薪酬管理教學(xué)案例

1、薪酬管理 教案案例案例教材l        王長城等著，?薪酬案例診斷與推薦?，中國經(jīng)濟出版社，2003.l        文宗瑜著，?薪酬體系構(gòu)建與薪酬模型設(shè)計案例教程?，經(jīng)濟管理出版社，2007. 案例材料一           不要薪酬的實習(xí)生     羅杰是某大學(xué)四年級人力資源管理專業(yè)的學(xué)生。今年2月

2、，他在一家物流企業(yè)開始實習(xí)工作。他的工作內(nèi)容是對該企業(yè)的人力資源制度進行重新思考與構(gòu)建。他在這個企業(yè)工作了3個月，工作做得有聲有色，不僅指出了該企業(yè)人力資源管理工作中存在的一些問題，也為該企業(yè)的人力資源管理制度構(gòu)建提出了切實可行的方案，因而受到了主管的好評。在實習(xí)期行將結(jié)束的時候，企業(yè)明確表達了希望羅杰能夠留下來為企業(yè)工作的愿望。然而，在實習(xí)期間，企業(yè)除了給他一點午餐補貼外，其他什么也沒給。與此同時，他的另一個同學(xué)趙鑫卻在一個咨詢公司從事培訓(xùn)營銷工作。在實習(xí)期間，他先后為該公司開展了三個客戶，為此，他領(lǐng)到了1500元的業(yè)務(wù)提成，此外，該公司還為他提供了專項的培訓(xùn)經(jīng)費。今年夏天，大三的王新民在一

3、個職業(yè)運動隊做媒介宣傳工作。她發(fā)布新聞、整理剪報，編寫了一本75頁的媒介指南。回家時，她帶走了職業(yè)運動隊的許多紀念品咖啡杯、鑰匙鏈、T恤衫但沒有一分錢?，F(xiàn)在，越來越多的畢業(yè)生提出了零薪酬就業(yè)。思考題：1.    雇傭雙方從以上實習(xí)活動中得到了什么？2.    零薪酬就業(yè)的動機是什么？你是否能接受這種理念？為什么？案例材料二：諾基亞內(nèi)部薪酬體系諾基亞對電信業(yè)來說，就是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了 老大的寶座。在中國，諾基

4、亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領(lǐng)先成為了中國市場上“ 時尚的代名詞。 幫助員工明確工作目標 當代管理大師肯·布蘭查德在其著作?一分鐘經(jīng)理?中指出，“在相當多的企業(yè)里，員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)職業(yè)偏好病即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標設(shè)定，或者沒有把目標設(shè)定清晰地傳遞給員工。 這個觀點指明了員工績效管理里一個長期為人無視的問題在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而

5、績效體系是整個薪酬體系的根底，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯·布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性。 諾基亞那么認為，不但要對每一個員工的工作目標、更要對員工的開展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的根底上，與企業(yè)的開展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的開展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，員工才是主動角色，而經(jīng)理那么應(yīng)該從旁引導(dǎo)。小張告訴?IT時代周刊?記者，為了到達這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIPInvest In People人力投

6、資的工程：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該到達怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。 通過IIP工程，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工到達這個目標。這就為整個薪酬體系打下了良好的根底。 薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力 諾基亞認為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。比方說，如果行內(nèi)A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)A層次員工的薪酬只有3000元，這就很

7、容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內(nèi)競爭力的。 然而這里又存在一個問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會使企業(yè)的運營本錢高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業(yè)開展的。 為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運營本錢，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)比擬率Comparative Rate, 計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當比擬率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比擬率小于1，那么說明前者低于后者；等于1，兩者相等。 為了讓比擬基數(shù)行業(yè)同層次員工的平均薪酬水

8、平能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經(jīng)費，讓專業(yè)的第3方市場調(diào)查公司進行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當調(diào)整，務(wù)求每一個層次的比擬率都能保持在的區(qū)間內(nèi)即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2成之間。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營本錢。 重酬精英員工 巴雷特法那么Paretos law又稱80-20法那么，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比方：20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè) 80%的績效。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理Key Customer Managem

9、ent營銷管理理論與方法。而后者那么促進了人力資源管理上的一種新理論重要員工管理Key Staff Management的產(chǎn)生。 諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點。例如，諾基亞的薪酬比擬率明顯地隨級別升高而遞增：在35級員工中，其薪酬比擬率為；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比擬率為；到了7級員工，這個數(shù)字提高到了。也就是說，越是重要、越是對企業(yè)有奉獻的精英員工，其薪酬比擬率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。 這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效防止了企

