論我國中小企業(yè)管理模式及其體制創(chuàng)新(一)

1、論我國中小企業(yè)管理模式及其體制創(chuàng)新(一)    摘要：一定規(guī)模的集中勞動產(chǎn)生對管理的要求?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度是隨企業(yè)規(guī)模的擴大而出現(xiàn)。對于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較小的中小企業(yè)，傳統(tǒng)的管理特點是所有者同時就是企業(yè)的經(jīng)營管理者。所有權與經(jīng)營權的同一是中小企業(yè)維持競爭力的重要因素。中小企業(yè)管理現(xiàn)代化，不能完全照搬現(xiàn)代企業(yè)制度，而是在保持原有管理模式的前提下，對企業(yè)的具體管理方式進行改造，使企業(yè)管理符合現(xiàn)代社會潮流。中小企業(yè)以其靈活多變的經(jīng)營方式，在日益激烈的市場競爭中，不斷拓展其生存空間。隨著生產(chǎn)條件的變化，中小企業(yè)的管理模式和具體管理方法也應有所改變。在改變中小企業(yè)管理

2、體制的過程中，人們對中小企業(yè)管理模式的選擇有著不同的看法。探討我國中小企業(yè)的最佳管理模式，實現(xiàn)管理體制的創(chuàng)新，對促進我國中小企業(yè)管理水平的提高，增強中小企業(yè)的競爭力無疑具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。一、兩權分離管理模式的形成企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務等經(jīng)濟活動，以盈利為目的的，自主經(jīng)營、自負盈虧，依法設立的經(jīng)濟組織。從事生產(chǎn)，獲得所需的生產(chǎn)要素，企業(yè)要與供應商發(fā)生經(jīng)濟往來；為了銷售產(chǎn)品，企業(yè)必須與銷售商和消費者發(fā)生關系；為了保證生產(chǎn)的正常進行，企業(yè)還必須協(xié)調內部各部門之間的生產(chǎn)協(xié)作。所有這些都要求企業(yè)必須對其生產(chǎn)經(jīng)營活動進行管理。馬克思在分析資本主義生產(chǎn)管理時指出：凡是直接生產(chǎn)過程不是表現(xiàn)為許

3、多分散和互不依賴的單個勞動過程，而是需要分工協(xié)作，那么，為了協(xié)調勞動的各個環(huán)節(jié)，使企業(yè)有效運轉，對勞動過程的管理和指揮就會成為生產(chǎn)過程所必須的條件。他說：“一切規(guī)模較大的直接社會勞動或共同勞動，或多或少地需要指揮，以協(xié)調個人的活動，并執(zhí)行生產(chǎn)總體的運動��不同于這一總體的獨立器官的運動��所產(chǎn)生的各種一般職能。一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個指揮”。企業(yè)管理作為分工協(xié)作共同勞動的集合，與生產(chǎn)力的發(fā)展和生產(chǎn)社會化程度的高低有密切關系，同時，它又是在特定的社會和具體的國情下進行。因此，不同企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展水平和所處的社會環(huán)境

4、不同，其相應的管理制度、管理模式以及管理組織就會存在較大區(qū)別。較為復雜的企業(yè)組織始于企業(yè)規(guī)模的擴大。企業(yè)采取縱向和橫向擴大規(guī)模，實際是為了把以前由幾個獨立經(jīng)營單位進行的活動及其相互交易內部化。但獲得“在一個企業(yè)內把許多單位活動內部化所帶來的利益，要等到建立起相應管理層級制時才能實現(xiàn)”。因為，只有通過企業(yè)不同部門經(jīng)理的共同協(xié)作，才能在企業(yè)內執(zhí)行先前由價格和市場機制所執(zhí)行的功能��內化外部交易。錢德勒通過分析美國企業(yè)發(fā)展的歷史，得出的第一個結論是：當管理上的協(xié)調比市場機制的協(xié)調能帶來更大的生產(chǎn)力，較低的成本和較高的利潤時，現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)就會取代傳統(tǒng)的小公司。在現(xiàn)代

5、工商企業(yè)產(chǎn)生之前，企業(yè)規(guī)模小，大部分是單功能工廠制企業(yè)，其經(jīng)營結構和管理方式非常簡單，不需中間支薪經(jīng)理階層，企業(yè)的管理組織較為簡單。只是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，出現(xiàn)多單位經(jīng)營，即在總公司之下，設立了多個具有法人資格的子公司或者附屬機構進行獨立經(jīng)營的時候，才需在企業(yè)中建立不同層次的管理組織機構。多層次的管理組織結構，目的是要更好地控制、協(xié)調企業(yè)日益擴大的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)組織是為管理企業(yè)服務，是為了更有效地配置已經(jīng)擴大了的生產(chǎn)要素，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，增強其獲利的能力。企業(yè)管理組織的設立和有關經(jīng)理人員的聘任，圍繞企業(yè)的經(jīng)濟效益，服務于投資者的資本保值增殖這一最終目的。通過制度和組織對企業(yè)實行規(guī)范化管

