授權(quán)體系，逐步吸納職業(yè)管理人員進(jìn)行專業(yè)化管理，為產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)變革的順利實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)。企業(yè)的青春期是實(shí)現(xiàn)這些變革的關(guān)鍵時(shí)期，

20、是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)化、企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)始人與家族成員、職業(yè)經(jīng)理人與家族成員等各種矛盾最為復(fù)雜、沖突最為激烈的時(shí)期。處理不當(dāng)或矛盾激化，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)早衰、倒退、分裂以至死亡等惡果。在青春期，企業(yè)除了要避免多元化陷阱和盲目投資等經(jīng)營(yíng)上的失誤外，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是順利渡過青春期實(shí)現(xiàn)企業(yè)更大發(fā)展的關(guān)鍵所在。五、五、家族企業(yè)制度變革家族企業(yè)制度變革產(chǎn)權(quán)社會(huì)化管理職業(yè)化夭折,早衰,死亡產(chǎn)權(quán)單一家族化管理制度變革半職業(yè)化管理嬰兒期企業(yè)壽命短長(zhǎng)小大學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期企業(yè)規(guī)模家族企業(yè)危機(jī)、沖突多發(fā)期家族企業(yè)成長(zhǎng)與制度變革 6 / 39我國(guó)的家族企業(yè)要順利渡過危險(xiǎn)和危機(jī)四伏的學(xué)步期和青

21、春期以適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，從壯大自身的力量、強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)力著眼，進(jìn)行制度變革和創(chuàng)新，走股份制和公司制的道路。這是我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向。家族企業(yè)的股份化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產(chǎn)權(quán)主體多元化發(fā)展；有利于選擇合理的經(jīng)營(yíng)方式；有利于克服企業(yè)決策的隨意性，增強(qiáng)規(guī)性；有利于產(chǎn)權(quán)明晰，完善資產(chǎn)管理機(jī)制。1 1產(chǎn)權(quán)社會(huì)化和多元化產(chǎn)權(quán)社會(huì)化和多元化家族企業(yè)的股份化、公司化應(yīng)采取的主要措施是產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化。前面已經(jīng)談過家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢(shì)與其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。因此產(chǎn)權(quán)社會(huì)化是實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。

22、所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會(huì)化主要措施。以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的 100%下降到 1950 年的 43%，1955 年的 20%，而 1975 年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。再例如，正泰集團(tuán)是我國(guó)我國(guó)著名的民營(yíng)企業(yè)也是家族企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國(guó)民營(yíng)企業(yè)前茅。總裁南存輝為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展， “自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。經(jīng)過 1980 年代的艱苦創(chuàng)業(yè)，到 1991 年正泰公司正式成立，南存輝兄弟與其他家族親友的股份占企業(yè)

23、股權(quán)的 100%，其中南存輝個(gè)人占 60%。此后，正泰開始了快速擴(kuò)時(shí)期。至 1994 年正泰集團(tuán)組建時(shí)，成員企業(yè)已達(dá) 38 家，股東近40 名。此時(shí)，南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到 40%。1998 年，南存輝股權(quán)又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至 28%，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為 107%不等的股份。通過稀釋股權(quán)，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。2 2兩權(quán)適當(dāng)分離建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制兩權(quán)適當(dāng)分離建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營(yíng)權(quán)交由專門的管理專家進(jìn)行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。國(guó)外已有許多家族企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離獲得可持續(xù)發(fā)展，成為百年老店的例證，例

24、如杜邦、福特、松下等著名公司。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離之后，企業(yè)能否成功，能否長(zhǎng)久地發(fā)展，歸根結(jié)底是人才問題。董事會(huì)和高層管理人員應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關(guān)系。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇、所有者和經(jīng)營(yíng)者信息不對(duì)稱以與委托代理成本高等問題。因此，如何構(gòu)建委托人與代理人之間的契約關(guān)系，建立有效激勵(lì)與約束機(jī)制，以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離之后必須解決的問題。要降低代理成本，就需要形成對(duì)經(jīng)營(yíng)者有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。在討論對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束機(jī)制時(shí)，我們不能不注意到當(dāng)今理論界和企業(yè)

25、界都已逐步接受的一個(gè)理論，即人力資本理論。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述?！捌髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)的容已從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的相互關(guān)系，轉(zhuǎn)向界定貨幣資本與人力資本的相互關(guān)系。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，也就是說，無論出資人以土地出資，還是以資產(chǎn)出資，或者是以貨幣出資，最后都被統(tǒng)稱為貨幣資本。所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能。人力資本則主要是指兩種人，一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。也有人把職業(yè)經(jīng)理人叫企業(yè)家，企業(yè)家只不過是職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀者而已。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在。 ”根據(jù)杰教授的理論，對(duì)職業(yè)經(jīng)理

26、人人力資本的激勵(lì)與約束主要采取如下方式： 一是對(duì)人力資本的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)。主要包括五個(gè)方面的容：崗位工資、年終獎(jiǎng)、期股期權(quán)、職務(wù) 7 / 39消費(fèi)、福利補(bǔ)貼；二是對(duì)人力資本的權(quán)利與地位激勵(lì)。也就是對(duì)人力資本的地位和權(quán)利作了重新的界定，主要是提高了人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的地位，增大了人力資本在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的權(quán)力。這種對(duì)人力資本的權(quán)利與地位的激勵(lì)，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國(guó)外比較流行的首席執(zhí)行官（CEO 制）與與之配套的小董事會(huì)制、獨(dú)立董事制等。3 3管理層持股管理層持股中國(guó) 20 多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程，大體上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個(gè)重要階段，這