10、業(yè)高層動亂帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)開展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。而這對于企業(yè)的持續(xù)開展來說，是至關(guān)重要的。 而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原那么作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個趨向性特征：根本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。 重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當強的活力與極大的鼓勵性。 “諾基亞北京公司薪酬體系的“現(xiàn)金福利局部，有一個排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元

11、旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計的。其中表達出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。 在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個閃光點。 思考題：1.從諾基亞的薪酬制度分析其遵從了什么樣的薪酬理論？2.你如何評價？案例三 格蘭仕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“世界工廠到“世界品牌 近期，格蘭仕決定

12、整合微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)品牌、渠道和人力資源優(yōu)勢，組建中國銷售總公司，改變原來格蘭仕微波爐、空調(diào)、小家電各條線的單打獨斗的格局。格蘭仕對此的解釋是：適應(yīng)企業(yè)由“世界工廠向“世界品牌開展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。業(yè)內(nèi)也有分析認為，這是格蘭仕在微波爐、空調(diào)主業(yè)面臨瓶頸時做出的調(diào)整。在空調(diào)方面，事實證明，將微波爐的“規(guī)模優(yōu)勢模式簡單克隆到空調(diào)營銷上是不成功的。而微波爐市場經(jīng)過多年的價格大戰(zhàn)，市場格局根本穩(wěn)定，但行業(yè)利潤也接近谷底。不管是否為形勢所迫，格蘭仕的新戰(zhàn)略確定了它的新方向：從專業(yè)制造向品牌運營、從家電供給向效勞供給轉(zhuǎn)變。在新的戰(zhàn)略下，格蘭仕的人才、品牌、價格、營銷等方面都將表現(xiàn)出新的特點。人才：高

13、層走向年輕化出任中國銷售總公司總經(jīng)理一職的是少帥韓偉。今年35歲的韓偉于兩年前才加盟格蘭仕，之前曾擔(dān)任上海家樂福家電采購總監(jiān)和上海世紀聯(lián)華集團全國采購部長。在中國家電行業(yè)企業(yè)，市場營銷層面的統(tǒng)帥存在著老齡化的問題，韓偉掛帥格蘭仕中國市場，也標志著格蘭仕統(tǒng)籌業(yè)務(wù)層面的高層已經(jīng)走向年輕化。實際上，從2000年開始，格蘭仕就在積極推進干部隊伍年輕化的建設(shè)，目前已經(jīng)卓有成效，集團執(zhí)行總裁也不過40出頭，一支年輕有為、精力旺盛的高效經(jīng)營團隊已經(jīng)在格蘭仕形成。品牌：尋找新的品牌價值點要真正從“世界工廠變成“世界品牌，格蘭仕需要在增強品牌美譽的過程中提升企業(yè)競爭力。格蘭仕確實憑借全球加工廠的本錢在世界創(chuàng)出了

14、屬于自己的一片天地，但是格蘭仕在有了自己比擬堅實的根底后，卻曾喊出“繼續(xù)為世界做50年加工廠的宣言，“加工廠一度成了格蘭仕品牌的價值點?？煽诳蓸氛f過，即使它全世界的工廠一天被全部燒毀，第二天它就馬上復(fù)活。因為什么？因為它的品牌價值還在！而現(xiàn)在格蘭仕的新的品牌價值是什么？在新戰(zhàn)略的框架下，重新打造格蘭仕品牌的價值點已經(jīng)成為當務(wù)之急，在找到新的品牌價值點后，要在此根底上喊出自己的個性品牌口號，從而在消費者心中留下自己鮮明的品牌形象。價格：放棄價格戰(zhàn)“價格屠夫曾經(jīng)是人們對格蘭仕的一個謔稱。通過揮舞“降價大棒，格蘭仕取得了世界和中國市場占有率第一的驕傲成績。然而，在新的戰(zhàn)略下，格蘭仕這招“傷敵一千，自

