中小型企業(yè)人才吸引策略分析

1、 目錄引言21.中小企業(yè)在吸引人才方面存在的劣勢與優(yōu)勢21.1規(guī)模小，風險大31.3對個體依賴性強31.4缺乏良好的企業(yè)文化32.吸引人才機制的建立42.1樹立正確的用人觀念42.1.1全面人才觀421.2揚長避短，不拘一格降人才42.1.3充分考慮人才的需求52.1.4任人唯賢52.2創(chuàng)造吸引人才的各種條件62.2.1運用薪資、福利62.2.2運用職位72.2.3運用股權82.2.4運用企業(yè)文化82.2.5其它可以創(chuàng)造的條件92.3采用多種任用形式102.3.1部選拔102.3.2外部選聘102.3.3其他方式103.結論11參考文獻11致12中小型企業(yè)人才吸引策略摘 要在中小企業(yè)的生存與發(fā)

2、展過程中,人才起了關鍵性的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業(yè)，如何吸引人才便成為中小企業(yè)經營者都十分關心的問題。本文通過對中小企業(yè)發(fā)展狀況以與優(yōu)劣勢的分析，根據中小企業(yè)的特點，比較系統(tǒng)地提出了中小企業(yè)吸引人才的策略，包括樹立正確的用人觀念、創(chuàng)造吸引人才的系列條件以與采用外聘用相結合的選拔形式。在中小企業(yè)吸引人才的過程中，應根據企業(yè)外環(huán)境的實際情況，制定科學合理的人才策略，并在實際中不斷改進完善，使企業(yè)不僅能吸引人才，而且能留住人才，為企業(yè)所用。 關鍵詞：中小企業(yè)，人才，吸引策略。 引言中小企業(yè)在我國的國民經濟中具有重要的作用。統(tǒng)計資料表明，全國工

3、商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占90%以上，其產值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會；此外，中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。 發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢，從98年起政府有關促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿政策以與相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。1999年4月，中小企業(yè)促進法調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。 中小企業(yè)如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課

4、題。雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人才戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。 1. 中小企業(yè)在吸引人才方面存在的劣勢與優(yōu)勢 由于中小企業(yè)自身的特點和各種原因，中小企業(yè)在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由于中小企業(yè)自身的特點所決定的。 1.1規(guī)模小，風險大 不管是生產規(guī)模，還是人員、資產擁有量以與影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性不如大企業(yè)，無論部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大得多，在中小企業(yè)發(fā)展的風險要高于大企業(yè)，因此不利于吸引人才。 1.2用人復雜性，且地域性強中小企業(yè)分布在各行各業(yè)

5、中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術產業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領域，所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業(yè)往往活動圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進新的人才。而且有些企業(yè)位于中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，更難吸引人才。 1.3對個體依賴性強 個體對企業(yè)的貢獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進行生產經營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大，也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個

6、持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才。 1.4缺乏良好的企業(yè)文化 大多數中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。 雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比：中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在企業(yè)的發(fā)展的機會較多，成長空間大，容易發(fā)揮個人的特長，激發(fā)個人潛力，體現(xiàn)自己的能力，也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制。

7、 2.吸引人才機制的建立 根據中小企業(yè)的特點，具體可以從以下幾方面著手： 2.1 樹立正確的用人觀念2.1.1全面人才觀。從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。 由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業(yè)經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。 技術人才對企業(yè)經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多

8、數企業(yè)中。多數的情況是企業(yè)在有序的運作中推進技術進步和創(chuàng)新，技術人才也只是企業(yè)經營中一個重要的方面。 建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提，中小企業(yè)主要應建立如下人才觀： 首先人才是多樣性的：企業(yè)經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。 其次人才是多層次性的：企業(yè)經營中，各種人才應居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。 全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分

9、析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。 2.1.2揚長避短，不拘一格降人才 正確理解應試者和空缺職位之間的差距，對人才的態(tài)度應從“人才完美”到“人才不完美”。由于各種原因，中小企業(yè)有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。其實，對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點、不足?？偠灾藷o完人，企業(yè)進人不能一味追求高、精、尖，在絕大多數情況下，追求的是各類人

10、才的合理搭配。只有打破人才完美的觀點，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。同時，它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。 2.1.3充分考慮人才的需求 轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活”。很多中小企業(yè)認為人才追求的只是成功的事業(yè)，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以與社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面。在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活”成為人

11、才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè)財力有限，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進人才的戰(zhàn)略和政策。 2.1.4任人唯賢 雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親”，但仍有不少企業(yè) “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約，難以擺脫家族企業(yè)模式。這種情況應該糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區(qū)“親者不任”；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認為企業(yè)部沒有人才，總認為“外來的和尚會念經”。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，部選拔人才是一條有