27、也是一個(gè)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織不斷完善，企業(yè)產(chǎn)權(quán)逐漸明晰的過程。在這個(gè)過程中，為調(diào)動(dòng)專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎(jiǎng)制、年薪制等一系列激勵(lì)措施。這雖在一定程度上刺激了專業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的積極性，但仍存在管理層行為短期化、負(fù)盈容易負(fù)虧難、激勵(lì)不足和約束不夠等諸多問題。通過近年來的實(shí)踐，專家們認(rèn)為，在各種激勵(lì)制度中，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各自利益統(tǒng)一的最為有效的措施，被稱為企業(yè)留住人才的“金手銬” 。家族企業(yè)在用人上存在著缺陷，也可以稱為“人才陷阱” 。一是，處在初創(chuàng)期的家族企業(yè)，由于資本積累有限，創(chuàng)始人又急于擴(kuò)，采取的多為高積累

28、底分配政策，而求職者多抱有，“撈一把”和對(duì)薪酬較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實(shí)現(xiàn)。二是，處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)雖然擁有較為雄厚的資本，薪酬水平也較可觀，但也難以較長(zhǎng)時(shí)間地留住人才，更難以保證各種人才全心全意地為企業(yè)工作。其結(jié)果是人才的工作滿意度低而流失率高，各自的利益都不能得到滿足。為了有效解決“人才陷阱”問題，我國(guó)一些家族企業(yè)大膽借鑒國(guó)際上先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并作了一些有益的嘗試，實(shí)施管理層持股，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)。例如華為推行“勞者有其股” ，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在一些上市的家族企業(yè)，管理層收購也在興起，例如粵美的、方大等企業(yè)都在實(shí)施管理層持股。管理層持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)

29、使經(jīng)營(yíng)者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯(lián)系在一起，將追求自身價(jià)值最大化與追求企業(yè)利潤(rùn)最大化劃上了等號(hào)，人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。管理層持股的方式管理層持股的方式職業(yè)經(jīng)理人與技術(shù)骨干或技術(shù)創(chuàng)新者持股是承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價(jià)值的重要體現(xiàn)，也是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和社會(huì)化的有效措施，可采取如下方式實(shí)現(xiàn)：管理干股。管理干股。管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)建時(shí)或改變業(yè)務(wù)時(shí)使用，對(duì)某些任職較長(zhǎng)的管理層也可采用。贈(zèng)與經(jīng)理人員干股，在一個(gè)指定期間，經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由處理這些股票。如在指定期限自動(dòng)離職、辭退由公司無償收回。在指定期限，可享有分紅權(quán)，但一般沒有表

30、決權(quán)。直接持股。直接持股。公司根據(jù)業(yè)績(jī)考核將股票以較低價(jià)格售與管理人員，持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，沒有表決權(quán)，既定時(shí)限后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)，有些公司規(guī)定離退休時(shí)才能變現(xiàn)，有些公司規(guī)定在持股后 510 年分期變現(xiàn)?？?jī)效股?？?jī)效股。在股票贈(zèng)與基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn)，為了獲得一定數(shù)額的免費(fèi)股票，管理層不僅要在公司工作滿一段時(shí)間，而且在期滿后，公司在某個(gè)或數(shù)個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)增長(zhǎng)達(dá)到一定比例時(shí)才能獲得免費(fèi)股票。期期 股。股。在實(shí)干于風(fēng)險(xiǎn)抵押經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，管理層（群體）以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價(jià)格購買公司股份的自由權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來以期股分紅所得 8 / 39逐步實(shí)現(xiàn)認(rèn)股。虛擬股票。虛擬股

31、票。虛擬股票一般在上市公司中運(yùn)用，是根據(jù)考核給予經(jīng)營(yíng)者或技術(shù)人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價(jià)格上升帶來的收益。股票增值權(quán)。股票增值權(quán)。持有股票增值權(quán)的管理層可以以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取期權(quán)差價(jià)收益。股票增值權(quán)的一般形式是，允許經(jīng)理人員以現(xiàn)金形式獲取期權(quán)差價(jià)收益，而不需行使期權(quán)，因此又稱之為現(xiàn)金增值權(quán)。延期支付。延期支付。計(jì)劃將管理層的部分獎(jiǎng)金折算為股票數(shù)量存于專門賬戶；在任期不能出售，在任期結(jié)束或退休時(shí)可以依據(jù)股份價(jià)值兌現(xiàn)。限制股票限制股票。將限制股票贈(zèng)送或以超低價(jià)售予管理層；當(dāng)每股凈資產(chǎn)等指標(biāo)上升到某一目