6、理是保證實現(xiàn)投資者目的的有效措施。通過制度和組織規(guī)范，約束管理者行為，保護投資者利益?，F(xiàn)代資本主義通過數(shù)百年的摸索，才逐漸建立起較為完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。然而，當我們在分析西方現(xiàn)代企業(yè)制度時，往往忽視對產(chǎn)生這一制度的基礎和前提的分析，以致于在借鑒采用這一制度過程中，保留了現(xiàn)代企業(yè)的外殼，卻沒有現(xiàn)代企業(yè)的內容，實際效果并不佳。西方國家企業(yè)的產(chǎn)權歷來就十分明晰，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，主要目的也不是為了明晰產(chǎn)權，而是要通過加強和完善企業(yè)管理，進一步擴大資本的控制范圍，增強資本的增殖能力。企業(yè)規(guī)模的擴大，需要建立起相應的組織和聘用適當?shù)慕?jīng)理，通過經(jīng)理人員的專業(yè)管理，才有能力“內化”外部交易費用。然而，要達到

7、這樣的目的，卻要經(jīng)過多方的努力和不懈的摸索。根據(jù)錢德勒的研究，1840年以前，西方國家的企業(yè)，幾乎所有的高層經(jīng)理都是企業(yè)的所有者，他們不是合伙人就是主要股東。因為企業(yè)規(guī)模小，各種經(jīng)濟活動的數(shù)量并不大，企業(yè)的生產(chǎn)管理較為簡單，基本都由所有者親自處理，沒有必要實行所有權與管理權明確分開的現(xiàn)代工商企業(yè)管理模式。所有權與管理權明確分開的企業(yè)管理模式，是在鐵路和電報為大量生產(chǎn)和分配提供了物質條件后，隨著現(xiàn)代大企業(yè)的出現(xiàn)才得以產(chǎn)生和發(fā)展。所有權和管理權分離的企業(yè)要獲得成功，在完善的企業(yè)組織和企業(yè)制度框架內，主要取決于管理者能否象所有者那樣關心企業(yè)的發(fā)展。這要求企業(yè)的經(jīng)理人員不僅需要特殊的技能和訓練，更重要

8、的是要把管理工作視為他們的終生事業(yè)，追求在管理階層中逐級提升。把管理工作視為終生事業(yè)使經(jīng)理人員的利益與投資者的利益能夠保持基本一致，企業(yè)管理的好壞，直接涉及到經(jīng)理的切身利益。共同的利益，使得企業(yè)的利益摩擦相對較少，也容易協(xié)調。再者，由于經(jīng)理人員的職業(yè)化，他們對企業(yè)形成一種無形的依賴關系，不管他們服務于哪一家企業(yè)，其工作能力和業(yè)績都會對他們個人的發(fā)展產(chǎn)生影響。而且，經(jīng)理市場對經(jīng)理人員形成的壓力，也會增加經(jīng)理努力工作的自覺性。反之，如果經(jīng)理階層不把管理工作視為其終生職業(yè)，并為今后的升遷而努力，那么其短期經(jīng)濟行為就不可避免，經(jīng)理人員侵犯所有者利益的事件必將時常發(fā)生。為了避免和減少類似事件的發(fā)生，資本

9、主義國家在現(xiàn)代企業(yè)建立過程中，確立了所有權和管理權相分離的制度，同時也相應地建立起對經(jīng)理管理人員的監(jiān)督控制機制，如果沒有監(jiān)督控制機制的保證，西方現(xiàn)代企業(yè)制度良好的運行就沒有保證。西方國家所有者對經(jīng)理人員的控制，主要是通過健全的財務制度，建立相對獨立于企業(yè)代理人的財務人事制度，以保證企業(yè)的財務不為企業(yè)的代理人所控制。企業(yè)形成相對獨立的財務制度，并提供準確的財務報表，用以考核和評價經(jīng)理人員的經(jīng)營業(yè)績和管理水平。企業(yè)內部較為有效的監(jiān)督機制，大大克服了代理人的機會主義傾向。而且，最容易引起所有者對企業(yè)失控的采購和銷售，西方也通過企業(yè)制度和組織，建立起較為有效的監(jiān)督和控制方法。企業(yè)規(guī)模往縱和橫的方向擴展

