A公司職位分析項(xiàng)目為何失敗

1、A 公司職位分析項(xiàng)目為何失敗案例A 公司是我國(guó)中部省份的一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。近年來(lái)，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。 隨著公司的發(fā)展和壯大， 員工人數(shù)大量增加， 眾多的組織和人力資源管理問(wèn)題逐漸凸顯出來(lái)。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的， 在運(yùn)行的過(guò)程中， 組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來(lái)。 部門(mén)之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定， 扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生； 有的部門(mén)抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門(mén)又覺(jué)得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司

2、的人員招聘方面，用人部門(mén)給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無(wú)法準(zhǔn)確地加以理解， 使得招來(lái)的人大多差強(qiáng)人意。 同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事匹配， 員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣， 并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了， 總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒(méi)有時(shí)間來(lái)與基層員工和部門(mén)主管打交道，基層員工和部門(mén)主管的晉升只能根據(jù)部門(mén)經(jīng)理的意見(jiàn)來(lái)做出。 而在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素， 有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來(lái)的前途， 而另尋高就。 在激勵(lì)機(jī)制方面， 公司缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨

3、意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽(tīng)到大家對(duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對(duì)這樣嚴(yán)峻的形勢(shì)， 人力資源部開(kāi)始著手進(jìn)行人力資源管理的變革， 變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開(kāi)始。職位分析、職位評(píng)價(jià)究竟如何開(kāi)展、如何抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在 A 公司面前的重要課題。首先，他們開(kāi)始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國(guó)內(nèi)目前流行的基本職位分析書(shū)籍之后， 他們從其中選取了一份職位分析問(wèn)卷， 來(lái)作為收集職位信息的工具。 然后，人力資源部將問(wèn)卷發(fā)放到了各個(gè)部門(mén)經(jīng)理手中， 同時(shí)他們還在公司

4、的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開(kāi)展問(wèn)卷調(diào)查的通知， 要求各部門(mén)配合人力資源部的問(wèn)卷調(diào)查。據(jù)反映，問(wèn)卷在下發(fā)到各部門(mén)之后，卻一直擱置在各部門(mén)經(jīng)理手中，而沒(méi)有發(fā)下去。很多部門(mén)是直到人力部開(kāi)始催收時(shí)才把問(wèn)卷發(fā)放到每個(gè)人手中。 同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問(wèn)卷之后， 都沒(méi)有時(shí)間仔細(xì)思考， 草草填寫(xiě)完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無(wú)法填寫(xiě)，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映， 大家都不了解這次問(wèn)卷調(diào)查的意圖， 也不理解問(wèn)卷中那些陌生的管理術(shù)語(yǔ)， 何為職責(zé)、何為工作目的， 許多人對(duì)此并不理解。很多人想就疑難問(wèn)題向人力資源部進(jìn)行詢問(wèn)， 可是也不知道具體該找誰(shuí)。 因此，在回答

5、問(wèn)卷時(shí)只能憑借自己個(gè)人的理解來(lái)進(jìn)行填寫(xiě)， 無(wú)法把握填寫(xiě)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問(wèn)卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問(wèn)卷填寫(xiě)的效果不太理想，有一部分問(wèn)卷填寫(xiě)不全， 一部分問(wèn)卷答非所問(wèn)， 還有一部分問(wèn)卷根本沒(méi)有收上來(lái)。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒(méi)有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因?yàn)椋谌肆Y源部，能夠?qū)Σ块T(mén)經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無(wú)法與其他部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實(shí)在不容易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過(guò)去之后，只訪談了兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以

6、下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。 大部分時(shí)間都是被訪談的人在發(fā)牢騷， 指責(zé)公司的管理問(wèn)題，抱怨自己的待遇不公等。 而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)， 被訪談人往往又言辭閃爍， 顧左右而言他， 似乎對(duì)人力資源部這次訪談不太信任。 訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對(duì)該職位的認(rèn)識(shí)還是停留在模糊的階段。 這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了大概 1 3 的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開(kāi)始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)?？蛇@時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無(wú)奈之中，不得不另覓它途。 于是，他們通過(guò)各種途徑從其他公司中收集了許多職位說(shuō)明書(shū)，試圖以此作為參照，結(jié)合

