1587-如何打造團(tuán)隊(duì)凝聚力

1、團(tuán)隊(duì)凝聚力分析能用眾力者無敵于天下，這里說的眾力是指團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是繼群體、團(tuán)體、隊(duì)伍之后誕生發(fā)展起來的新型組織形式，因?yàn)樗陨硭哂械膹?qiáng)大的功能和全新的組織理念，在短短的幾年時間里，已發(fā)展成為企業(yè)的主要組織形式。對于企業(yè)而言，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)決定了企業(yè)凝聚力的大小，也決定了企業(yè)自身核心競爭力的大小。一個成熟的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)更加健康快速發(fā)展的助推器，可以說，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展正是由團(tuán)隊(duì)的凝聚力和持續(xù)性決定的，而團(tuán)隊(duì)的爆發(fā)力則在企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展中起著關(guān)鍵性的作用。因此，企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是提升企業(yè)凝聚力的最有效手段，建設(shè)一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是現(xiàn)代企業(yè)在參與競爭中不可回避的課題。當(dāng)前，很多企業(yè)還沒有真正理解團(tuán)隊(duì)的作用，沒有找到

2、團(tuán)隊(duì)有效的組織形式和管理模式，因此，也就不能讓自己的團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出大作用。對企業(yè)而言，團(tuán)隊(duì)好像是一個必須使用的新穎稱呼，許多企業(yè)正是在這種想法的指導(dǎo)下將自己原有的群體、隊(duì)伍或團(tuán)體改名為團(tuán)隊(duì)。這樣做是否合適？可見，對于企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，必須要有一個明確的定位，即為什么企業(yè)的隊(duì)伍可以稱為團(tuán)隊(duì)？    1.團(tuán)隊(duì)的重要性    韓非子是春秋戰(zhàn)國時期著名的雄辯家，他曾經(jīng)講過"力不敵眾，志不盡務(wù)，與其用一人，不如用一國"，這就是說一個人的力氣是不能與眾人抗衡的，在今天激烈的社會競爭中，一個人不可能什么都會，也不可

3、能什么都懂，更不可能面面俱到。所以在企業(yè)運(yùn)作的時候，與其重一人，不如重一個團(tuán)隊(duì)，這就是團(tuán)隊(duì)的重要性。    俗話說："三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮"，這里談到的就是團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢。諸葛亮智力超群，要找出一個能與之對抗的人來與他較量，實(shí)在有點(diǎn)困難，但如果大家都同心協(xié)力發(fā)揮作用，也是能夠戰(zhàn)勝諸葛亮的。可是在三國演義中，諸葛亮舌戰(zhàn)群雄，為何能以一人之力戰(zhàn)勝眾人呢？這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)更加強(qiáng)調(diào)個人的合作性，要求每個人都致力于團(tuán)隊(duì)整體的協(xié)同工作，所以合作能力有時甚至比個人的知識更加重要。舌戰(zhàn)群雄中，群雄各自為戰(zhàn)，每個人都從自己的角度出發(fā)看問題，并沒有構(gòu)成真正意

4、義上的團(tuán)隊(duì)，只能稱為一個群體。由此可見，如果沒有一個好的運(yùn)作方式，三個臭皮匠合在一起，還是不見得會勝過一個諸葛亮。從這個比喻中可以看出團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵在于要把成員結(jié)合成為一個集體，并且要通過好的運(yùn)作才能真正發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的作用。    2.團(tuán)隊(duì)的核心問題    曹操在與袁紹交談時講到，"聚天下之精英，以道御之，則無所不可"。翻譯為白話文就是說聚集天下的精英人物，用正義和技巧來加以管理，就可以達(dá)到任何目的了。在這里，道既是指道義、道理，也包含了方法、技巧的意思，用當(dāng)代管理學(xué)的思路來分析，它正講到了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的

5、兩個核心問題，一個是人員問題，一個是管理問題。    從文字構(gòu)成的角度來看，"團(tuán)"字的中間是一個才字，才代表人才，四周是一個框，這似乎象征了一個被框子限制著的正在行動的人，這個框子就是要大家共同遵守的計(jì)劃、愿景和制度，通過這些大家共同的主張，將人聚在一起來共同行動，因此，團(tuán)隊(duì)首先的要求是將人才聚集在一起。    第二個核心問題就是管理問題，"隊(duì)"字的意思就是行列，是具有一定性質(zhì)的集體，也就是通過管理而目標(biāo)一致、群策群力的一個集體。企業(yè)是一個經(jīng)濟(jì)體，企業(yè)的最終目的是達(dá)到經(jīng)濟(jì)收益

6、的最大化，存在于企業(yè)中的人也并非都是不可挑剔的，用愛因斯坦的話來說，"人與人的相互交往和協(xié)調(diào)一致是有限度的"，要讓一個集體目標(biāo)一致，需要大家有相同的意愿，更需要管理的引導(dǎo)、通過激勵的促進(jìn)來實(shí)現(xiàn)?！景咐空麄€團(tuán)隊(duì)的合作可以通過一個動物現(xiàn)象來說明。一群南飛的大雁，如果獵人把飛在最前頭的一只雁打掉，后面的一只就會往前補(bǔ)上去，因?yàn)檠闳盒枰粋€隊(duì)形才能使續(xù)航力增加，而續(xù)航力決定了飛行的距離。在物競天擇的環(huán)境之下，雁群為了飛得更遠(yuǎn)，就要考慮到合作問題。比如它們本身是一個大團(tuán)隊(duì)，每只雁都是大團(tuán)隊(duì)的成員，一只只雁的運(yùn)作推動了整個雁群飛行的方向和距離，它們整個團(tuán)隊(duì)的合作，只有保持隊(duì)形才能增加

7、續(xù)航力，從而增加它們的生存能力（生存機(jī)會）。但是如果獵人把一群野牛中前面領(lǐng)頭的打掉，這群野牛則會亂成一團(tuán)，好久之后它們才能重新整合出新的隊(duì)形。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的核心能力塑造成功的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，需要團(tuán)隊(duì)核心能力的發(fā)揮，而團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的核心能力塑造，則是由諸多因素共同決定的，可以將這些因素分為8大自覺力。    1.具有共同分享愿景的自覺力    一群人集中在一起并不能被稱為團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一些很特殊的能力，要共同分享愿景。共同分享愿景，就是每個人心目中都有一個想法，你希望企業(yè)成為什么樣子，你必須要給你的合作伙伴什么，要讓合作伙伴怎么