15、損八百的險中求勝的法寶還能繼續(xù)靈驗嗎？或者說，繼續(xù)保持低利潤，格蘭仕還能開展嗎？答案是否認的，因為格蘭仕已經(jīng)明確表示要放棄價格戰(zhàn)。現(xiàn)在的問題是，長期的價格戰(zhàn)容易讓經(jīng)銷商和消費者形成“降價依賴癥，消費者習(xí)慣了你的降價，突然有一天你不降了，消費者是否會轉(zhuǎn)移目標呢？放棄價格戰(zhàn)將是對格蘭仕品牌忠誠性的一個考驗。營銷：開創(chuàng)藍海微波爐是世界公認的高效節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品，被西方國家譽為廚房革命的標志。但是在中國，由于人們長期受傳統(tǒng)的明火烹飪習(xí)慣影響，導(dǎo)致微波爐在國內(nèi)出現(xiàn)“高普及率與“低使用率的兩極分化現(xiàn)象。調(diào)查顯示，大多數(shù)擁有微波爐的消費者普遍只使用了其功能的5%左右。對此，新上任的格蘭仕中國銷售總公司總經(jīng)理韓偉

16、指出，中國作為微波爐生產(chǎn)大國，為全球提供了眾多高科技、高性能產(chǎn)品，給眾多家庭提供了更健康節(jié)能的烹調(diào)方案，雖然格蘭仕在產(chǎn)品上已經(jīng)實現(xiàn)了“全球同步供給，但是國內(nèi)消費者的消費理念還遠遠不夠國外成熟。格蘭仕聯(lián)手央視共同打造品牌欄目，對消費者如何用好微波爐提供解決方案，改變微波爐在消費者心目中的“簡單加熱工具印象，在微波爐產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)現(xiàn)“新藍海，賦予產(chǎn)品價值創(chuàng)新，實現(xiàn)消費者、商家、廠家的共贏，推動整個行業(yè)持續(xù)健康開展。思考題：1.格蘭仕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對人力資源管理產(chǎn)生了怎樣的要求？3.    分析格蘭仕戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型導(dǎo)致的人力資源管理重點的變化，并思考如何制定與之相配的薪酬戰(zhàn)略。案例材

17、料四學(xué)校董事會對教師薪酬的看法最近Ithaca Journal 的頭版刊載了在南山小學(xué)，一名一級教師在期末時得到了她一位6歲學(xué)生的擁抱。這位教師擁有小學(xué)教育的學(xué)士學(xué)位、輔導(dǎo)心理學(xué)的碩士學(xué)位和工業(yè)關(guān)系的博士學(xué)位，然而，她的薪酬僅是一級教師的中等薪酬水平。教師協(xié)會的主席說，把教師的薪酬與該地區(qū)他人所掙的平均薪酬作比擬，這是不公平的?！叭绻钤趯W(xué)校這個地區(qū)的人們的平均薪酬是24000美元，這意味著內(nèi)科醫(yī)生的薪酬也應(yīng)該是24000美元嗎？這位具有博士學(xué)位的一級教師的薪酬應(yīng)該高于一級教師的普通薪酬嗎？思考題：1.  你將向?qū)W校董事會作何建議？2.  以人為根底的薪酬結(jié)構(gòu)支持你的建議

18、嗎？3.  以職位為根底的薪酬結(jié)構(gòu)支持你的建議嗎？ 補充案例五：IBM高績效的薪酬文化 在有一句拗口的話：加薪非必然！的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規(guī)那么：干得好加薪是必然的。的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理到達獎勵進步、催促平庸的目的，將這種管理已經(jīng)開展成為了高效績文化High performance culture，這里，讓我們來解讀高效績文化的精髓。個人承諾方案的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會有學(xué)歷工資和工齡工資，員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷上下與薪金沒有必然關(guān)系。在

19、，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。在，每一個員工工資的漲幅，會有一個關(guān)鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務(wù)承諾方案。只要你是的員工，就會有個人業(yè)務(wù)承諾方案，制定承諾方案是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個方案怎么做得切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當然也有個人業(yè)務(wù)承諾方案，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)那么走。的每一個經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個組的工資增長額度，他有

20、權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。的個人業(yè)績評估方案從三個方面來考察員工工作的情況。第一是，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在里面制定的方案，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。第二是，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是，團隊精神。在埋頭做事不行，必須合作。在采訪時有一個強烈的感覺：是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。雙向溝通如果員工自我感覺非常良好，但次年初卻并沒有在工資卡上

21、看到自己應(yīng)該得到的獎勵，會有不止一條途徑給你提出個人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。的文化中特別強調(diào)雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況。至少有四條制度化的通道給你提供申述的時機。第一條通道是與高層管理人員面談。員工可以借助“與高層管理人員面談制度，與高層經(jīng)理進行正式的談話。這個高層經(jīng)理的職位通常會比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題，你反映的這些情況公司將會交直接有關(guān)的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴

22、露面談?wù)呱矸荨?第二條通道是員工意見調(diào)查。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。通過對員工進行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見，使之協(xié)助公司營造一個更加完美的工作環(huán)境。很少看到經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。第三條通道是直言不諱。在，一個普通員工的意見完全有可能會送到總裁郭士納的信箱里。“就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對你關(guān)心的問題的答復(fù)。沒有經(jīng)過員工同意， “的員工的身份只有一個人知道，那就是負責(zé)整個“的協(xié)調(diào)員知道，所以你不必擔(dān)憂暢所欲言過后會帶來的風(fēng)險。第四條通道是申訴，稱其為“門戶

23、開放政策。這是一個非常悠久的民主制度，總裁郭士納剛上臺就一改老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。用來尊重每一個員工的意見。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，或者你認為你的工資漲幅問題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會得到上級的調(diào)查和執(zhí)行。讓我的煩惱有時機表白的薪金是背靠背保密的，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。如果你覺得工資實在不能滿足你的要求，那只有走人。如果因為工資問題要辭職，不會讓你的

24、煩惱沒有表達的時機，人力資源部會非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。會根據(jù)情況，看員工的真實的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，會進行改善，公司對待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過交談和調(diào)查，會讓每一個辭職者有一種好的心態(tài)離開。為了使自己的薪資有競爭力，專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進行非常詳細的了解，公司員工的工資漲幅會根據(jù)市場的情況有一個調(diào)整，使自己的工資有良好的競爭力。的工資與福利工程根本月薪是對員工根本價值、工作表現(xiàn)及奉獻的認同綜合補貼對員工生活方面根本需要的現(xiàn)金支持春節(jié)獎金農(nóng)歷新年之前發(fā)放

25、，使員工過一個富足的新年休假津貼為員工報銷休假期間的費用浮動獎金當公司完成既定的效益目標時發(fā)出，以鼓勵員工的奉獻銷售獎金銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎勵獎勵方案員工由于努力工作或有突出奉獻時的獎勵住房資助方案公司提拔一定數(shù)額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題醫(yī)療保險方案員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決退休金方案積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌方案，為員工提供晚年生活保障其他保險包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種工程，關(guān)心員工的每時每刻的平安休假制度鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等員工俱樂部

26、公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等思考題：1.    IBM的薪酬體系有何特點？2.    對IBM的薪酬體系有何評價？補充案例六：           康貝思公司的薪酬體系康貝思公司是一家在上世紀九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的民營家電企業(yè)。主要產(chǎn)品為燃氣用具、廚房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。自成立以來，公司抓住市場機遇，以高科技為先導(dǎo)，高起

27、點、高標準引進吸收國內(nèi)外先進的燃具生產(chǎn)技術(shù)和工藝，嚴格按照質(zhì)量標準組織生產(chǎn)，通過建立自有營銷渠道網(wǎng)絡(luò)進行產(chǎn)品銷售。經(jīng)過10余年開展，公司現(xiàn)有員工1000多人，總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)3億元，年銷售額到達10多億元。近一年來，公司出現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)跟不上消費者需求變化和開發(fā)周期過長、向客戶提供產(chǎn)品不及時、生產(chǎn)本錢與競爭對手相比居高不下、銷售業(yè)績停滯不前等現(xiàn)象。為了應(yīng)對新環(huán)境對公司產(chǎn)生的影響，康貝思公司和當前大多數(shù)企業(yè)一樣，也推行了戰(zhàn)略重組、流程優(yōu)化、組織精簡等變革措施，以期提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預(yù)期的成果?？地愃脊疽郧暗男匠曛贫仁且怨芾砺殑?wù)等級標準建

28、立的，公司薪酬工程主要包括三局部：根本工資、績效工資和福利；這種基于管理職務(wù)等級標準為根底來確定薪酬的內(nèi)部等級體系，主要考慮的是崗位的職務(wù)上下、管轄范圍、決策權(quán)力等?？地愃脊舅袓徫话凑展芾砺殑?wù)等級劃分為12個等級，一個職務(wù)等級對應(yīng)一個薪酬級別一崗一薪。根本工資和績效工資總額水平由管理職務(wù)等級確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為90/10；工資等級要得到晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級，其工資水平根本上不會發(fā)生變化，除非公司進行員工工資普調(diào)?？地愃脊久總€月進行員工績效考核來決定員工的績效工資，主要集中對生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復(fù)