32、標(biāo)價(jià)位時(shí)，管理層可以轉(zhuǎn)讓股票以獲利。管理層收購。管理層收購。是指公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。管理層收購擴(kuò)大了管理層的股權(quán)參與度，收購后管理層持股比例通?？蛇_(dá) 30%以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起；另外，管理層收購也能享受稅收優(yōu)惠。管理層持股的的相關(guān)問題管理層持股的的相關(guān)問題對(duì)于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分退出讓職業(yè)經(jīng)理人購買；對(duì)于還是獨(dú)資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況，合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額和比例。實(shí)際操作過程中，會(huì)遇到一些相關(guān)的困難和問題，例如人力資本的定價(jià)問題，職業(yè)經(jīng)理人績(jī)效評(píng)估以確

33、定其如何持股和持股比例；再例如家族企業(yè)股權(quán)過大，管理層承受能力有限，買不起相應(yīng)數(shù)額的股份，持股工作難度大。為此，首先應(yīng)該對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重新評(píng)估，消除虛夸部分；其次，應(yīng)該本著激勵(lì)的目的，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利；同時(shí)，必須開辟多種購股通道，如采用以下幾種方式：贈(zèng)與干股贈(zèng)與干股。從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股，用于多年任職并有突出貢獻(xiàn)的管理層；打折購股打折購股。認(rèn)股金額以一定折扣計(jì)算，適用于有突出貢獻(xiàn)的管理層的；資產(chǎn)租賃資產(chǎn)租賃。適用于子公司，通過向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而降低總股份規(guī)模；分期付款分期付款。根據(jù)認(rèn)股人資信采取靈活的付款方式。六、六、小結(jié)小結(jié)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)

34、展不可避免的還涉與到企業(yè)的傳承、企業(yè)文化、政府政策環(huán)境、中國(guó)入世后在新的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下如何發(fā)展等問題。本文只對(duì)可能是中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展到生命周期的現(xiàn)階段學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化以與青春期階段，企業(yè)部所面臨的或是急需解決的制度問題，特別是對(duì)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)相關(guān)的問題和一般規(guī)律進(jìn)行初步探討。結(jié)論是，中國(guó)的家族企業(yè)，曾經(jīng)和正在其特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展，能夠適應(yīng)新的環(huán)境而進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長(zhǎng)的煩惱” 。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，他們必須正確面對(duì)“成長(zhǎng)的煩惱”和接受變革。參考書目：參考書目：1 Managing Corporate Lifecycle/Ichak

35、 Adizes, Prentice Hall, 19992 制度安排企業(yè)存亡診斷書/杰，中國(guó)發(fā)展，2002.43 中國(guó)家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與對(duì)策/賢濤、王連娟，企業(yè)管理，2002.6 9 / 394 中國(guó)家族企業(yè)研究/甘德安等，中國(guó)社會(huì)科學(xué)，2002.105 打造新型家族企業(yè)/盛珂，中國(guó)職工，2002.106 家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理/郭躍進(jìn)，經(jīng)濟(jì)管理，2003一種企業(yè)一種企業(yè)人力資本崗位激勵(lì)思路人力資本崗位激勵(lì)思路捷盟咨詢公司企業(yè)人力資源發(fā)展核心的問題是對(duì)企業(yè)不同層次、不同類型的人根據(jù)其忠誠(chéng)度、實(shí)際能力、工作業(yè)績(jī)和承擔(dān)的企業(yè)責(zé)任，分別進(jìn)行制度安排，而不是對(duì)所有的人使用一樣的制度，特別是激勵(lì)和約束制度。

36、有些人就是要強(qiáng)激勵(lì)，同時(shí)進(jìn)行強(qiáng)約束；有些人只需要一般激勵(lì)和一般約束，關(guān)鍵是看這個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強(qiáng)激勵(lì)，同時(shí)也必須強(qiáng)約束的重要人力資源。要較好地解決一個(gè)企業(yè)人力資本的激勵(lì)問題，必須從目標(biāo)確定、目標(biāo)考核、獎(jiǎng)金提取、崗位分配等幾個(gè)方面系統(tǒng)的解決。一、目標(biāo)確定一、目標(biāo)確定目標(biāo)的確定，特別是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的確定常常成為實(shí)施目標(biāo)管理的瓶頸，企業(yè)的決策者為此很苦惱。目標(biāo)確定時(shí)，往往是總部與各公司在目標(biāo)制定上討價(jià)還價(jià)，為此可以采用總部與各公司聯(lián)合確定目標(biāo)基數(shù)法，由總部和各公司一起來確定各公司的目標(biāo)值。在確定目標(biāo)基數(shù)時(shí)，充分尊重各公司對(duì)未來的預(yù)期（自報(bào)目標(biāo)數(shù)） ，并

37、結(jié)合總部對(duì)目標(biāo)的規(guī)劃（要求目標(biāo)數(shù)） ，采用算術(shù)平均法（或加權(quán)平均法）確定目標(biāo)基數(shù)。即目標(biāo)基數(shù)=（公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)+總部要求目標(biāo)數(shù)）/2 （算術(shù)平均法）或：目標(biāo)基數(shù)=公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)*權(quán)重 1+總部要求目標(biāo)數(shù)*權(quán)重 2 其中：權(quán)重 1+權(quán)重 2=100%（加權(quán)平均法）考核時(shí)，完成目標(biāo)基數(shù)，以目標(biāo)基數(shù)乘以完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)；超額完成目標(biāo)基數(shù)，以實(shí)際完成數(shù)與目標(biāo)基數(shù)的正差額乘以超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)；未完成目標(biāo)基數(shù)，以實(shí)際完成數(shù)與目標(biāo)基數(shù)的負(fù)差額乘以扣減系數(shù)作為未完成目標(biāo)扣減。同時(shí)，根據(jù)各公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)與實(shí)際完成數(shù)比較，以實(shí)際完成數(shù)與自報(bào)目標(biāo)數(shù)的正差額乘以少報(bào)懲罰系數(shù)作為少報(bào)罰金；以實(shí)