8、樣，這就是每個人的愿景。如果大家都閉口不講，不愿意去跟別人分享自己的愿景，就不容易產(chǎn)生默契，大家都悶起來，把自己的想法憋在心里，這樣將會在人與人之間產(chǎn)生心理距離。所以，團(tuán)隊(duì)的核心能力塑造首先要有共同分享愿景的自覺力。    2.具有共同承擔(dān)風(fēng)險與成敗的自覺力    團(tuán)隊(duì)的成功，不是哪一個人的成功，而是每個人共同努力的結(jié)果，每個人的力量缺一不可。所有的團(tuán)隊(duì)成員，當(dāng)集合成一個團(tuán)隊(duì)時，他不在強(qiáng)調(diào)個體，而要強(qiáng)調(diào)大家是一組人，是一個榮辱與共的整體。要取得成功，不是哪一個人的事情，而是需要大家共同努力?！景咐咳绻患移髽I(yè)產(chǎn)品

9、賣得很好，銷售單位會說，"哎呀，都是我的功勞，都是我的功勞"。銷售人員在一線作戰(zhàn)，晚上可能10點(diǎn)多還在跟客人談生意。企業(yè)效益好，如果銷售單位認(rèn)為是它的功勞，那么生產(chǎn)單位的人呢，他們認(rèn)為如果沒有自己的生產(chǎn)，沒有嚴(yán)格把關(guān)，沒有把質(zhì)量做好，怎么會有好的產(chǎn)品賣呢？研發(fā)人員也會想，研發(fā)的功勞也不小，他們通過仔細(xì)觀察，了解了消費(fèi)者喜歡什么樣的產(chǎn)品，然后通過與客戶的互動才設(shè)計(jì)出好的產(chǎn)品。沒有好的研發(fā)設(shè)計(jì)，怎么會有好的產(chǎn)品？每一個部門的人可能都會這樣思考，用自己比較重要的眼光來審視別人。    在企業(yè)中，到底誰重要？其實(shí)大家都很重要，每個人都應(yīng)恪盡職

10、守，只有這樣，整個團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作才能夠成功。這就像人的肺臟比較重要，心臟比較重要，肝臟比較重要，腎臟也比較重要，其實(shí)都重要，缺一不可，大家在一起工作既有分工，但也應(yīng)協(xié)調(diào)一致，只有大家都想到自己對整體的重要性，才能產(chǎn)生承擔(dān)風(fēng)險與成敗的自覺力。3.具有充滿互動與熱情溝通的自覺力    如果開會時一個高階主管坐在上面問大家有沒有什么問題，結(jié)果大家坐在下面都不說話，高階主管再問有沒有什么意見，大家還是不說話，這就意味著大家把自己的想法憋在心里，這樣就不能產(chǎn)生互動，不能熱情溝通。美國的第二大玩具制造商的員工在開會的時候，如果主管在上面問有沒有問題，會有一大堆人舉手不斷

11、地發(fā)表意見。在企業(yè)中，如果大家不愿意溝通，不充分的溝通，都把話悶在心里不講，這就是沒有溝通熱情。如果每個人都愿意溝通，愿意跟別人交流，這樣才能使企業(yè)團(tuán)隊(duì)充滿活力、產(chǎn)生互動。    4.具有共同開放心胸、誠實(shí)、直接表達(dá)的自覺力    在團(tuán)隊(duì)的交流中，有時有人怕自己講的話傷害別人，就拐彎抹角地講，這樣別人不見得能夠聽得懂。所以溝通要直接表達(dá)，要誠實(shí)，要開放心胸地表達(dá)，這樣雖然表面看來有時會感到別扭，但事實(shí)上直接表達(dá)是最有效的。    5.具有不掩飾、不逃避問題的自覺力 

12、   不掩飾、不逃避問題也是團(tuán)隊(duì)交流過程中非常重要的問題，掩飾問題會導(dǎo)致問題的擴(kuò)大，逃避問題會導(dǎo)致問題的惡化，所以，團(tuán)隊(duì)的每個成員都要堅(jiān)持不掩飾、不逃避問題的自覺力，把問題處理在萌芽狀態(tài)，將不良后果降低到最小程度。    6.具有互相扶持、相互依賴的自覺力    在團(tuán)隊(duì)里，每個人都很重要，大家互相扶持、互相依賴，缺一不可，這樣才能構(gòu)成一個團(tuán)隊(duì)。例如，在冷兵器時代打仗的時候，像古希臘人、雅典人、克里斯人或斯巴達(dá)人組成的小方陣，每個人的盾牌都是拿在左手，保護(hù)著自己和自己旁邊的一個人，每一個

13、人都要對自己旁邊的一個人的右半邊形成保護(hù)作用，在打仗的時候，所有的方陣與方陣之間，進(jìn)行沖撞的時候，如果中間有一個人垮掉，就很容易被對手的方陣從缺口擠進(jìn)來，從而將整個方陣瓦解，所以前面的人倒下后，后面的人要趕快補(bǔ)上去，每個人都要互相掩護(hù)，這就是團(tuán)隊(duì)相互依賴的重要性。    7.具有共同認(rèn)知互相不可或缺的重要性的自覺力    團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知不可或缺，猶如人的內(nèi)臟，到底心臟重要，還是肺重要，還是肝重要，可不可以缺少哪一個，答案是不可能缺少哪一個。在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中，所有的人都分工合作，你負(fù)責(zé)那一塊，他負(fù)責(zé)這一塊，另外一個人負(fù)責(zé)

14、另外一塊，每個人通過負(fù)責(zé)不同的工作來分?jǐn)傉麄€團(tuán)隊(duì)的工作。但是每一項(xiàng)工作，都跟別人有關(guān)聯(lián)性，中間如果缺少一塊就會形成橫向縱向的連接斷層，因此，共同認(rèn)知互相不可或缺的重要性的自覺力是團(tuán)隊(duì)核心能力形成的必要條件。    8.具有共同認(rèn)識團(tuán)隊(duì)第一的自覺力    在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，要認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)第一，所有的個人利益要放在一旁，團(tuán)隊(duì)的利益要放在首要位置。在團(tuán)隊(duì)中，個人的合作能力，有的時候比個人的知識能力更加重要。例如，一個球隊(duì)中出現(xiàn)一兩個明星，就一定意味著這個球隊(duì)能打贏嗎？答案是不能肯定的，有的時候一個好的團(tuán)隊(duì)并沒有超級明星，每個人

15、的實(shí)力非常平均，而他們合作得很好，非常默契，這個團(tuán)隊(duì)就能夠贏那種所謂的有超級明星的隊(duì)伍。團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，也就是整體利益，如果被個人的主張所左右，或者個人違反規(guī)則，都有可能對整個團(tuán)隊(duì)造成損害，產(chǎn)生一些危及團(tuán)隊(duì)自身的后果?！咀詸z1-1】送你一朵美麗的花在整個團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，企業(yè)凝聚力是花蕊, 團(tuán)隊(duì)性質(zhì)定位、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成、管理制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)責(zé)任分工、團(tuán)隊(duì)溝通能力、后繼學(xué)習(xí)等等都是花瓣，要想保護(hù)花蕊，需要花瓣的支持。要想獲得企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成功，需要很多條件，你能給這朵美麗的花再添上幾片花瓣嗎？團(tuán)隊(duì)VS團(tuán)體并不是任何一群人集中在一起就可以稱為團(tuán)隊(duì)，同一輛公共汽車上的人是一個團(tuán)隊(duì)么？答案是否定的。來