7、問(wèn)卷和訪談收集到一些信息來(lái)撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。在撰寫(xiě)階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門(mén)負(fù)責(zé)起草某一部門(mén)的職位說(shuō)明， 并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。 在起草職位說(shuō)明書(shū)的過(guò)程中，人力資源部的員工都頗感為難， 一方面不了解別的部門(mén)的工作， 問(wèn)卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫(xiě)起來(lái)都感覺(jué)很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說(shuō)明書(shū)終于出臺(tái)了。然后，人力資源部將成稿的職位說(shuō)明書(shū)下發(fā)到了各部門(mén)， 同時(shí)，還下發(fā)了一份文件， 要求各部門(mén)按照新的職位說(shuō)明書(shū)來(lái)界定工作范圍， 并按照

8、其中規(guī)定的任職條件來(lái)進(jìn)行人員的招聘、 選拔和任用。 但這卻引起了其他部門(mén)的強(qiáng)烈反對(duì)， 很多直線部門(mén)的管理人員甚至公開(kāi)指責(zé)人力資源部，說(shuō)人力資源部的職位說(shuō)明書(shū)是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況。于是，人力資源部專門(mén)與相關(guān)部門(mén)召開(kāi)了一次會(huì)議來(lái)推動(dòng)職位說(shuō)明書(shū)的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來(lái)想通過(guò)這次會(huì)議來(lái)說(shuō)服各部門(mén)支持這次項(xiàng)目。 但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門(mén)的一致批評(píng)。同時(shí)，人力資源部由于對(duì)其他部門(mén)不了解，對(duì)于其他部門(mén)所提的很多問(wèn)題，也無(wú)法進(jìn)行解釋和反駁，因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。后來(lái)，經(jīng)過(guò)多次重寫(xiě)與修改，職位說(shuō)明書(shū)始終無(wú)法令人滿意。最后，職位分析項(xiàng)目不了

9、了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對(duì)職位分析徹底喪失了信心。他們開(kāi)始認(rèn)為，職位分析只不過(guò)是“霧里看花，水中望月”的東西，說(shuō)起來(lái)挺好，實(shí)際上卻沒(méi)有什么大用， 而且認(rèn)為職位分析只能針對(duì)西方國(guó)家那些管理先進(jìn)的大公司， 拿到中國(guó)的企業(yè)來(lái)， 根本就行不通。 原來(lái)雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣， 但他卻一直對(duì)這次失敗耿耿于懷， 對(duì)項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢 ?問(wèn)題的提出1、該公司為什么決定從職位分析入手來(lái)實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過(guò)程中，該公司存

10、在著哪些問(wèn)題?3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問(wèn)題？點(diǎn)評(píng)觀點(diǎn)一大多數(shù)公司做職位分析都是走過(guò)場(chǎng)，或者根本就沒(méi)什么職位分析，直接在哪里找個(gè)樣本做職位說(shuō)明書(shū)。在本案例中，是采取的問(wèn)卷方式，而且因?yàn)橹本€經(jīng)理的不支持，最后草草收?qǐng)?，職位說(shuō)明書(shū)也成了人力資源部門(mén)閉門(mén)造車的產(chǎn)品。工作分析是否能夠成功的關(guān)鍵：一是公司的重視程度，即領(lǐng)導(dǎo)支持，部門(mén)配合，員工參與；二是工作分析的方法，采取什么樣的工作分析方法， 直接影響數(shù)據(jù)的有效性； 三是因?yàn)楣ぷ鞣治鲎詈笫切纬晒ぷ髡f(shuō)明書(shū)， 那么，怎樣進(jìn)行數(shù)據(jù)分析與采取什么樣的方式是個(gè)需要考慮的重要因素；最后一點(diǎn)與職位設(shè)計(jì)的形式有關(guān)系?，F(xiàn)在很多企業(yè)都是簡(jiǎn)單的找個(gè)職