38、際完成數(shù)與自報(bào)目標(biāo)數(shù)的負(fù)差額乘以多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)，最后上述各項(xiàng)求和，確定對(duì)各公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。即獎(jiǎng)勵(lì)基金=完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)+超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)+未完成目標(biāo)扣減+少報(bào)罰金+多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)二、目標(biāo)考核二、目標(biāo)考核以生產(chǎn)性公司為例，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中功能定位的不同，可將企業(yè)組織分為利潤(rùn)中心（各子公司）目標(biāo)考核和成本中心（各非獨(dú)立法人生產(chǎn)公司）目標(biāo)考核。1利潤(rùn)中心（各子公司）目標(biāo)考核考核指標(biāo)一般可分為銷售管理、新產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)成本管理、基礎(chǔ)管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項(xiàng)，它們?cè)谡麄€(gè)考核中分別占不 10 / 39同的權(quán)重。各大項(xiàng)中又分為幾項(xiàng)具體指標(biāo)，在每一大項(xiàng)中各指標(biāo)又分別占不

39、同的權(quán)重。目標(biāo)考核得分=（某大項(xiàng)中各項(xiàng)具體指標(biāo)得分*權(quán)重 1）*權(quán)重 2另外，對(duì)完成目標(biāo)的對(duì)策與措施進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行扣減分；設(shè)立利潤(rùn)、質(zhì)量、安全三個(gè)否決項(xiàng)，三個(gè)指標(biāo)中某一項(xiàng)超過一定值，該指標(biāo)所屬的某一大項(xiàng)考核分為0。最后根據(jù)目標(biāo)考核得分、對(duì)策與措施檢查扣減分、指標(biāo)否決情況對(duì)各公司進(jìn)行綜合評(píng)定，得出目標(biāo)考核綜合評(píng)分。2成本中心（各非獨(dú)立法人生產(chǎn)公司）目標(biāo)考核考核指標(biāo)一般可分為質(zhì)量管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理（如生產(chǎn)安全、交貨期等） 、成本管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項(xiàng)，它們?cè)谡麄€(gè)考核中分別占不同的權(quán)重。各大項(xiàng)中又分為幾項(xiàng)具體指標(biāo)，在每一大項(xiàng)中各指標(biāo)分別占不同的權(quán)重。目標(biāo)考核得分=（某大項(xiàng)中各項(xiàng)具

40、體指標(biāo)得分*權(quán)重 1）*權(quán)重 2另外，對(duì)完成目標(biāo)的對(duì)策與措施進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行扣減分；設(shè)立成本、質(zhì)量、安全三個(gè)否決項(xiàng)，三個(gè)指標(biāo)中某一項(xiàng)超過一定值，該生產(chǎn)公司綜合考核分為 0。最后根據(jù)目標(biāo)考核得分、對(duì)策與措施檢查扣減分、指標(biāo)否決情況對(duì)各公司進(jìn)行綜合評(píng)定，得出目標(biāo)考核綜合評(píng)分。三、崗位激勵(lì)獎(jiǎng)金的提取三、崗位激勵(lì)獎(jiǎng)金的提取設(shè)：S公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)D總部要求目標(biāo)數(shù)P目標(biāo)基數(shù)（P=（S+D）/2）A期末實(shí)際完成數(shù)高報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)比例低報(bào)懲罰比例超額提成比例為完成目標(biāo)值獎(jiǎng)勵(lì)比例未完成目標(biāo)值懲罰比例（=0.6）M公司獎(jiǎng)勵(lì)基金總額N公司負(fù)激勵(lì)總額K公司考核系數(shù)（K=公司考核得分/100）1完成或超額完成目標(biāo)基數(shù)（

41、1）自報(bào)目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)基數(shù)MP*+（AP）*（SA）*K（2）自報(bào)目標(biāo)數(shù)低于目標(biāo)基數(shù)MP*+（AP）*（AS）*K2未完成目標(biāo)基數(shù)（1）自報(bào)目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)基數(shù)N（PA）*（SA）*K（2）自報(bào)目標(biāo)數(shù)低于目標(biāo)基數(shù)N（PA）*（SA）*K 11 / 39四、人力資本崗位系數(shù)的確定四、人力資本崗位系數(shù)的確定1總部高管和職能部門將職能部門根據(jù)其重要度、復(fù)雜度、對(duì)人員素質(zhì)的要求度等分為 A、B、C 類，各類給定一個(gè)系數(shù)（部門系數(shù)） ，再在職能部門部將各處室根據(jù)其重要度、復(fù)雜度、對(duì)人員素質(zhì)的要求度等為 A、B、C 類，確定相應(yīng)的處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎(chǔ)系數(shù)2生產(chǎn)公司根據(jù)全員勞動(dòng)