16、自不同公司的許多人一起坐在培訓(xùn)室里上課，這是團(tuán)隊(duì)還是群體？這只能看成是群體，要真正理解團(tuán)隊(duì)的含義，需要對群體、隊(duì)伍、團(tuán)體、團(tuán)隊(duì)這四個概念進(jìn)行區(qū)分，重點(diǎn)是團(tuán)體和團(tuán)隊(duì)概念的區(qū)分。見表1-1。概念 含義側(cè)重點(diǎn)舉例群體 生理上發(fā)生聯(lián)系的同種生物個體組成的整體 生理共性一群人隊(duì)伍 有組織的行列，即通過紀(jì)律約束等管理起來的一個集體組織性游行隊(duì)伍團(tuán)體 有共同目標(biāo)、志趣的人所組成的集體共同目標(biāo)人民團(tuán)體團(tuán)隊(duì) 兼具團(tuán)體和隊(duì)伍的含義，指有共同目標(biāo)，有組織的高效率的工作形式共同目標(biāo)、組織性、管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)表11 團(tuán)體和團(tuán)隊(duì)概念的區(qū)分韋氏辭典中對團(tuán)隊(duì)(team)的解釋是兩匹或以上的馬套在一起拉，這就指出了團(tuán)隊(duì)必須首先是群

17、體（兩匹或以上的馬），不能是單槍匹馬的一個人；團(tuán)隊(duì)還是團(tuán)體，有一個共同目標(biāo)（同一個犁）；團(tuán)隊(duì)也是隊(duì)伍，應(yīng)該有組織（一起拉）。所以，一個好團(tuán)隊(duì)必然是： 為具有挑戰(zhàn)性的共同目標(biāo)組建在一起 組織起來一起系統(tǒng)地工作 為他們的目標(biāo)任務(wù)一起細(xì)分責(zé)任 互相依靠 能夠執(zhí)行大家共同的決定 圖1-1 團(tuán)隊(duì)形成流程圖【圖解】在這個最簡單的過程中，首先要建立一個由人才構(gòu)成的群體，然后通過企業(yè)目標(biāo)培訓(xùn)等方法使其成為團(tuán)體，再通過對其管理，使其有制度保障，最后，通過激勵等高級管理方法使其成長為團(tuán)隊(duì)。    一個好的團(tuán)隊(duì)，有挑戰(zhàn)性的共同目標(biāo)，大家組織在一起做系統(tǒng)的工作，有詳細(xì)的分工，這

18、種分工還都互相聯(lián)系，同時，每個人也要承擔(dān)部分責(zé)任，大家相互依賴，執(zhí)行共同的決定。只有這樣，高效率團(tuán)隊(duì)才可以形成。團(tuán)隊(duì)的信念及價值觀團(tuán)隊(duì)的信念及價值觀是團(tuán)隊(duì)愿景和目標(biāo)的升華，團(tuán)隊(duì)的愿景勾勒出了團(tuán)隊(duì)發(fā)展的終極方向，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)則描述了團(tuán)隊(duì)當(dāng)前追求的工作結(jié)果，而信念則是團(tuán)隊(duì)需要奉行的精神支柱，同樣的，價值觀刻畫了整個團(tuán)隊(duì)的行為依據(jù)。正如同道德中的良心底線一樣，如果信念發(fā)生偏差，團(tuán)隊(duì)就可能迷失方向,而價值觀發(fā)生偏差，團(tuán)隊(duì)就會蛻變成為了目的不擇手段的隊(duì)伍。一、影響團(tuán)隊(duì)好壞的價值觀細(xì)節(jié)差別1.愿意參與、貢獻(xiàn)構(gòu)思    與信任團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行交流，分享評價不同的想法，分享

19、價值觀，參與貢獻(xiàn)構(gòu)思，尊重別人做出的判斷，而且愿意自覺改善混亂狀況，每個人都認(rèn)為本身是團(tuán)隊(duì)的一員，每個人都必須在這個地方負(fù)起自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任，而不是說與自己不相干。     2.愿意信任其他的團(tuán)隊(duì)成員    團(tuán)隊(duì)做出決定后，大家就要遵守共同的一致同意的選擇，大家決定要這樣做，那么所有成員都要遵守，個人就要放棄自己的想法，尊重團(tuán)隊(duì)的決定，而且執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的決定時，個人是盡全力來做，而不是私底下沒有盡全力。    3.愿意有效地進(jìn)行交流    團(tuán)

20、隊(duì)必然由諸多成員組成，而諸多成員的交流就決定了團(tuán)隊(duì)的工作潛力和長久爆發(fā)力，俗話說"三人同了心，黃土變成金"，同心的過程就是交流的過程，就是達(dá)成一致的過程，愿意有效地進(jìn)行交流，這是決定價值觀結(jié)果的重要細(xì)節(jié)。    4.愿意分享和評價不同的想法    腦袋長在自己身上，想法生在自己腦中，所以說"千人千心"，每個人都會有自己的想法，但是，在團(tuán)隊(duì)中，想法一定要與大家分享，分享的過程就是相互評測糾正的過程，通過分享，大家彼此修正自己想法的偏失，通過評價，最終選擇出大家普遍認(rèn)可的最佳想法

21、。    5.愿意尊重別人做出的判斷    求同存異，就是要能夠保留異議，能夠容許不同想法的存在，雖然最終要產(chǎn)生大家普遍認(rèn)可的最佳想法，但對沒有取得普遍認(rèn)可的想法也能容忍其存在，或許這些想法經(jīng)過改良完善，將會成為新的大家普遍認(rèn)可的最佳想法。    6.愿意自覺改善混亂狀況    參與團(tuán)隊(duì)的管理，并敢于改善混亂狀況，在一般的情況下，混亂狀況的發(fā)生可能就是由團(tuán)隊(duì)成員自身因素引起的，所以，改善混亂狀況也就是"拿自己開刀"的

22、過程，不經(jīng)歷陣痛，就不可能迎來康復(fù)后的喜悅。    7.愿意尋找大家一致同意的選擇    大家各抒己見，但最后必然要尋找大家普遍認(rèn)可的最佳想法，而尋找大家一致同意的選擇的過程，則是團(tuán)隊(duì)價值觀的行為體現(xiàn)，放棄偏見、放棄自我主義、放棄本位主義、放棄好感主義，以公正的心態(tài)、以一切為團(tuán)隊(duì)的思想、以實(shí)用主義的指導(dǎo)依據(jù)，從備選項(xiàng)中尋找最佳選擇，這體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)價值觀在團(tuán)隊(duì)成員思想意識中的深度。    8.愿意支持并執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的決定     如果自己的想法