29、核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進行，以確定員工的績效等級?？冃Э己私Y(jié)果共分為三級：一等優(yōu)秀、二等稱職、三等不稱職，其相應(yīng)等級的考核系數(shù)為1.1：0.9：0.7；并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。每年年底公司會對員工一年的績效進行一次歸總性評估，評選出具有卓越奉獻的員工并給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5人。薪酬工程組合為：根本工資+績效工資+福利狀態(tài)： 固定 + 浮動 + 固定比例： 60% +40% + 福利占工資總額20%根本工資確實定方法：w    &

30、#160; 以職務(wù)等級標準進行確定，等級越高工資水平越高；w      反映職務(wù)上下、管轄權(quán)、預(yù)算決策權(quán)的職位等級標準是工資等級體系建立的根底；w      工資水平是基于內(nèi)部職務(wù)上下，而不考慮外部工資水平；w      每一等只有一級，共有12個等級，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多；w      工資增長依據(jù)職務(wù)晉升實現(xiàn)；w    &#

31、160; 根本工資每月固定發(fā)放，與員工的出勤相關(guān)；w      績效工資：績效工資占根本工資的11%左右；w      績效工資獲取依據(jù)員工的績效考核結(jié)果對應(yīng)的等級系數(shù)決定；w      績效認可：績效考核由上級依據(jù)員工工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤進行考核；w      考核結(jié)果等級的系數(shù)按等級分為：一等優(yōu)秀1.1、二等稱職0.9、三等不稱職0.7； w    

32、  考核等級得到嚴格控制：員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)；w      在年底對于特別優(yōu)秀的極個別員工給予特殊獎勵；w      公司對表現(xiàn)優(yōu)異的員工頒發(fā)總經(jīng)理獎；w      公司總經(jīng)理為了調(diào)發(fā)動工的積極性，在薪酬之外實施了總經(jīng)理獎勵制度，由總經(jīng)理依據(jù)公司階段性工作任務(wù)安排進行獎勵，獎勵方式是以現(xiàn)金進行，額度為200元至1000元不等，其實施對象主要是部門負責(zé)人以上級別人員。最后，公司在內(nèi)部進行了一次員工

33、民意調(diào)查，調(diào)查結(jié)果清晰地反映出幾個主要問題：除了高層外，員工大多數(shù)不清楚公司的戰(zhàn)略和目標，更不知公司如何有效實施戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關(guān)系；公司在實施變革后，員工工作責(zé)任發(fā)生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務(wù)等級說話；員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考核又缺乏相應(yīng)的客觀標準，根本上全由上級說了算等。思考題：1.康貝思的薪酬體系是以什么為主建立的？在建立薪酬等級時采用的是什么方法？2.康貝思公司的薪酬體系有什么問題嗎？如果有，應(yīng)該如何改良？案例材料七：技術(shù)傳播是怎樣在企業(yè)被阻斷的？張雁和王黎明是多年的同事和好朋友。他們在一家國有大型制造企業(yè)里的同一個部門里工作。他們在

34、相同的地點和工序里使用不同的設(shè)備。過去，他們在品管部工作，收入僅只是因為張雁比王黎明早來兩年而有極其微弱的差異。王黎明和張雁是很要好的朋友，他們喜歡聚在一起討論工作上和工作以外的其他事情。在教育小孩遇到麻煩或壓力時他們經(jīng)常一起相互出主意，還常常拿孩子們的趣事取樂。由于各自的小孩子在相同的幼兒園，兩家也經(jīng)常聚在一起。四年前，企業(yè)調(diào)整工作崗位，將他們同時調(diào)到裝配部工作，主要任務(wù)是完成設(shè)備的組裝工作。而且企業(yè)改變了工資策略，實行計件工資制，經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)與適應(yīng)，他們都能到達正常的生產(chǎn)水平。張雁和王黎明都是很稱職的員工，很少給上司添麻煩。但在一個主要產(chǎn)品的裝配和打磨過程中，張雁卻遇到了很大的困難。