42、生產(chǎn)率增加值、人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期等因素，各因素給定一個(gè)權(quán)重，并根據(jù)區(qū)間給定一個(gè)系數(shù)，各因素系數(shù)加權(quán)之和即為該生產(chǎn)公司的難度系數(shù)。生產(chǎn)公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分 A、B、C 類，確定部門系數(shù)和處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=公司的難度系數(shù)*部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎(chǔ)系數(shù)五、人力資本崗位激勵(lì)五、人力資本崗位激勵(lì)1正激勵(lì)（激勵(lì)獎(jiǎng)金分配）為在強(qiáng)調(diào)效率的同時(shí)，兼顧公平，提取總裁調(diào)劑基金（=公司獎(jiǎng)勵(lì)基金總額*總裁調(diào)劑基金提取比例）后，用于人力資本崗位分配。各崗位激勵(lì)薪酬額=公司獎(jiǎng)勵(lì)基金總額*（1總裁調(diào)劑基金提取比例）*崗位分配系數(shù)公司所有參與分配崗位的分配系數(shù)之和其中：分配系

43、數(shù)=崗位系數(shù)*個(gè)人綜合考評(píng)系數(shù)2負(fù)激勵(lì)（實(shí)行崗位扣減）各崗位負(fù)崗位激勵(lì)薪酬額=公司負(fù)激勵(lì)總額*崗位負(fù)激勵(lì)系數(shù)公司所有參與負(fù)激勵(lì)崗位的負(fù)激勵(lì)系數(shù)之和其中：負(fù)激勵(lì)系數(shù)=崗位系數(shù)個(gè)人綜合考評(píng)系數(shù)崗位負(fù)激勵(lì)從參與負(fù)激勵(lì)崗位人員的年薪未分配部分中進(jìn)行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)不僅僅是與土地、人力與資本這些傳統(tǒng)資源并存的另一類資源，而且是當(dāng)今唯一有意義的一種資源。彼得.杜拉克企業(yè)訓(xùn)的全面評(píng)估方案捷盟咨詢公司 培訓(xùn)部經(jīng)理 徐劍中國(guó)加入 WTO，企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也就更加激烈，許多企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用，于是乎紛紛加強(qiáng)部培訓(xùn)！但是，如何去評(píng)估培訓(xùn)的效果，如

44、何評(píng)估培訓(xùn)是否有價(jià)值，歷來是培訓(xùn)組織者較為關(guān)心和頭痛的事情。的確，當(dāng)問與受訓(xùn)員工的感覺時(shí)，他們的反應(yīng)通常都是“效果不錯(cuò)”或者“收獲頗多” ，但“不錯(cuò)”究竟到什么程度？“頗多”是什么意思？卻并非人人心中有數(shù)。許多培訓(xùn)活動(dòng)似乎僅僅是為公司裝點(diǎn)了門面，并未取得實(shí)質(zhì)性效果。許多企業(yè)的一把手已經(jīng)將培訓(xùn)看成是一項(xiàng)對(duì)未來的投資， 12 / 39他們就更加關(guān)注培訓(xùn)的實(shí)際效果了！那么作為一名主管，如何評(píng)估培訓(xùn)的效果？如何總結(jié)經(jīng)驗(yàn)將企業(yè)部的培訓(xùn)活動(dòng)開展得更好呢？以下我們將逐步分析企業(yè)培訓(xùn)主管應(yīng)該如何進(jìn)行全面的培訓(xùn)評(píng)估！企業(yè)的培訓(xùn)主管在進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估之前，首先必須明確進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的重要意義，只有端正了進(jìn)行評(píng)估的態(tài)度，

45、才能夠切實(shí)地將培訓(xùn)評(píng)估正確地開展下去。培訓(xùn)評(píng)估的重要意義1許多企業(yè)已經(jīng)將培訓(xùn)看成是一項(xiàng)對(duì)未來的投資，那么就應(yīng)該考察這種投資是否起到作用？也就是說培訓(xùn)是否真正起到作用了？無論對(duì)培訓(xùn)的組織部門還是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，投資培訓(xùn)的決策層都應(yīng)該明確回答這個(gè)問題。否則，就會(huì)產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于培訓(xùn)負(fù)責(zé)人組織下一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的立項(xiàng)和審批。2同時(shí)，作為培訓(xùn)負(fù)責(zé)部門應(yīng)全面掌握并控制培訓(xùn)的質(zhì)量，對(duì)不合格的培訓(xùn)，應(yīng)該與時(shí)找到失誤的地方進(jìn)行糾正，逐步提高員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目以與組織培訓(xùn)部門的滿意度。同時(shí)總結(jié)工作中成功的亮點(diǎn)，本著不斷改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量的原則，把培訓(xùn)工作越辦越好。3對(duì)參加者的知識(shí)、技能、態(tài)度的接受

