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文檔簡介

1、2010年下半年-系統(tǒng)集成項目管理工程師-試題解析-下午試題試題一(15 分) 閱讀下列說明,回答問題 1 至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】某信息系統(tǒng)集成公司(承建方)成功中標當?shù)卣巢块T(建設(shè)方)辦公場所的一項信息系統(tǒng)軟件升級改造項目。項目自 2 月初開始,工期 1 年。承建方項目經(jīng)理制定了相應(yīng)的進度計劃,將項目工期分為四個階段:需求分析階段計劃 8 月底結(jié)束;設(shè)計階段計劃9 月底結(jié)束;編碼階段計劃 11 月底結(jié)束;安裝、測試、調(diào)試和運行階段計劃次年 2 月初結(jié)束。當年 2 月底,建設(shè)方通知承建方,6 月至 8 月這 3 個月期間因某種原因,無法配合項目實施。經(jīng)雙方溝通后

2、達成一致,項目仍按原合同約定的工期執(zhí)行。由于該項目的按時完成對承建方非常重要,在雙方就合同達成一致后,承建方領(lǐng)導(dǎo)立刻對項目經(jīng)理做出指示:(1)招聘新人,加快需求分析的進度,趕在 6 月之前完成需求分析;(2) 6 月至 8 月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計工作。項目經(jīng)理雖有不同意見,但還是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示立即修改了進度管理計劃并招募了新人,要求項目組按新計劃執(zhí)行,但項目進展緩慢。直到 11月底項目組才剛剛完成需求分析和初步設(shè)計?!締栴} 1】(3 分)除案例中描寫的具體事項外,承建方項目經(jīng)理在進度管理方面可以采取哪些措施?供選擇答案(將正確選項的字母填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)):A、開發(fā)拋棄型原型B、績效評

3、估C、偏差分析D、編寫項目進度報告E、確認項目范圍F、發(fā)布新版項目章程【問題 2】(6 分) (1)基于你的經(jīng)驗,請指出承建方領(lǐng)導(dǎo)的指示中可能存在的風險,并簡要敘述進行變更的主要步驟。(2)請簡述承建方項目經(jīng)理得到領(lǐng)導(dǎo)指示之后,如何控制相關(guān)變更?!締栴} 3】(6 分) 針對項目現(xiàn)狀,請簡述項目經(jīng)理可以采用的進度壓縮技術(shù),并分析利弊?!窘馕觥俊緦栴}1的解析】因建設(shè)方無法在預(yù)定的時間內(nèi)配合需求分析,因此承建方更新了進度計劃,為了確保在新進度計劃規(guī)定的6 月之前完成需求分析、6 月至 8 月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計工作,項目經(jīng)理應(yīng)該對項目的執(zhí)行情況進行密切的監(jiān)控,對項目進行績效評估、對出現(xiàn)的偏

4、差分析原因、制定針對性的糾正措施、將項目的進度及時通報、并在階段末對項目進行及時的確認。問題1答案的出處在中級教程的P270進度控制,進度控制的一般技術(shù)有:1.進展報告2.進度變更控制系統(tǒng)3.績效測量4.項目管理軟件5.偏差分析6.跟蹤甘特圖7.情景分析、進度壓縮、資源平衡、制定進度的工具因此答案是1.進展報告、3.績效測量和5.偏差分析只有項目的目標、項目經(jīng)理發(fā)生變動時,才考慮發(fā)布新的項目章程,而開發(fā)拋棄型原型是要浪費時間,耽誤進度的。本人建議在進度管理方面可以采取的頭3個措施的順序是: B、績效評估C、偏差分析D、編寫項目進度報告余下的3個選項里E、確認項目范圍也有一些道理?!緦栴}2的解

5、析】可能存在的風險:需求存在質(zhì)量問題如遺漏、誤解,系統(tǒng)設(shè)計工作閉門造車。變更管理的主要步驟:走事先制定的進度變更流程;對進度變更的影響進行評估,對引起進度變更的因素施加影響,以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展;把評估結(jié)果報告有關(guān)的各方,由CCB批準或拒絕變更;確定項目進度已經(jīng)變更;并書面記錄下來變更過程以便對變更進行追蹤。承建方項目經(jīng)理得到領(lǐng)導(dǎo)指示之后,控制相關(guān)變更的方法:對變更影響進行分析,制定相應(yīng)的措施如計算出需要招聘的人數(shù),對新人進行培訓(xùn),加強對進度的監(jiān)控,對出現(xiàn)的偏差進行分析并及時采取必要的糾正措施,記錄變更過程以便追蹤?!緦栴}3的解析】進度壓縮在不改變項目范圍,滿足進度制約條件、強加