23、最后沒有成為大家普遍認(rèn)可的最佳想法，而自己又不愿意放棄這些想法，那么，是照著團(tuán)隊(duì)的決定來做，還是自己暗中堅(jiān)持自己的想法，另起爐灶搞自己的，或者執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的決定卻提出交換條件？作為成熟團(tuán)隊(duì)中積極的成員，自己付出大量論證卻沒被采納，自己一定很不甘心就此放手，以上的想法都是可能產(chǎn)生的。但是，在團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作中，學(xué)會支持，并堅(jiān)定不移地執(zhí)行團(tuán)隊(duì)地決定，這樣的意識和行為更能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的價值觀。【自檢2-1】    請您在以下的描述性話語中選出哪些是好的價值觀細(xì)節(jié)，并請?jiān)诶ㄌ杻?nèi)劃：     1告訴其他成員自己的想法（ ） 

24、   2管理好自己，但不要攪和進(jìn)別人的混亂中（ ）    3自己的想法不能隨便告訴別人，除非非常成熟（ ）    4自己的想法和團(tuán)隊(duì)的想法不一致，表現(xiàn)出對團(tuán)隊(duì)決定的支持，但并不去執(zhí)行（ ）    5尊重別人做出的判斷（ ）    6愿意分享和評價不同的想法（ ）    7信任團(tuán)隊(duì)其他成員的同時留有后退余地，擔(dān)心萬一情況發(fā)生變化（ ）   

25、 8貢獻(xiàn)自己的構(gòu)思（ ）【自檢2-2】 對照好的價值觀細(xì)節(jié)，你認(rèn)為你自己在哪些方面還需改進(jìn)，并提出你的改進(jìn)計(jì)劃。好的價值觀細(xì)節(jié) 實(shí)際行為改進(jìn)計(jì)劃愿意參與、貢獻(xiàn)構(gòu)思 愿意信任團(tuán)隊(duì)其他成員愿意有效地進(jìn)行交流愿意分享和評價不同的想法愿意尊重別人做出的判斷愿意自覺來改善混亂狀況 愿意尋找大家一致同意的選擇愿意支持并執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的決定二、通用汽車團(tuán)隊(duì)的信念及價值觀描述通用汽車團(tuán)隊(duì)是非常成功的團(tuán)隊(duì)之一，通用汽車團(tuán)隊(duì)的信念及價值觀描述也常被看作是團(tuán)隊(duì)信念及價值觀的典型，其具體內(nèi)容和其所包含的意義描述如下：     1.客戶滿意是通過團(tuán)隊(duì)合作取得的 &#

26、160;  通用汽車的團(tuán)隊(duì)有這樣的信念："客戶滿意是通過團(tuán)隊(duì)合作取得的"，這句話的意思就是全面的客戶滿意不是企業(yè)哪一個部門能夠單獨(dú)做得到的，客戶滿意是整個公司里全員運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)合作才能做出來的。    在整個企業(yè)中或企業(yè)的某個環(huán)節(jié)中，每個人要想到自己的下一個工序也是自己的客戶，產(chǎn)品做出來交給下一個環(huán)節(jié)去繼續(xù)加工，這下一個環(huán)節(jié)的人就是內(nèi)部顧客，而外部顧客是出錢買產(chǎn)品的終端顧客，那么，要讓顧客滿意，也就是要讓內(nèi)部顧客和外部顧客都滿意，這就要求每一個環(huán)節(jié)都聯(lián)系得非常好，則企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的差錯才會比較少，效率才會比較高，對外部

27、顧客才能提供比較滿意的服務(wù)。    2.建立團(tuán)隊(duì)聯(lián)合行動    建立團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合行動，而不是獨(dú)自的行動，大家行動一致，就像拔河一樣，能夠在需要用力拉時爆發(fā)出大家的拉力，所有的人一起用力，而不要各唱各的調(diào)，不要按照自己的習(xí)慣去辦事情。    在通用汽車團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作一致的聯(lián)合行動就是對公司價值觀的表達(dá)方式，當(dāng)然，公司也會通過其他方式來展示這種觀念，但作為一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，價值的最大化也是團(tuán)隊(duì)和企業(yè)所追求的終極目標(biāo)，所以，當(dāng)需要分工完成時，每個人各自為戰(zhàn)，但心中有團(tuán)隊(duì)整體的

28、價值觀和信念；當(dāng)聯(lián)合行動時，就不需要再強(qiáng)調(diào)這種價值觀和信念的觀念描述，而側(cè)重于配合的默契度，這種表現(xiàn)方式更具有實(shí)際意義。    3.負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任    負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是指所有的人要主動勇于承擔(dān)責(zé)任，勇?lián)厝危€要主動挖掘問題，主動找事情做。    任何團(tuán)隊(duì)與隊(duì)伍或團(tuán)體的不同就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)角色的實(shí)現(xiàn)方式不同，通用汽車團(tuán)隊(duì)也是一樣，如果團(tuán)隊(duì)成員將自我實(shí)現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)價值觀高度統(tǒng)一，則任何時候團(tuán)隊(duì)的管理工作就是團(tuán)隊(duì)成員的自我管理，也是相互管理和"我"來管理的模式，&q

29、uot;我"來管理就要求將"我"定位為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，主動實(shí)施管理。    4.重視溝通的工作    通用汽車團(tuán)隊(duì)非常重視溝通的工作，為此也為團(tuán)隊(duì)溝通提供了大量的場所，例如工作間之外獨(dú)立的會談角，甚至在餐廳開辟了專門的獨(dú)立區(qū)域供午餐時間的溝通使用，最主要的是，團(tuán)隊(duì)的溝通日?；辉偈菆F(tuán)隊(duì)的口號。溝通普及帶來的好處之一是減少了會議召開次數(shù)，而且工作中的協(xié)調(diào)溝通也為工作的有效開展提供了保證。    5.彼此互信互賴   

30、0;通用汽車團(tuán)隊(duì)的價值觀中非常重視相互信賴，只有在信賴的團(tuán)隊(duì)中才能坦誠地溝通，也只有在信賴的團(tuán)隊(duì)中才能天衣無縫地配合合作，但是，互相信賴關(guān)系的建立卻需要兩個前提，一是共同的愿景，也就是目標(biāo)的一致，只有大家目標(biāo)一致，在行動中才能互相獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，才能調(diào)整步調(diào)共同對外，才能互相幫扶，如果大家的目標(biāo)是不一致的，甚至是相互對立相互抵觸的，則只能互相拆臺挖墻角。二是要求價值觀的統(tǒng)一，需要怎樣的價值實(shí)現(xiàn)，也可以稱為成就感的實(shí)現(xiàn)，如果大家不能統(tǒng)一一致，而是各唱各的調(diào)，不能產(chǎn)生相互陪襯的思路，大家都追求自我表現(xiàn)，都不讓對方搶自己的風(fēng)頭，也就不能有相互信賴感產(chǎn)生?！咀詸z2-3】請您參考通用汽車團(tuán)隊(duì)的信念及價值觀描述