10、，通過外部交易內部化，把原來需要外部采購的原材料改為自己內部生產(chǎn)，或對自己的產(chǎn)品進一步深加工以及組織自己產(chǎn)品的銷售。從管理角度看，這種做法的顯著特點是在企業(yè)規(guī)模擴大的同時，所有者能夠通過組織控制企業(yè)新增部門與原有部門之間的聯(lián)系，即所有者可以利用企業(yè)規(guī)模向前向后的拓展，把原先不確定的外部交易，轉變成相對穩(wěn)定的企業(yè)能夠控制的內部交易，并把這種內部交易交由經(jīng)理人員負責管理。這種發(fā)展模式，通過逐漸把不易控制的銷售和采購向外延伸，一方面通過嚴格的財務制度監(jiān)督經(jīng)理人員，另一方面通過兩頭業(yè)務的拓展，實現(xiàn)投資者對企業(yè)經(jīng)理人員的控制。在這種企業(yè)治理結構中，經(jīng)理人員主要只負責企業(yè)的日常經(jīng)營活動，依靠組織管理企業(yè)，

11、使企業(yè)的發(fā)展依賴于總體經(jīng)理階層而不是個別人員。代理人個人對企業(yè)的控制也很有限，如果發(fā)生分割所有者利益的行為，也能夠及時加以糾正而不致于影響到企業(yè)的生存。正是在這樣的情況下，西方國家的現(xiàn)代企業(yè)才逐漸建立起來。西方現(xiàn)代企業(yè)，具有健全的各項規(guī)章制度和行為準則，實行規(guī)范化管理，順利實現(xiàn)所有權與經(jīng)營管理權的分離，為企業(yè)規(guī)模的進一步擴張建立體制基礎。完善的企業(yè)組織，合理的內部分工，理順了部門相互間的生產(chǎn)協(xié)作關系，使企業(yè)的管理有體制上的保證，企業(yè)管理的好壞靠的是組織而不是靠個別管理人員的個人的能力，突破企業(yè)發(fā)展過程對個人的依賴，創(chuàng)造了穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境。二、傳統(tǒng)中小企業(yè)的管理模式傳統(tǒng)中小企業(yè)管理模式的最大特點是

12、企業(yè)的所有者同時就是企業(yè)的經(jīng)營者。所有者和經(jīng)營者的同一，使得所有者能夠直接對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行控制。所有者可能要請一些管理人員作幫手，但這部分人員基本也是在自己的家人或親朋好友中挑選，家族管理的色彩十分濃厚；企業(yè)管理缺乏明確的分工，沒有相應的規(guī)章制度和完善的管理組織；日常管理工作都是在所有者直接的指揮下進行，經(jīng)理權限十分有限，主要負責管理日常事務；企業(yè)也沒有形成標準化、規(guī)范化的管理程度，企業(yè)牢牢控制在所有者手中。所有者同時就是經(jīng)營管理者，社會對此存在不同的看法，有人認為這種體制會束縛企業(yè)的進一步發(fā)展，是一種落后的管理模式。以大企業(yè)為標準，傳統(tǒng)企業(yè)確實存在管理上的缺陷。但是，中小企業(yè)與大企

13、業(yè)不同，它是小規(guī)模生產(chǎn)，管理簡單，所有者親自管理有利于對生產(chǎn)經(jīng)營活動實行直接控制，降低產(chǎn)品成本。對于中小企業(yè)而言，所有者同時又是經(jīng)營管理者能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。我認為只要是中小企業(yè)，這種管理模式是最佳的，最能發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)效率，否則，我們就無法解釋為什么在世界范圍內，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都采取這種相同的管理模式。代理人的代理風險直接威脅到中小企業(yè)的生存，特別是中小企業(yè)產(chǎn)品單一，銷售渠道有限，生產(chǎn)較多依賴于為數(shù)不多的幾個固定客戶，這部分客戶的喪失，企業(yè)就有可能面臨滅頂之災。為了企業(yè)的安全，所有者不可能讓外人直接參與并負責企業(yè)的重要事務。保持自己對企業(yè)的管理和控制是最為有效也是最安全的做法。中小企業(yè)的所

14、有者管理企業(yè)，花費的主要精力不是企業(yè)的日常生產(chǎn)管理，而是有關產(chǎn)品的銷售和所需各種生產(chǎn)材料的采購。企業(yè)日常生產(chǎn)活動范圍主要局限在企業(yè)內部，容易實現(xiàn)標準化和規(guī)范化管理，可以利用各種指標考核管理人員的實際業(yè)績。所以，凡是生產(chǎn)性的企業(yè)，只要所有者能夠把生產(chǎn)管理與企業(yè)的銷售和采購合理分開，并保持自己對銷售和采購的有效控制，這類企業(yè)在生產(chǎn)管理中使用外來管理人員方面，顯得比較大膽，企業(yè)也由于所有者逐步放開對具體生產(chǎn)過程的管理，而有精力加強對產(chǎn)品的銷售和采購的控制以及發(fā)展戰(zhàn)略的制訂。利用管理人員增強企業(yè)交易內部化的能力，并逐步通過對企業(yè)銷售和采購的控制，是中小企業(yè)規(guī)模擴張的通常做法。把原來采購和銷售的工作內部