11、位說(shuō)明書(shū)，稍作修改了事，也有很多企業(yè)的 HR對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)、部門(mén)職責(zé)等資料一味追逐。針對(duì)前面反映出來(lái)的問(wèn)題，公司從職位分析入手我覺(jué)得是不正確的， 應(yīng)該首先從組織變革入手， 即進(jìn)行新的適宜性組織結(jié)構(gòu)變革，然后再進(jìn)行定崗定編，接下來(lái)才進(jìn)行職位分析。至于公司人力資源部在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題：一、前期計(jì)劃不夠，包括領(lǐng)導(dǎo)的支持，部門(mén)協(xié)調(diào)，員工的配合，缺乏必要的前期培訓(xùn)溝通等； 二、工作分析方法過(guò)于單一， 簡(jiǎn)單的調(diào)查問(wèn)卷是很難對(duì)于工作分析得出恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)的； 三、人力資源部門(mén)因?yàn)樯鲜鲈颍?最后不得不走入目前的 HR的俗套，在什么地方找一本照抄或閉門(mén)造車，這樣的職位說(shuō)明書(shū)做出來(lái)也不會(huì)起

12、到什么作用，更不要說(shuō)適宜性的問(wèn)題了。觀點(diǎn)二從職位分析入手變革的決定是正確的，雖然困難很大。導(dǎo)致措施失敗的原因有三：一、人力資源部在閉門(mén)造車，溝通只做到問(wèn)卷而已，上到企業(yè)高層，下到基本員工，都沒(méi)有怎么參與；二、人力資源部把自己當(dāng)作了主角，因?yàn)檫@個(gè)關(guān)鍵性錯(cuò)誤，你推行力度越大，阻力就越大，結(jié)果越難以收?qǐng)?。職位分析，?yīng)該以各部門(mén)為主角， 人力資源部要做的是聯(lián)系溝通和培訓(xùn)。表是只有一個(gè)， 但人卻有許多個(gè)，每個(gè)人理解角度深度不同，怎么辦？統(tǒng)一思想是前提，統(tǒng)一規(guī)則是必須；三、企業(yè)文化 很重要，凡是人力資源不能解決的， 企業(yè)文化 都能解決。案例中，兩者沒(méi)有形成互補(bǔ)關(guān)系，反而因?yàn)椤白兏铩?，人力資源制度向 企業(yè)文

13、化 發(fā)起了挑戰(zhàn)。企業(yè)文化 不好建立，但是一旦形成，不管好與不好，要想變革那是很難的。首先要了解領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)、員工想要干什么，他們心目中的愿景是什么，從這方面入手，會(huì)比較好。當(dāng)然，職位分析肯定能解決上述問(wèn)題，但是往往“我要把企業(yè)變成一個(gè)么樣的 , ”才是 HR的主流想法，所以阻力很大。觀點(diǎn)三崗位職責(zé)不清的原因有很多，應(yīng)采取的手段也是多方面的，崗位分析僅是其中的一種手段，并不能作為惟一的解決辦法。對(duì)于 A 公司而言，在各部門(mén)反饋的問(wèn)題中，究其原因，還是公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理流程上存在很大問(wèn)題，各部門(mén)的大部分職責(zé)， 無(wú)非也是在各流程中所承擔(dān)的職責(zé)。 一味地從崗位分析中尋求根本的解決方案，無(wú)疑于舍本求末， 于事無(wú)補(bǔ)。一般而言，各部門(mén)的職責(zé)都是在各項(xiàng)工作中體現(xiàn)的。各部門(mén)的職責(zé)不清，很大程度上因流程不順而致， 而流程是否能順暢， 很大程度上又決定于組織機(jī)構(gòu)是否明確。所以，個(gè)人覺(jué)得應(yīng)考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：一、組織機(jī)構(gòu)的梳理。從這一點(diǎn)而言，最主要的還是明確各部門(mén)的崗位設(shè)置。先進(jìn)與否，倒不是首要因