31、，提出你的團(tuán)隊(duì)的信念及價值觀描述。_三、團(tuán)隊(duì)精神凝聚的個人守則一個團(tuán)隊(duì)要提升凝聚力，絕對不是一朝一夕就能夠做得到的，這種提升必須經(jīng)過很多的磨合才能完成。每個團(tuán)隊(duì)都要經(jīng)過四個時期，即形成期、風(fēng)暴期、正常期和實(shí)行期（實(shí)行期也叫突破期），在這四個時期，通過其中發(fā)生的許多大大小小的問題，不停地對團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行進(jìn)行改善，這樣才能讓整個團(tuán)隊(duì)的凝聚力得到加強(qiáng)。    一個團(tuán)隊(duì)要求其成員要有一種自覺力，就是對于現(xiàn)實(shí)要有一種挑戰(zhàn)的勇氣。很多時候大家對于當(dāng)前的環(huán)境和做法會產(chǎn)生一種麻痹的感覺。這種時候，改變就顯得尤為重要。有人說過一句話，不變就代表消失。雷明頓公司的董事長也說過：

32、"沒有比一切正常更危險的事。"所以，如果不一直想著改變，就潛在著危險。正如奇異公司的董事長韋爾許所說："如果環(huán)境的改變比我們自己改變快的話，我們就是在走向結(jié)束。" 【案例】    日本豐田汽車公司非常重視員工的建議。公司員工加起來有36萬多名，他們認(rèn)為每年應(yīng)該有將近160萬條的改善建議。例如有人建議把工作臺拉近60厘米能夠使每一次的操作快0.6秒，這樣可以使工作疲勞度減輕，公司對于這種合理的建議馬上采納。很多類似的改革使團(tuán)隊(duì)不再習(xí)慣于現(xiàn)有的工作模式和工作流程，而團(tuán)隊(duì)的凝聚力自然會得到巨大的提升。 

33、0;  如果一個員工的月工資是1800塊錢，那么1天就等于60塊錢，如果一項(xiàng)工作需要5天完成，那么60塊錢乘以5天等于300塊錢，這就是說在執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的時候，公司所要花的成本是300塊錢。員工自己要有成本心態(tài)，團(tuán)隊(duì)的主管也要有這種心態(tài)，有了這樣的心態(tài)，大家就會考慮是不是可以把整個流程壓縮一下，是不是可以做些改善，把很多的環(huán)節(jié)效率再提高一下，通過這種不斷的調(diào)整，公司的效率就可以得到很大的提升。    美國通用電子的中介管理人員的員工手冊上第一條就是"不要告訴我你可以完成任務(wù)，因?yàn)橥瓿扇蝿?wù)本來就是你的工作職責(zé)，沒有辦法完成任務(wù)

34、，就代表你不勝任這份工作"?？梢姽娟P(guān)注的是執(zhí)行時的成本，沒有對當(dāng)前工作挑戰(zhàn)的勇氣，執(zhí)行工作的成本怎么會改變呢？    MTP是非常著名的管理課程，它把管理分成四個層面，講人的層面有兩個，講事的層面也是兩個。在講事的層面包含工作的管理和工作的改善。人的管理中一個層面是人的部署和人的需求，另一個層面是部屬的培育。這四大塊，每個分層都按25%設(shè)計(jì)，其中工作的改善也是占管理內(nèi)容的25%。但很多企業(yè)的員工都有這樣的想法，就是他們不知道、也不敢、也不愿意對現(xiàn)有的工作方式或已有的工作流程進(jìn)行改革，他們覺得"那不關(guān)我的事，或那個東西不重要"

35、;，這種心態(tài)自然有損于團(tuán)隊(duì)的凝聚力。如果一個企業(yè)的多數(shù)人有這種麻痹思想，整個企業(yè)的改善通道就會被阻塞，所以從基層的員工到基層主管，再到中階主管和高層主管，都要了解變革的重要性，要敢于往更好的方向去改善。成員的自覺力與問題意識團(tuán)隊(duì)成員具有了自覺力就會關(guān)注團(tuán)隊(duì)，把自己的命運(yùn)同團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)聯(lián)系在一起，就能發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作過程中存在的問題。對于團(tuán)隊(duì)的管理人員來說，應(yīng)該鼓勵成員這種關(guān)心團(tuán)隊(duì)的精神。    1.成員有疑問時    成員有疑問時，就要敢于提出疑問，并設(shè)法消除疑問。例如對工作中的時間設(shè)計(jì)提出疑問，尤其是在一些按件量化進(jìn)

36、行管理的企業(yè)，很多員工都常有這種想法，但大家有疑問卻沒有人提出來，不能像日本豐田汽車公司的員工那樣去做，久而久之，疑問只能成為降低工作效率的牢騷。    2.成員感到困惑時    有的成員也許不是疑問，僅僅是感到困惑，但困惑也應(yīng)該提出來，將困惑告訴相關(guān)的技術(shù)人員。在很多時候，不被人注意的困惑可能正是問題的癥結(jié)所在，能夠提出困惑，這是成熟團(tuán)隊(duì)所應(yīng)該具備的工作自覺力。    3.成員引起爭執(zhí)時    團(tuán)隊(duì)成員常常會對某一現(xiàn)象發(fā)生爭執(zhí)，但爭執(zhí)

37、過后如果一切恢復(fù)原樣，這樣的爭執(zhí)就沒有產(chǎn)生任何有價值的結(jié)果；如果有了爭執(zhí)，應(yīng)及時將爭執(zhí)告訴主管，或者告訴相關(guān)的技術(shù)人員。既然已經(jīng)引起爭執(zhí)，大家在爭執(zhí)的過程中一定會發(fā)表許多看法，對這些看法也必須得到合理的處理。廣開言路，從諫如流，這對自覺力的維持是相當(dāng)重要的。    4.有異常事態(tài)時    在正常的工作中不能發(fā)現(xiàn)的問題，往往會在一些異常事態(tài)中暴露出來。例如在突發(fā)事件、時間緊張、人員不足等情況下，團(tuán)隊(duì)成員的真實(shí)心態(tài)就可能會反映出來，這時候，如果能恰當(dāng)處理，則自覺力就可以得到提升。另外，在異常事態(tài)面前，團(tuán)隊(duì)成員的問題意識