46、與更新能力，綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評(píng)價(jià)。參與評(píng)估的學(xué)員和經(jīng)理等應(yīng)以對(duì)自己、對(duì)同事、對(duì)教員、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任的態(tài)度，正確認(rèn)識(shí)評(píng)估的重要性，客觀地、實(shí)事地進(jìn)行評(píng)估。4評(píng)估是為了改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。針對(duì)評(píng)估結(jié)果，重要的是要采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評(píng)過就完事了。培訓(xùn)評(píng)估的方法與層次在評(píng)估培訓(xùn)效果方面，當(dāng)前對(duì)培訓(xùn)評(píng)估進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)的模型占主導(dǎo)地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四層次模型（詳見表 1） ，這種評(píng)估工具較為實(shí)用，它不僅要求觀察學(xué)員的反應(yīng)和檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果，而且強(qiáng)調(diào)衡量培訓(xùn)前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的變化?？率蠈⒃u(píng)估活動(dòng)分為四個(gè)級(jí)別，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)

47、行評(píng)估。對(duì)于培訓(xùn)評(píng)估，總的規(guī)則是：一級(jí)評(píng)估：觀察學(xué)員的反應(yīng)；二級(jí)評(píng)估：檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果；三級(jí)評(píng)估：衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)；四級(jí)評(píng)估：衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的變化。表表 1 1 KirkpatrickKirkpatrick 培訓(xùn)四級(jí)評(píng)估模型培訓(xùn)四級(jí)評(píng)估模型評(píng)估級(jí)別主要容可以訊問的問題衡量方法一級(jí)評(píng)估：反應(yīng)層評(píng)估觀察學(xué)員的反應(yīng)受訓(xùn)者喜歡該培訓(xùn)課程么?課程對(duì)自身有用否？對(duì)培訓(xùn)講師與培訓(xùn)設(shè)施等有何意見？課堂反應(yīng)是否積極主動(dòng)？問卷、評(píng)估調(diào)查表填寫，評(píng)估訪談哦二級(jí)評(píng)估：學(xué)習(xí)層評(píng)估檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果受訓(xùn)者在培訓(xùn)項(xiàng)目中學(xué)到了什么?培訓(xùn)前后，受訓(xùn)者知識(shí)與技能方面有多大程度的提高？評(píng)估調(diào)查表填寫，筆試、績(jī)效考試，案例

48、研究三級(jí)評(píng)估：行為層評(píng)估衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上有沒有改變行為?由上級(jí)、同事、客戶、下屬進(jìn)行績(jī) 13 / 39受訓(xùn)者在工作中是否用到培訓(xùn)所學(xué)到的知識(shí)？效考核、測(cè)試、觀察和績(jī)效記錄四級(jí)評(píng)估：結(jié)果層評(píng)估衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的變化行為的改變對(duì)組織的影響是不是積極的?組織是否因?yàn)榕嘤?xùn)而經(jīng)營(yíng)的更順心更好？考察事故率、生產(chǎn)率、流動(dòng)率、士氣一級(jí)評(píng)估需要注意學(xué)員的反應(yīng)。因?yàn)闊o論教師怎樣認(rèn)真細(xì)致地備課，只要學(xué)員對(duì)某些課題不感興趣,他們就不會(huì)認(rèn)真地進(jìn)行學(xué)習(xí)；反應(yīng)層評(píng)估是指受訓(xùn)人員對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的看法，包括對(duì)材料、老師、設(shè)施、方法和容等等的看法。反應(yīng)層評(píng)估的主要方法是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查是在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，

49、收集受訓(xùn)人員對(duì)于培訓(xùn)項(xiàng)目的效果和有用性的反應(yīng)，受訓(xùn)人員的反應(yīng)對(duì)于重新設(shè)計(jì)或繼續(xù)培訓(xùn)項(xiàng)目至關(guān)重要。反應(yīng)問卷調(diào)查易于實(shí)施，通常只需要幾分鐘的時(shí)間。如果設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑挘磻?yīng)問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查的缺點(diǎn)是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓(xùn)人員在測(cè)試時(shí)的意見和情感之上的。個(gè)人意見的偏差有可能夸大評(píng)定分?jǐn)?shù)，而且，在培訓(xùn)課程結(jié)束前的最后一節(jié)課，受訓(xùn)人員對(duì)課程的判斷很容易受到經(jīng)驗(yàn)豐富的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者富有鼓動(dòng)性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓(xùn)人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評(píng)估時(shí)減弱受訓(xùn)人員原先對(duì)該課程不好的印象，從而影響評(píng)估結(jié)果的有效性。二級(jí)評(píng)估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西。這種檢查

50、可能以考卷形式進(jìn)行,也可能是實(shí)際操作；學(xué)習(xí)層評(píng)估是目前最常見、也是最常用到的一種評(píng)價(jià)方式。它是測(cè)量受訓(xùn)人員對(duì)原理、事實(shí)、技術(shù)和技能的掌握程度。學(xué)習(xí)層評(píng)估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓(xùn)組織者可以通過筆試、績(jī)效考核等方法來了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識(shí)以與技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識(shí)掌握程度的最直接的方法，而對(duì)一些技術(shù)工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績(jī)效考核來掌握他們技術(shù)的提高。另外，強(qiáng)調(diào)對(duì)學(xué)習(xí)效果的評(píng)價(jià)，也有利于增強(qiáng)受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。三級(jí)評(píng)估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程容并運(yùn)用到了工作中去，如果他們沒有深究學(xué)以致用,那么