6、日期或其他進度目標的前提下,縮短項目的進度時間。進度壓縮的技術(shù)有趕工、縮小項目范圍以及快速跟進。招聘新人、加班加點屬于趕工,這是最常用的辦法,加快了進度,增加了成本,加班時間常了還影響質(zhì)量和士氣。把項目工作外包出去屬于縮小項目范圍。這同樣會加快進度,但增加成本,難以管理對外包工作的質(zhì)量。優(yōu)化流程屬于快速跟進。這種方法不會引起成本的增加,但要求項目經(jīng)理有較高的管理水平。【試題二】閱讀下列說明,回答問題 1 至問題 4,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?!菊f明】某項目經(jīng)理將其負責的系統(tǒng)集成項目進行了工作分解,并對每個工作單元進行了成本估算,得到其計劃成本。各任務(wù)同時開工,開工 5 天后項目經(jīng)理對進度情況

7、進行了考核,如下表所示:任務(wù)計劃工期(天)計劃成本(元/天)已發(fā)生費用已完成工作量甲1020001600020%乙930001300030%丙1240002700030%丁1320001900080%戊718001000050%合計     【問題 1】(6 分)請計算該項目在第5天末的PV、EV值,并寫出計算過程?!締栴} 2】(5 分)請從進度和成本兩方面評價此項目的執(zhí)行績效如何,并說明依據(jù)?!締栴} 3】(2 分)為了解決目前出現(xiàn)的問題,項目經(jīng)理可以采取哪些措施?【問題 4】(2 分)如果要求任務(wù)戊按期完成,項目經(jīng)理采取趕工措施,那么任務(wù)戊的

8、剩余日平均工作量是原計劃日平均工作量的多少倍?解析本題主要聚焦于掙值分析。對問題 1的解析第5天末的PV、EV值分別為64000和25000,計算過程如下:PV = (2000 + 3000 + 4000 + 2000 + 1800)*5 = 64000EV = 2000*5*20% + 3000*5*30% + 4000*5*30% + 2000*5*80% + 1800*5*50% = 2000 + 4500 + 6000 + 8000 + 4500 =25000對問題 2的解析AC = 85000現(xiàn)在項目:進度落后,這是因為SPI = EV/PV =25/64 = 0.39成本超支,這是

9、因為CPI = EV/AC =25/85 = 0.29對問題 3的解析對于進度落后,項目經(jīng)理可以進度壓縮技術(shù)如趕工、縮小范圍、快速跟進,具體地措施有:1.投入更多的資源以加速活動進程;2.指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作;3.減小活動范圍或降低活動要求;4.通過改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。對于成本超支,項目經(jīng)理先分析原因,再找出針對性的對策如改進方法、優(yōu)化方案、提高效率等。對問題 4的解析戊每天計劃的工作量是:1800*7/7戊的剩余工作量的預(yù)算是:1800*5*50% + 1800*2要完成戊的剩余工作量,戊得每天完成:(1800*5*50% + 1800*2)/2那么任務(wù)戊的剩余

10、日平均工作量是原計劃日平均工作量的 (2.5 + 2 )/2 = 2.25 倍。【試題三】閱讀下列說明,回答問題1至問題4,將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某市石油銷售公司計劃實施全市的加油卡聯(lián)網(wǎng)收費系統(tǒng)項目。該石油銷售公司選擇了系統(tǒng)集成商M作為項目的承包方,M公司經(jīng)石油銷售公司同意,將系統(tǒng)中加油機具改造控制模塊的設(shè)計和生產(chǎn)分包給專業(yè)從事自動控制設(shè)備生產(chǎn)的H公司。同時,M公司任命了有過項目管理經(jīng)驗的小劉作為此項目的項目經(jīng)理。小劉經(jīng)過詳細的需求調(diào)研,開始著手制定項目計劃,在此過程中,他仔細考慮了項目中可能遇到的風險,整理出一張風險列表。經(jīng)過分析整理,得到排在前三位的風險如下:1、

11、項目進度要求嚴格,現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進度要求;2、現(xiàn)有項目人員中有人員流動的風險;3、分包商可能不能按期交付機具控制模塊,從而造成項目進度延誤。針對發(fā)現(xiàn)的風險,小劉在做進度計劃的時候特意留出了20%的提前量,以防上述風險發(fā)生,并且將風險管理作為一項內(nèi)容寫進了項目管理計劃。項目管理計劃制定完成后,小劉通知了項目組成員,召開了第一次項目會議,將任務(wù)布置給大家。隨后,大家按分配給自己的任務(wù)開展了工作。第四個月底,項目經(jīng)理小劉發(fā)現(xiàn)H公司尚未生產(chǎn)出聯(lián)調(diào)所需要的機具樣品。H公司于10天后提交了樣品,但在聯(lián)調(diào)測試過程中發(fā)現(xiàn)了較多的問題,H公司不得不多次返工。項目還沒有進入大規(guī)模的安裝實施階段,20%