12、效、便捷的用人途徑。由部選拔出來的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，比較有助于企業(yè)的發(fā)展。從外部選拔人才也是有效方法。近幾年TCL的吳士宏、榮事達的勞倫斯等所謂“空降兵”的出現(xiàn)，給很多企業(yè)帶來一個值得思考的問題。 2.2創(chuàng)造吸引人才的各種條件 中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住新一輪企業(yè)改革的時機，有效地利用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件，包括物質吸引和精神吸引。 2.2.1運用薪資、福利 考慮到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪獎金”

13、的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮： 首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。 其次，中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業(yè)也應重視協(xié)調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀

14、念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業(yè)在引進新人才后不會引起組織部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。針對不同行業(yè)、不同工作性質和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。 （1）對于從事技術工作的人才：對于高級技術人才可以根據他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提成的方式給予獎勵；而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。 （2）對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據

15、目標完成程度以與效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。 （3）對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁泶_定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費市場以與推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。 另外，企業(yè)應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規(guī)定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利、勞動保障制度。在西方近幾年來出現(xiàn)了福利比重急劇上升的趨勢，有報道說美國一些高科技企業(yè)的福利支出與工資的比例已經到了1：1的地步，姑且不論合理與否，至少放映了管理者通過各種措施謀求留住人才的一種迫切愿望。福利可

16、以體現(xiàn)在住房、休閑娛樂、醫(yī)療保健、生活設施等多方面。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。 2.2.2運用職位 人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業(yè)部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。

17、 在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)模快速增長或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經不適合企業(yè)發(fā)展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業(yè)部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業(yè)。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現(xiàn)新老交替。 2.2.3運用股權 在吸引人才方面企

18、業(yè)還可以順應企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法，從而在公司構建“利益共同體”，增強人才的責任心，充分激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。 （1）期股權：即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作績效的評價，以與與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業(yè)利益。 （2）干股：即企業(yè)送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用

19、股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。 （3）崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。 （4）貢獻股：即根據員工對企業(yè)的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產權改革的企業(yè)。 （5）知識股：即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業(yè)和人才雙方的利益。 每個企業(yè)都有自己的特點，引用股權的形式必然各不一樣。企業(yè)可以根據自身的實際情況靈活運用。 2.2.4運用企業(yè)文化 日本的士光敏夫說過：企業(yè)部的共

20、同價值觀是推動企業(yè)前進的動力，是看不見的企業(yè)方針、行動的準則。當一個企業(yè)的文化真正發(fā)揮作用時，可以起到其他管理手段達不到的作用。 我國中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。 企業(yè)文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時間逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以與以此為核心而形成了行為規(guī)、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業(yè)的文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構與其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企

21、業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。 2.2.5其它可以創(chuàng)造的條件 現(xiàn)在越來越多的人認為企業(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業(yè)除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協(xié)調的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。 （1）做好日常管理。創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規(guī)的企業(yè)形象。 （2）需有一個長遠的發(fā)展規(guī)劃與方略。由于社會的壓力，人們在擇業(yè)上越來越慎重，他們不僅看重企業(yè)的當前狀況更注重企業(yè)的未

22、來前景與自己身在其中的發(fā)展（這種發(fā)展本身具有對未來社會的適應性）機會。因此企業(yè)不僅要作好當前管理，還必須有一個長遠的發(fā)展規(guī)劃與方略。通俗地講企業(yè)要有一個“企業(yè)的夢”，同時企業(yè)還應有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系，它給進入企業(yè)的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。 除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態(tài)，從而長久地為企業(yè)作貢獻。 （3）企業(yè)主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。企業(yè)部各個層次、各個崗位的人員職位并非終身制，“能上能下”，優(yōu)勝劣汰，而且外部人員可以適時進入企業(yè)，為企業(yè)注入新鮮血液，真正做到人才順暢流動。 2.3

23、采用多種任用形式2.3.1部選拔 從企業(yè)部培養(yǎng)和選拔人才，有利于激勵企業(yè)員工；有利于培養(yǎng)人才；可靠性強、忠誠度相對較高；同主要供應商和用戶的重要關系可保持完整無損。但也可能造成“近親繁殖”或企業(yè)難以擺脫傳統(tǒng)模式，競爭力不強。在很多情況下是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。 2.3.2外部選聘 從外部選拔人才可防止“近親繁殖”，選擇余地大，有助于維護選拔的嚴肅性，難以擺脫以往不良慣性，能相對比較公平的處理企業(yè)長期積累的疑難雜癥。但選拔者應把握尺度，否則有可能挫敗企業(yè)部員工積極性，甚至造成高離職率。 外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有： （1）通過招聘廣告、人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。 （2）加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。 （3）從