38、也能得到充分的暴露，只想著分內(nèi)工作，只干自己被分配的工作，這樣的心態(tài)都不能使異常事態(tài)得到解決。如果異常事態(tài)常常發(fā)生，在"安分守己"的員工看來，可能也會成為正常事態(tài)?！景咐?#160;   有一家餐廳的桌子上沒有牙簽，而客人吃飯時常常會塞牙，塞了牙客人就向服務(wù)員要牙簽，服務(wù)員就從總臺找來牙簽給客人。每天來吃飯的客人很多，而每桌的客人都有這種反映，每一次服務(wù)員都要從總臺找牙簽。但服務(wù)員卻從來沒有想到將牙簽放在桌上。服務(wù)員沒有改進(jìn)的意識，也不會建議餐廳老板進(jìn)行改進(jìn)，所以問題就一再發(fā)生，效率也就被這些細(xì)小的環(huán)節(jié)給影響了。  

39、60; 飛機(jī)上的餐盒里有一個袋子，袋子中一般都放有刀子、叉子、面巾紙等吃飯必須用到的工具，但這個袋子沒有缺口，很不方便撕開。同樣的，蛋卷的包裝袋子上一般也不打小口，這就導(dǎo)致每次撕蛋卷的包裝袋子都要用很大的力氣，而且有可能把蛋卷弄碎，類似問題雖然很多人都遇到過，包括蛋卷廠商的員工也可能遇到這個問題，但是誰也沒有把它提出來。大家都沒有改進(jìn)的概念，只想著自己分內(nèi)的工作，這種麻痹狀態(tài)對改革和創(chuàng)新是很不利的。    5.不知達(dá)成方法時    汪中求先生一再講"細(xì)節(jié)決定成敗"，事實(shí)正是如此，有很多

40、細(xì)節(jié)會讓人覺得企業(yè)的做法是不到位的。因此要不斷地強(qiáng)化市場意識，站在客戶的立場著想，而不僅僅是站在自己的企業(yè)想事情。還要善于發(fā)現(xiàn)不合適的地方，一旦發(fā)現(xiàn)就要進(jìn)行改善，要將這種行為形成觀念。要讓改變成為持續(xù)性的、常態(tài)性的、滾動性的內(nèi)容，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)活動才能產(chǎn)生不斷的增值。    6.成員意見分歧時    當(dāng)成員存在意見分歧時，也是實(shí)施改革創(chuàng)新的好時機(jī)，因?yàn)橐庖姺制缯f明工作的認(rèn)同度不夠，而認(rèn)同度不夠就說明工作存在可以改進(jìn)的因素，既然可以改進(jìn)，那么改進(jìn)也就是順理成章的事了。   

41、0;7.目標(biāo)不明確    很多人認(rèn)為當(dāng)事件對企業(yè)造成損害的時候才叫做出現(xiàn)了問題，事實(shí)上這種看法是不全面的。在企業(yè)里，要把整個工作細(xì)步分析的時候，或者員工不知道完成方法，有意見分歧或是目標(biāo)不明確的時候，這都表示整個團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了問題，針對這些問題就應(yīng)該進(jìn)行改善。共同性價值的確立除了問題意識之外，就是共同性價值。團(tuán)隊(duì)的使命是什么，目標(biāo)是什么，本身要怎樣獲得幫助，怎么樣定義自己的角色，怎么樣和其他人溝通，大家應(yīng)該怎么樣進(jìn)行團(tuán)隊(duì)活動，應(yīng)該怎么樣做決策，用什么方式做決策，討論時是由某人先提出來大家再討論，還是大家坐下來你一言我一語地把內(nèi)容共同擬定下來開始討論，這都是共

42、同性價值的具體表現(xiàn)。    1.計(jì)劃與共同性價值    企業(yè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和任務(wù)可能是通過計(jì)劃來反映的，所以計(jì)劃也就是共同性價值的載體，如何讓計(jì)劃成為可行性高、同時又具有挑戰(zhàn)性的好計(jì)劃，或者對不良的計(jì)劃進(jìn)行完善，這對于團(tuán)隊(duì)的共同性價值都將產(chǎn)生重要影響。    2.角色定義與共同性價值    共同性價值決定角色的定義，例如，一個做銷售的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，則不需要吸收很多的技術(shù)人員進(jìn)入。但角色的不同，也會補(bǔ)充共同性價值的不足，從人員的作用來分類，團(tuán)隊(duì)角

43、色可能需要聯(lián)通型角色、苦干型角色、技巧型角色、評論型角色、綜合型角色等等。 【案例】 春秋戰(zhàn)國時期有兩位人士，一位會學(xué)雞鳴，一位會學(xué)狗叫，他們都是春申君門下的食客，春申君后來去齊國，被齊人扣押，而這兩個食客就學(xué)雞鳴和狗叫的聲音，幫助春申君脫困逃走。由此可見，雖然雞鳴狗盜之徒看似無用之輩，但如果他們的專長用在了刀刃上，其作用也是不可忽視的。    3.溝通與共同性價值    有怎樣的溝通機(jī)制，就會有相適應(yīng)的團(tuán)隊(duì)活力，缺乏溝通的團(tuán)隊(duì)，其共同性價值只是領(lǐng)導(dǎo)用以搪塞外界的借口，而真正溝通機(jī)制完善的團(tuán)隊(duì)，每個人都將是共同性價

44、值的確立者和實(shí)踐者。    4.行動與共同性價值    有一個形象的比喻，到底是先讓牛下地學(xué)耕地，還是先學(xué)耕地再下地，或者是先學(xué)游泳理論再下水，還是先下水再學(xué)理論。在團(tuán)隊(duì)中，行動問題也是共同性價值的影響因素，團(tuán)隊(duì)的行動是團(tuán)隊(duì)成員真正進(jìn)入團(tuán)隊(duì)角色的途徑，從團(tuán)隊(duì)建立到風(fēng)暴期，再到成熟的實(shí)行期，并不是要讓團(tuán)隊(duì)成熟后才開始進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)行動。    5.決策程序與共同性價值    團(tuán)隊(duì)的所有成員需要分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色，所以團(tuán)隊(duì)的所有成員實(shí)際上都是工作的決策

45、者，但共同決策不是決策權(quán)力的平均化，而是大家參與，通過商討交流來產(chǎn)生共識，所以決策程序的合理與否對共同價值會產(chǎn)生重要影響。    6.參與與共同性價值    團(tuán)隊(duì)的整體工作需要分解為個人工作，而個人工作的分擔(dān)必然有量的不同，這不是簡單的"能者多勞"問題，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中少數(shù)能力優(yōu)秀者擔(dān)當(dāng)多數(shù)任務(wù)時，另一些能力欠佳者只需要擔(dān)當(dāng)少數(shù)工作任務(wù)，但如果有特殊身份的成員不承擔(dān)工作任務(wù)，則將引發(fā)團(tuán)隊(duì)共同價值的信任危機(jī)。    7.規(guī)則與共同性價值  