12、的進度提前量就已經(jīng)被用掉了,此時,項目一旦發(fā)生任何問題就可能直接影響最終交工日期?!締栴}1】(4分)請從整體管理和風險管理的角度指出該項目的管理存在哪些問題。以下答案僅供參考:整體管理方面可能存在的問題:1.M公司選擇的分包商H公司不合適,或簽訂的合同有問題。2.在制定項目計劃時,小劉不應(yīng)獨自制定項目計劃,而應(yīng)讓大家參與制定。3.沒有進行合同管理,缺乏對分包商合同執(zhí)行過程的監(jiān)控,缺乏階段驗收。風險管理方面可能存在的問題:1.小劉不能獨自識別風險,應(yīng)采取訪談、專家判斷、頭腦風暴、SWOT分析、檢查表、圖表技術(shù)等方法,在這個過程讓組員參與。2.20%的預(yù)留沒有確切的根據(jù),或者僅預(yù)留20%的提前量來

13、防范進度落后的風險是不夠的,應(yīng)對已識別的風險制定可行的應(yīng)對計劃。3.沒有進行風險監(jiān)控?!締栴}2】(3分)項目經(jīng)理小劉為了防范風險發(fā)生,預(yù)留了20%的進度提前量,在風險管理中這叫做(1)。在風險管理的各項活動中,頭腦風暴法可以用來進行(2),風險概率及影響矩陣可用來進行(3)。以下答案僅供參考:(1)儲備金、或叫預(yù)留、或叫應(yīng)急儲備(2)風險識別(3)風險定性分析【問題3】(2分)針對“項目進度要求嚴格,現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進度要求”這條風險,請?zhí)岢瞿愕膽?yīng)對措施。以下答案僅供參考:1.一般的風險應(yīng)對措施有回避、接受、轉(zhuǎn)移和減輕。針對上述風險,應(yīng)采取如制定應(yīng)急計劃(如增加合格人員)主動接受、把

14、部分工作外包給專業(yè)公司等風險轉(zhuǎn)移措施、加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)等減輕措施?!締栴}4】(6分)針對“分包商可能不能按期交付機具控制模塊,從而造成項目進度延誤”這條風險,結(jié)合案例,分別按避免、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)四種策略提出具體應(yīng)對措施。以下答案僅供參考:1.避免。經(jīng)石油銷售公司同意,選用比H公司更有實力的分包商;或經(jīng)石油銷售公司同意,改變原設(shè)計方案,不再改造加油機具。2.轉(zhuǎn)移。請監(jiān)理,或與H公司簽訂固定總價合同、或讓H公司簽訂履約保證書等。3.減輕。加強對分包商的過程監(jiān)控、讓分包商事先快速制作原型等方法。4.應(yīng)急響應(yīng)。M公司/分包商請行業(yè)高手緊急救火?!驹囶}四】閱讀下列說明,回答問題1至問題3,將解

15、答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?!菊f明】某公司為當?shù)匾患視觊_發(fā)圖書資料垂直搜索引擎產(chǎn)品,雙方詳細約定了合同條款,包括合同金額、產(chǎn)品驗收標準等。此項目是該公司獨立承擔的一個小型項目,項目經(jīng)理小張兼任項目技術(shù)負責人。項目進行到設(shè)計階段后,由于小張從未參與過垂直搜索引擎的產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品設(shè)計方案經(jīng)過兩次評審后仍未能通過。公司決定將小張從該項目組調(diào)離,由小李接任該項目的項目經(jīng)理兼技術(shù)負責人。小李仔細查閱了小張組織撰寫的項目范圍說明書和產(chǎn)品設(shè)計方案后,進行了修改。小李將原定從頭開發(fā)的方案,修改為通過學習和重用開源代碼來實現(xiàn)的方案。小李還相應(yīng)地修改了小張組織編寫的項目范圍說明書,將其中按照項目生命周期

16、分解得到的大型分級目錄列表形式的WBS改為按照主要可交付物分解的樹形結(jié)構(gòu)圖形式,減少了WBS的層次。小李提出的設(shè)計方案和項目范圍說明書,得到了項目干系人的認可,通過了評審。【問題1】(5分)結(jié)合本案例,判斷下列選項的正誤(填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi),正確的選項填寫“”,錯誤的選項填寫“×”)(1) 項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。()(2) 項目范圍說明書通過了評審,標志著完成了項目范圍確認工作。() (3) 小李修改了項目范圍說明書,但原有的項目范圍管理計劃不需要變更。()(4) 小李編寫的項目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗收標準等重要合同條款。()(5) 通過評審后,新項