15、化，由原來的對外業(yè)務，變成為企業(yè)的內部交易，這樣所有者就能夠對原先需要親自控制的管理工作，通過對外部交易的內部化，交由經(jīng)理人員負責管理。此時由于企業(yè)的外部交易已變成企業(yè)的內部交易，投資者就可以利用嚴格的成本指標對經(jīng)理人員進行有效的監(jiān)督，并能夠通過有效的制度來監(jiān)督其生產(chǎn)管理，使企業(yè)的所有者有可能聘用經(jīng)理完成原先需要自己親自負責的管理工作。在擴大規(guī)模的企業(yè)中，所有者仍然把主要精力放在與其它企業(yè)所發(fā)生的各種外部交易事務的處理中。我國在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡時期，市場機制尚不健全，企業(yè)之間的外部交易無規(guī)則可循。企業(yè)與企業(yè)的交易通常轉化成企業(yè)與個人之間的交易，這樣，負責對外交易的個人，一旦長期掌管企

16、業(yè)對外業(yè)務，與供應商或者客戶之間建立起牢固的私人關系，他就具有控制和要挾企業(yè)的能力。由于企業(yè)的外部交易變成企業(yè)與個人之間的往來，必然存在交易過程所有者與經(jīng)辦人員之間信息不對稱問題，具體經(jīng)辦人員徇私舞弊，謀取個人私利的不法行為不可避免。有些經(jīng)辦人員，甚至以這種關系資源，另立山頭，搶走所有客戶，實行不正當競爭。所以，中小企業(yè)采購和銷售過程中的非規(guī)范行為，使企業(yè)與企業(yè)的正常生意往來，演變成帶有企業(yè)具體經(jīng)辦人私人交易的色彩，企業(yè)間的商業(yè)聯(lián)系要隨經(jīng)辦人個人關系的好壞為轉移，這必然加大中小企業(yè)的經(jīng)營風險。這是我國中小企業(yè)的所有者事必躬親的主要原因，也是企業(yè)減少經(jīng)營風險，維持企業(yè)生存的關鍵。由此可得出以下結

17、論：大量國有中小企業(yè)經(jīng)營不善，是這些國有企業(yè)的所有者不稱職，沒有親自參與企業(yè)管理所致。在把企業(yè)推向市場的過程中，隨著計劃經(jīng)濟的削弱，政府沒有及時建立起符合市場經(jīng)濟要求的控制辦法，結果，企業(yè)的供銷系統(tǒng)由政府的計劃控制，轉變?yōu)橛善髽I(yè)廠長經(jīng)理個人掌握。給企業(yè)“松綁放權”，是市場經(jīng)濟的必然要求。但是，企業(yè)的自主權，不等于就是廠長經(jīng)理的自主權，企業(yè)自主權是要求企業(yè)能夠對市場的變化及時作出適當?shù)姆磻ㄋ姓邔κ袌鲎兓姆磻?。靈活性不能僅靠兩權分離來解決。而我們在改革過程中卻把所有權與經(jīng)營權的分離作為增強企業(yè)靈活性的主要手段，忽視了對所有者靈活性的培育，結果在放權過程中，所有者對企業(yè)失去了控制力，把國有

18、企業(yè)的命運寄托在廠長經(jīng)理個人的道德力量上，其基礎十分脆弱。國有中小企業(yè)作為商品生產(chǎn)者，它具有中小企業(yè)的所有特點。所有者對供銷系統(tǒng)的有效控制，是企業(yè)效益的重要保證。改革初期，政府能夠通過計劃對企業(yè)的供銷系統(tǒng)實行計劃控制，廠長、經(jīng)理的權力較為有限。隨著改革的深入，廠長、經(jīng)理個人權限擴大，而所有者又把本應由自己親自控制的采購和銷售交由他人管理，把企業(yè)的命運建立在外人能夠努力工作的前提下，同時又沒有合適的控制辦法。從管理控制的角度看，這是一種錯誤的做法。國家對中小企業(yè)的投資，只是一般的投資行為，如果能夠對其進行有效控制，投資又能夠給所有者帶來利潤，那么，政府對中小企業(yè)的投資也未嘗不可，符合投資的最終目的。然而，如果因為所投資的企業(yè)數(shù)目眾多，以致于對所投資的中小企業(yè)失去控制，企業(yè)為內部人所控制，經(jīng)濟效益必將低下。有人認為國有中小企業(yè)經(jīng)營不善沒有理由，甚至認為只要象西方國家資本家那樣賦予廠長、經(jīng)理一樣的權力和給予相應的報酬，企業(yè)就有可能