46、60; 通過對很多公司的測試發(fā)現(xiàn)，很多員工對于公司的制度不大清楚，大部分人對公司員工手冊里的很多制度和條款都視而不見，他們多是隨便翻翻，然后按照自己的習(xí)慣做事情，這種制度的制約就不能起到任何作用?；疽?guī)則也就是HOP化，例如炸薯?xiàng)l的時候應(yīng)該把油倒到油槽的什么位置，然后把開關(guān)打開，把火打開，拿一個溫度計(jì)量是多少度，把薯?xiàng)l放進(jìn)去的時候，確定炸幾秒鐘，這樣的基本規(guī)則使所有炸出來的薯?xiàng)l都是一致的。團(tuán)隊(duì)也是一樣，它的整體的運(yùn)作也有一個原則，大家都遵守這個原則，對一些固定的流程、固定的制度都不違反，這樣就不容易出差錯。    8.團(tuán)隊(duì)演變與共同性價值

47、60;   團(tuán)隊(duì)的演變，即團(tuán)隊(duì)將來要變到什么樣子，大家需要改善什么，這一個月需要改善什么，下個月需要改善什么，這一切團(tuán)隊(duì)的每個人都需要清清楚楚。    9.方法與共同性價值    怎么樣用科學(xué)的方法來做一個正式的決定，例如是通過投票少數(shù)服從多數(shù)，還是使用其他的方式，都要達(dá)成共識，有了共識之后大家才會產(chǎn)生共同性價值。    綜上所述，可以對共同性價值的確立歸納起來，如表3-1所示 ：團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 什么是團(tuán)隊(duì)的使命與目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃在需要時怎么獲得

48、幫助清楚定義的角色怎樣定義和共享角色清楚的溝通怎樣和其他人溝通有益的團(tuán)隊(duì)行動彼此希望怎樣行動很好的決策程序怎樣做決策？用什么標(biāo)準(zhǔn)均衡參與怎樣讓每個人都有貢獻(xiàn)建立基本的規(guī)則建立什么樣的基本原則和規(guī)范知道團(tuán)隊(duì)的演變應(yīng)該關(guān)注什么變動使用科學(xué)的方法怎樣做正式的決定團(tuán)隊(duì)默契建立的先決條件如果團(tuán)隊(duì)成員的想法不一樣，在一起工作就比較困難，所有的人員必須要有自覺性才能產(chǎn)生默契，所以，團(tuán)隊(duì)成員的自覺性是團(tuán)隊(duì)默契建立的先決條件。    自覺性來源于對團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，如果大家在一起工作，共同分擔(dān)團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)，但是如果大家只是工作關(guān)系，大家的交流都只通過會議方式進(jìn)行，而且以領(lǐng)導(dǎo)為

49、中心，團(tuán)隊(duì)成員除了工作之外從無來往，這樣的團(tuán)隊(duì)只是名義上的團(tuán)隊(duì)，大家只清楚自己的工作，而對于其他人的工作一無所知，自己之外的部分是"黑箱"區(qū)域，則大家對工作的自覺性就不是來源于激情，而是出于制度或"混工資"的目的。    作為團(tuán)隊(duì)，每個成員的參與熱情應(yīng)該來自于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)和共同愿景，大家分?jǐn)傤I(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，大家共同承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，大家共同確定團(tuán)隊(duì)的價值體系，而且大家對整個目標(biāo)是清楚的，大家對下一步的工作進(jìn)行也是清楚的，站在這樣的一個角度，就是進(jìn)入了角色，每個人都"不畏浮云遮望眼，只緣身在最高層"，在這

50、樣的一種角色設(shè)置中，自覺性就會自然而然地產(chǎn)生。    有了自覺性，工作就能變被動為主動，大家將工作作為實(shí)現(xiàn)價值的途徑，追求工作成功的激情就是成就感的自然表達(dá)，相互的配合就是愿景成就需求的需要，這樣團(tuán)隊(duì)默契的形成也就非常順乎自然了。【自檢3-2】請您針對自己團(tuán)隊(duì)的實(shí)際，回答下列問題：1.分析自己團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的默契度，并將結(jié)果記錄下來。     _2.分析自己團(tuán)隊(duì)的自覺力，提出更好的改善建議。     _ 3.根據(jù)上述改善意見進(jìn)行改善，將改善后的默契度結(jié)果記錄下來。_4.根

51、據(jù)1、3的對比，寫出心得體會。     _成功團(tuán)隊(duì)愿景規(guī)劃的關(guān)鍵所在團(tuán)隊(duì)之所以是團(tuán)隊(duì)，其區(qū)別于隊(duì)伍和團(tuán)體的關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)擁有共同的愿景，而非目標(biāo)，目標(biāo)可能是上級下達(dá)的任務(wù)，而愿景則是團(tuán)隊(duì)成員共同的價值體系，愿景有明確的達(dá)成條件，有可觀測衡量的實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，有達(dá)成的希望，并且是相關(guān)的、相聯(lián)系的。    對于愿景的規(guī)劃和最終的焦點(diǎn)集中，從發(fā)展的縱深化對團(tuán)隊(duì)提出了設(shè)定要求：有怎樣的愿景，就會有怎樣奮斗的團(tuán)隊(duì)；有怎樣的焦點(diǎn)集中，就會有怎樣的團(tuán)隊(duì)專業(yè)度，所以，愿景的設(shè)立就是團(tuán)隊(duì)奮斗熱情的反映。如果目標(biāo)太低，團(tuán)隊(duì)勢必缺乏激情；如果目標(biāo)

52、過高，沒有實(shí)現(xiàn)的可能，則愿景就成為了夢想，對奮斗起不了絲毫的激勵作用。什么叫愿景？它的英文可以用SMART表示，SMART的意思是精明、靈敏，但在這里，是用SMART這個單詞的每一個字母來表示一個含義，而這些含義合起來就是愿景的意思。1.S：明確的（Specific） 這里指明確一項(xiàng)目標(biāo)，即確定到底要做到什么程度，要非常的清楚，還要在一定時間內(nèi)完成一件事情，不能一下做一大堆事情，這就是群體愿景。對于提出的目標(biāo)，要做一張表格出來，然后對所做的事列出次序，這個次序必須是大家都認(rèn)可的，確定每個人在事件中扮演的角色，確定在什么時間完成什么事情，上下的關(guān)系，左右橫向關(guān)系，都要確定清楚。2.M：可觀測衡量