17、目范圍說明書將成為該項目的范圍基準。()【問題2】(4分)請簡述小李組織編寫的項目范圍說明書中WBS的表示形式與小張組織編寫的范圍說明書中WBS的表示形式各自的優(yōu)缺點及適用場合?!締栴}3】(6分)結(jié)合項目現(xiàn)狀,請簡述在項目后續(xù)工作中小李應(yīng)如何做好范圍控制工作。以下答案僅供參考:【問題1】(1) 項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。()(2) 項目范圍說明書通過了評審,標志著完成了項目范圍確認工作。(×)項目范圍確認工作每階段都應(yīng)進行。如果是“項目范圍說明書通過了評審,標志著完成了本階段項目范圍確認工作”,這樣的陳述是正確的。(3)小李修改了項目范圍說明書,但原有的項目范圍

18、管理計劃不需要變更。(×)(4) 小李編寫的項目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗收標準等重要合同條款。()(5) 通過評審后,新項目范圍說明書將成為該項目的范圍基準。()范圍也是漸進明晰的,先有、先確定范圍說明書,然后才有WBS。如果扣字眼,應(yīng)該是(5)通過評審后,新項目范圍說明書將成為該項目范圍的早期基準。()【問題2】1.小張使用的大型分級目錄列表形式的WBS:優(yōu)點:表示的分類較多,容量較大,易于修改。缺點:不直觀適用場合:表示大型項目的WBS,易于裝訂成冊,適合在項目管理軟件中表示W(wǎng)BS2.小李使用的樹形結(jié)構(gòu)圖形式的WBS:優(yōu)點:直觀,結(jié)構(gòu)清晰缺點:不能用來表示大型項目的WBS,不易

19、修改適用場合:中小型項目【問題3】在項目后續(xù)工作中小李應(yīng)該做好如下范圍控制工作:1. 及時溝通,邀請客戶階段驗收,對階段成果及時確認,文檔及時歸檔2.及時進行范圍變更控制,如:a)確認范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生b)對造成范圍變更的因素施加影響,以確保這些變更得到一致的認可c)當范圍發(fā)生變更時,對實際的變更進行管理【試題五】閱讀下列說明,回答問題 1 至問題 3,將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某公司的質(zhì)量管理體系中的配置管理程序文件中有如下規(guī)定:1、由變更控制委員會(CCB)制定項目的配置管理計劃;2、由配置管理員(CMO)創(chuàng)建配置管理環(huán)境;3、由 CCB 審核變更計劃;4、項目中配

20、置基線的變更經(jīng)過變更申請、變更評估、變更實施后便可發(fā)布;5、CCB 組成人員不少于一人,主席由項目經(jīng)理擔任。公司的項目均嚴格按照程序文件的規(guī)定執(zhí)行。在項目經(jīng)理的一次例行檢查中,發(fā)現(xiàn)項目軟件產(chǎn)品的一個基線版本(版本號 V1.3)的兩個相關(guān)聯(lián)的源代碼文件仍有遺留錯誤,便向 CMO 提出變更申請。CMO 批準后,項目經(jīng)理指定上述源代碼文件的開發(fā)人員甲、乙修改錯誤。甲修改第一個文件后將版本號定為 V1.4,直接在項目組內(nèi)發(fā)布。次日,乙修改第二個文件后將版本號定為 V2.3,也在項目組內(nèi)發(fā)布?!締栴} 1】(6 分)請結(jié)合案例,分析該公司的配置管理程序文件的規(guī)定及實際變更執(zhí)行過程存在哪些問題?【問題 2】

21、(3 分)請為案例中的每項工作職責指派一個你認為最合適的負責角色。(在答題紙相應(yīng)的單元格中畫“”,每一列最多只能有一個單元格畫“”,多畫、錯畫“”不得分) 工作負責人編制配置管理計劃創(chuàng)建配置管理環(huán)境審核變更計劃變更申請變更實施變更發(fā)布CCB      CMO      項目經(jīng)理      開發(fā)人員      【問題 3】(6 分)請就配置管理,判斷以下概念的正確性(在答題紙對應(yīng)欄內(nèi),正確的畫“”,錯誤的畫“×”):(1) 配置識別、變更控制、狀態(tài)報告、配置審計是軟件配置管理包含的主要活動。()(2) CCB 必須是常設(shè)機構(gòu),實際工作中需要設(shè)定專職人員。 (×)(3) 基線是軟件生存期各個開發(fā)階段末尾的特定點,不同于里程碑。 (×)(4) 動態(tài)配置庫用于管理基線和控制基線的變更。 (×)(5) 版本管理是對項目中配置項基線的變更控制。 (×)(6) 配置項審計包括功能配置審計和物理配置審計。 ()以下答案僅供參考:【問題 1】(6 分)請結(jié)合案例,分析該公司的配置管理程序文件的規(guī)定及實際變更執(zhí)

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