51、就說明培訓(xùn)對(duì)每個(gè)參加的人而言都是一種浪費(fèi)；行為層的評(píng)估往往發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時(shí)間，由上級(jí)、同事或客戶觀察受訓(xùn)人員的行為在培訓(xùn)前后是否有差別，他們是否在工作中運(yùn)用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)。這個(gè)層次的評(píng)估可以包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對(duì)其培訓(xùn)前后行為變化的對(duì)比，以與受訓(xùn)人員本人的自評(píng)。這種評(píng)價(jià)方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關(guān)系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓(xùn)的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓(xùn)的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓(xùn)是無效的。四級(jí)評(píng)估要衡量培訓(xùn)是否有助公司業(yè)績(jī)的提高。如果一門課程達(dá)到了讓員工改變工作態(tài)度的目

52、的,那么就需要考察這種改變是否對(duì)提高公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起到了應(yīng)有的作用。結(jié)果層的評(píng)估上升到組織的高度，即組織是否因?yàn)榕嘤?xùn)而經(jīng)營(yíng)得更好了?這可以通過一些指標(biāo)來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動(dòng)率、質(zhì)量、員工士氣以與企業(yè)對(duì)客戶的服務(wù)等。通過對(duì)這樣一些組織指標(biāo)的分析，企業(yè)能夠了解培訓(xùn)帶來的收益。例如人力資源開發(fā)人員可以 14 / 39分析比較事故率，以與事故率的下降有多大程度歸因于培訓(xùn)，從而確定培訓(xùn)對(duì)組織整體的貢獻(xiàn)。結(jié)語結(jié)語企業(yè)從事培訓(xùn)評(píng)估的人員雖然也希望能夠得到投入產(chǎn)出的效果，然而企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師因?yàn)槿狈τ行У墓ぞ邊s很少能對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估。在評(píng)估某種培訓(xùn)活動(dòng)對(duì)組織績(jī)效的影響時(shí)，投入產(chǎn)出的比率所得到的

53、數(shù)值并不是那么有把握。當(dāng)前培訓(xùn)活動(dòng)的評(píng)估缺乏科學(xué)上可靠且有效的證據(jù)，并且有相當(dāng)多的評(píng)估不能被該企業(yè)的組織文化所接受。當(dāng)人們?cè)俅螌徱暸嘤?xùn)的目的一希望受訓(xùn)者可以將培訓(xùn)的容運(yùn)用到實(shí)際工作中去。企業(yè)的培訓(xùn)主管必須重視培訓(xùn)的全面評(píng)估，只有這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)的培訓(xùn)正確順利地開展下去，才能夠更好的提高企業(yè)培訓(xùn)部門的工作滿意度，才能夠真正發(fā)揮企業(yè)在培訓(xùn)方面投入的資金、人力和物力的作用。培訓(xùn)和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動(dòng)中心如果沒有把培訓(xùn)看作是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔(dān)了人力資源管理的責(zé)任。EWART KEEP有效培訓(xùn)評(píng)估的主要流程捷盟咨詢公司培訓(xùn)部經(jīng)理徐劍科學(xué)的培訓(xùn)評(píng)估對(duì)于了解

54、投資的效果，界定培訓(xùn)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，證明員工培訓(xùn)所做出的成績(jī)，非常重要。目前企業(yè)培訓(xùn)存在的最大問題在于無法保證有限的培訓(xùn)投入產(chǎn)生出理想的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)的效果難以評(píng)估。由于人們較為重視的是培訓(xùn)資金投入的問題或者如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題，許多企業(yè)沒有將精力放在培訓(xùn)的評(píng)估工作上，沒有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)評(píng)估工作的重要性。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行測(cè)評(píng)的方法單一，效果評(píng)估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后的一個(gè)簡(jiǎn)單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。這樣一來，并不能起到考評(píng)培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒有收到預(yù)期的回報(bào)。我們可以這樣說，培訓(xùn)評(píng)估是培訓(xùn)活動(dòng)長(zhǎng)期有效開展的重要保證措施，而遵循

55、良好的評(píng)估流程也是有效進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的重要保證措施。目前許多企業(yè)在重視培訓(xùn)的同時(shí)也紛紛開始進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估，但是絕大部分培訓(xùn)評(píng)估都會(huì)出現(xiàn)以下幾種主要的錯(cuò)誤： 15 / 39多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了有效的培訓(xùn)評(píng)估需求，但對(duì)培訓(xùn)評(píng)估的投入還不夠；或者不知道從何處著手進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估這一塊閑置。培訓(xùn)評(píng)估不全面也是常見的問題。多數(shù)的培訓(xùn)評(píng)估僅僅對(duì)培訓(xùn)課程中所授予的知識(shí)和技能進(jìn)行考核，沒有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績(jī)效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評(píng)估工作只是在最初級(jí)的層次上。許多企業(yè)每次培訓(xùn)活動(dòng)的評(píng)估情況缺乏系統(tǒng)的紀(jì)錄，評(píng)估所用的方法、測(cè)試的容、學(xué)員完成情況、測(cè)試的結(jié)果都能夠完整記