53、的（Measurable）這里指目標(biāo)時間上及數(shù)量上都有或多或少的逐次進(jìn)步，是可以衡量的、觀測的，例如米蘭大學(xué)的實(shí)驗(yàn)中的第一組人，除了向?qū)乔宄模渌娜硕疾恢滥繕?biāo)，這樣在走的時候就會產(chǎn)生問題，因?yàn)槿藗儧]有明確的目標(biāo)。第二組人，向?qū)е桓嬖V大家目的，大家跟著他走，走到中途的時候，大家意見就不一樣了，這是因?yàn)槟繕?biāo)不能被直觀的觀測和衡量。而最后一組人的士氣非常高，因?yàn)樗麄冊谧叩臅r候，向?qū)Ц嬖V了他們目標(biāo)，而且目標(biāo)是可以衡量和觀測的，走到了什么程度，走了多少距離，每個人都知道。3.A：可達(dá)成的（Achievable）這里指目標(biāo)高標(biāo)準(zhǔn)，高期望，但又是合理且可完成的，如果目標(biāo)一下放得太遠(yuǎn)就變成了空想，所以

54、目標(biāo)永遠(yuǎn)要定在可以完成的稍微前面一點(diǎn)，這樣的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)起來最具有可能性，也具有一定的挑戰(zhàn)性，能讓奮斗者看到希望，經(jīng)過付出努力之后能夠看到效果。太近則會令目標(biāo)失去挑戰(zhàn)性而降低斗志?！景咐咳绻?xùn)練一個52歲的人來跑百米，他本來需要30秒的時間，教練通過使用很好的方法進(jìn)行訓(xùn)練，要求一下子提高到20秒，這就很難實(shí)現(xiàn)，但如果教練將目標(biāo)定在29秒、然后28秒，再慢慢改進(jìn)提高到26秒，這樣逐步的漸進(jìn)則是可以實(shí)現(xiàn)的。再如一個煙癮很大的人，如果要求他立馬把煙戒掉，這是很難的，但如果用循序漸進(jìn)的辦法，定下一個目標(biāo)，每天比上一天少抽一支煙，少抽一支煙的感覺并不是很大，但經(jīng)過很長的時間后，吸煙量就會降下來。如果要

55、一下子實(shí)現(xiàn)很遠(yuǎn)的目標(biāo)，則目標(biāo)就變成了空想，但如果將目標(biāo)定在能完成的稍微前面一點(diǎn)的位置，則目標(biāo)就可以達(dá)到。4.R：有相關(guān)性的（Relevant）這里指任何步驟與指令都與目標(biāo)達(dá)成直接相關(guān)，不能在愿景實(shí)現(xiàn)的過程中去增加無謂的步驟，也不能把可有可無的步驟和指令加入到過程的實(shí)施中，只有以最短的路程來實(shí)現(xiàn)最長的距離，才會贏得效率，才會讓愿景的實(shí)現(xiàn)具有時代價值感。5.T：有連貫性的（Trackable）這里指過程有連貫性的改善與進(jìn)步，所有改善要具有持續(xù)性，這樣才能讓行動一步步靠近目標(biāo)，而且這種持續(xù)性會增強(qiáng)行動的后推力，如果中途因故停止，當(dāng)看到一路的持續(xù)性時，立即會明白前功盡棄的道理，這就會使得奮斗堅(jiān)持不懈，

56、對于完成愿景目標(biāo)是相當(dāng)有幫助的。SMART，也就是明確的（Specific）、可觀測衡量的（Measurable）、可達(dá)成的（Achievable）、有相關(guān)性的（Relevant）、有連貫性的（Trackable）這五個必備模塊的組合，才能成為"精明"的愿景。沒有明確的，則愿景就會失去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；沒有可觀測衡量的，則愿景的實(shí)現(xiàn)就會失去監(jiān)控；沒有可達(dá)成的，則愿景就會失去意義；沒有相關(guān)性的，則愿景的宏圖就會散架；沒有連貫性的，則愿景就不能持續(xù)地實(shí)施?？傊?，這五個模塊缺一不可，只有這五個模塊相互配合、相互制約，才能構(gòu)成有血有肉的立體愿景?！咀詸z4-1】判定自己團(tuán)隊(duì)的愿景是否具有S

57、MART性。 SMART性確定理由對待步驟明確的（Specific）可觀測衡量的（Measurable）可達(dá)成的（Achievable）有相關(guān)性的（Relevant）有連貫性的（Trackable）愿景共識與焦點(diǎn)集中1.成員相信愿景嗎講出來的話一定要讓別人相信，畫出來的愿景也同樣需要得到大家的承認(rèn)。例如有一家規(guī)模不大的公司只有40位員工，一年的營業(yè)額大概1000萬元，但公司的老板要求在3年內(nèi)使?fàn)I業(yè)額達(dá)到兩個億，很多員工覺得這好像不太可能，像這樣的愿景大家就不大相信，不大承認(rèn)，也就不可能為這個愿景去拼命實(shí)現(xiàn)。2.這是否是一個最佳的愿景一家百貨公司想在15天的促銷活動中實(shí)現(xiàn)5000萬元的營業(yè)額，大

58、家覺得不大可能，那么，這是否是一個最佳的愿景？實(shí)際上，如果這個百貨公司有10層樓，就可以用5000萬元除以10，得出每層樓的促銷業(yè)績大概應(yīng)達(dá)到500萬元，再除以15，得出每天的促銷業(yè)績，再除以每層的攤位數(shù)，得出每個攤位每天的促銷業(yè)績，通過這樣的層層分解，可以將愿景細(xì)化到每個攤位每天的促銷業(yè)績，這樣就可以非常直觀地判斷愿景的最佳程度。3.將現(xiàn)況與愿景對比一個愿景是不是最佳的愿景，是不是最好的愿景？是不是大家都能夠同意，這就需要將現(xiàn)況與愿景進(jìn)行對比，通過對比，可以清楚地看到現(xiàn)在到底離愿景還有多遠(yuǎn)，已完成了多少，還有多少差距，有了這樣的認(rèn)識，就能夠有針對性地進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。4.此愿景將會對部門及成員產(chǎn)生何種影響愿景是不是對部門的成員會產(chǎn)生影響，會產(chǎn)生哪些影響？為了要完成這項(xiàng)業(yè)績，每個人需要每天多干幾小時？例如團(tuán)隊(duì)中有一位已做母親的女性，她丈夫在外地工作，她每天必須在下班時間趕到幼兒園接孩子，然后回去照顧孩子，如果加班，一定會對她的生活產(chǎn)生影響，諸如此類的問題都需要考慮，要參照這些考慮的結(jié)果來修正愿景，進(jìn)行部分的調(diào)整或改善。5.怎樣利用正式或非正式方式激發(fā)熱誠什么是激發(fā)熱誠？其實(shí)質(zhì)就是激勵員工，對團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行獎金或其他方式的激勵，通過這些正式或非正式的方式來激發(fā)熱誠，就可以令團(tuán)隊(duì)的工作激情大