56、錄在案的企業(yè)不多；即使有關(guān)培訓(xùn)的容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業(yè)的管理，大多是零散的、無序的，沒有建立一個(gè)培訓(xùn)信息系統(tǒng)。這些都不便于對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行有效的分析，不便于下一步培訓(xùn)工作的開展。同時(shí)，還有很多企業(yè)重視培訓(xùn)評(píng)估，但是其評(píng)估卻與實(shí)際工作脫節(jié)。培訓(xùn)效果的檢驗(yàn)僅僅局限于培訓(xùn)過程中，沒有在實(shí)際的工作中進(jìn)行，造成了培訓(xùn)與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。遵循良好的培訓(xùn)評(píng)估流程是順利有效進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估活動(dòng)的關(guān)鍵！一般說來，有效的培訓(xùn)評(píng)估應(yīng)該包括如右圖所示十二個(gè)基本步驟：1、培訓(xùn)需求分析進(jìn)行培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的第一步，也是培訓(xùn)評(píng)估的第一步。如果說對(duì)沒有充分需求分析的培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，那么評(píng)估的結(jié)果多半是令人失

57、望的。對(duì)許多的管理層來說，培訓(xùn)工作“既重要又茫然” ，根本的問題在于企業(yè)對(duì)自身的培訓(xùn)需求不明確但又意識(shí)到培訓(xùn)的重要性。企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得企業(yè)培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業(yè)只是當(dāng)企業(yè)在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好的情況下才臨時(shí)安排培訓(xùn)工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。對(duì)于培訓(xùn)需求的制定，一些企業(yè)完全由員工本人提出培訓(xùn)的要求，培訓(xùn)主管部門簡(jiǎn)單予以同意或反對(duì)；一些企業(yè)培訓(xùn)主管不進(jìn)行需求分析，只憑經(jīng)驗(yàn)和模仿他人而機(jī)械地制定本企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃，或者按照前一年的計(jì)劃來制定，不根據(jù)實(shí)際情況制定今年的計(jì)劃；有的企業(yè)對(duì)培訓(xùn)需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話?？傊?，企業(yè)

58、沒有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工的生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合來仔細(xì)設(shè)計(jì)和主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)前不進(jìn)行細(xì)致深入的需求分析，對(duì)課程與設(shè)施不進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，以至于培訓(xùn)需求不明確、某些企業(yè)的培訓(xùn)變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。不管一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目是由什么原因引起的，培訓(xùn)主管都應(yīng)該通過培訓(xùn)需求分析來決定具體的知識(shí)、技能、態(tài)度的缺陷。培訓(xùn)需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調(diào)研法和問卷調(diào)查法。調(diào)查的對(duì)象主要集中在未來的受訓(xùn)人員和他們的上司，同時(shí)，還要對(duì)工作效率低的管理機(jī)構(gòu)與員工所在的環(huán)境實(shí)施調(diào)查，從而確定環(huán)境是否也對(duì)工作效率有所影響。溝通培溝通培訓(xùn)項(xiàng)目訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)果結(jié)果撰寫培撰寫培訓(xùn)評(píng)估訓(xùn)評(píng)估報(bào)告報(bào)告調(diào)整培

59、調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目訓(xùn)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)分統(tǒng)計(jì)分析原始析原始資料資料選擇評(píng)選擇評(píng)估衡量估衡量方法方法確定培確定培訓(xùn)評(píng)估訓(xùn)評(píng)估層次層次構(gòu)建培構(gòu)建培訓(xùn)評(píng)估訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫全面考全面考慮評(píng)估慮評(píng)估活動(dòng)活動(dòng)選定評(píng)選定評(píng)估對(duì)象估對(duì)象評(píng)估培評(píng)估培訓(xùn)前的訓(xùn)前的準(zhǔn)備準(zhǔn)備界定評(píng)界定評(píng)估目的估目的培訓(xùn)需培訓(xùn)需求分析求分析有效培訓(xùn)有效培訓(xùn)評(píng)估主要評(píng)估主要工作流程工作流程 16 / 392、界定評(píng)估目的在培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓(xùn)評(píng)估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓(xùn)評(píng)估的實(shí)施有助于對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的前景做出決定，對(duì)培訓(xùn)系統(tǒng)的某些部分進(jìn)行修訂，或是對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行整體修改，使其更加符合企業(yè)的需要。例如，培訓(xùn)材料是否體現(xiàn)企業(yè)

60、的價(jià)值觀念，培訓(xùn)師能否完整地將知識(shí)和信息傳遞給受訓(xùn)人員等。重要的是，培訓(xùn)評(píng)估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。3、評(píng)估需要培訓(xùn)前的準(zhǔn)備有效培訓(xùn)是多方積極參加的結(jié)果，有效的培訓(xùn)評(píng)估主要參加對(duì)象有：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)主管、受訓(xùn)員工、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等等。培訓(xùn)主管要想充分有效地開展培訓(xùn)評(píng)估活動(dòng)，那么最好能夠?qū)κ苡?xùn)部門和受訓(xùn)員工進(jìn)行以下三方面的培訓(xùn)前準(zhǔn)備：在參加培訓(xùn)前，申請(qǐng)者應(yīng)該知道自己希望從培訓(xùn)計(jì)劃中獲得什么？寫出一個(gè)簡(jiǎn)單的期望并列出參加培訓(xùn)會(huì)對(duì)工作帶來的好處；受訓(xùn)者可以根據(jù)這些期望目標(biāo)有的放矢的參加培訓(xùn)。讓所有受訓(xùn)員工知道參加培訓(xùn)并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講，而應(yīng)該帶著一些問題和設(shè)定