35、在操作過程中她總要損失30的材料。由于零件需要重做，經(jīng)常導(dǎo)致工期延誤，致使裝配部常常不能按時完成每周的工作方案，為此，張雁受到了主管的批評。張雁盡了很大的努力，希望解決這個問題，但收效甚微，她覺得非常的沮喪。但王黎明顯然不受這個問題的困擾。他知道怎樣夾緊鉗子，怎樣操作正在轉(zhuǎn)動的工具。因此他總是能夠超額完成任務(wù)并得到額外的獎勵。因為害怕技術(shù)的傳播可能會使企業(yè)提高績效標準而使收入降低，他沒有將操作技巧告訴張雁。當主管讓他去教張雁怎樣操作時，他總是容許得很好。但是，除了對張雁表示同情外，他從來就沒教過她。他明白保守這些工作技巧和其他的技術(shù)對確保他的技術(shù)等級的重要性。盡管他希望朋友和公司都能成功，但不

36、想以犧牲自己的生計為代價。當王黎明為這種進退兩難的狀態(tài)所折磨時，張雁已經(jīng)對困難妥協(xié)了。對這種情況主管除了關(guān)注事態(tài)的開展外不知道還能做些什么。經(jīng)理們對這些問題也一無所知。企業(yè)總是存在著許多類似的問題。思考題：1.    是什么原因?qū)е峦趵杳鞑辉敢鈱⒓夹g(shù)傳授給張雁和其他的員工？2你對徹底解決這個問題有何建議？案例材料八：西南航空公司的特殊績效薪酬西南航空公司成立于1971年，它是整個20世紀90年代航空業(yè)內(nèi)盈利能力最強的航空公司。無論是石油危機還是航空價格管制都未對其業(yè)績造成較大的影響。西南航空公司之所以能夠一直保持著強有力的組織競爭力，一方面取決于公司的競爭戰(zhàn)略，另

37、一方面取決于其獨特的組織文化和薪酬管理體系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被眾多組織效仿，包括經(jīng)營者薪酬、利潤分享方案、退休金方案以及公司股票方案等，而它的特殊績效薪酬制度也很有借鑒意義。西南航空公司在認識到成就薪酬和鼓勵薪酬的局限性之后，制定和實施了一系列特殊奉獻認可方案，來鼓勵和支持公司所期望得到的員工行為。西南航空公司的特殊奉獻認可方案每年的具體做法都會有所變化，但其中的能夠喚起員工的興奮、參與和樂趣這些主題卻是永恒的。例如，“心中的英雄就是其中一種新形式，它獎勵那些在后臺工作，但對客戶效勞做出重大奉獻的團隊和個人。這些員工大多來自設(shè)備維護部門、輔助效勞部門或其他支持性崗位。他們是經(jīng)過廣

38、泛的提名和嚴格的評審過程被挑選出來的。給予他們的榮譽是把優(yōu)秀團隊的名字噴涂在飛機上，許多人能分享到這種活動多帶來的興奮之情。西南航空公司的特殊績效薪酬還包括“酷兵獎、“總裁獎、“最高扳手獎、“超級明星、“閃爍之星、“榮譽之聲等。很多這樣的特殊績效薪酬形式都是由各基地的員工委員會設(shè)計和管理的。人力資源部門根據(jù)需要提供建議和幫助，并選派方案設(shè)計者到其他基地取經(jīng)，尋找解決方案。其中，最為重要的理念就是要對人們喜歡的任何事情進行獎勵和酬謝，包括生日、周年紀念、晉升、特別的努力都成為慶祝的對象。例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的幾項業(yè)務(wù)時，現(xiàn)場工作組發(fā)現(xiàn)另外一家航空公司占據(jù)了他們公司的航空通道大門，于

39、是員工自己動手把通道設(shè)施和器具從原來的大門上拆了下來，并搭建起一套地勤設(shè)施，從而保證了工作的順利進行。當這些員工回到總部時，受到了其他員工的熱烈歡送，現(xiàn)場懸掛著“歡送回家！的橫幅，當員工們走進擁擠的休息室時，人們開始歡呼，這使得每個人都為自己取得的成就感到自豪。在公司，對員工特殊績效予以成認已經(jīng)成為日常工作的一局部，各種獎項都是以非常有意義和有趣的形式頒發(fā)的。獎品包括小額現(xiàn)金獎品、禮物證書、儲蓄債券、圖書、參加某些活動的門票、香檳酒、手表、額外的休假、T恤衫、鮮花，以及任何有創(chuàng)意和有意義的東西。西南航空公司不僅利用了特殊奉獻認可方案或某一項獎品到達了鼓勵目的，而且也正是利用一種精神和創(chuàng)新機制不

40、斷更新獎勵形式，才使得這項活動能夠方興未艾，并形成一種強有力的組織文化。資料來源：李建新等，?組織薪酬管理概論?，北京，中國人民大學(xué)出版社，2006,P268-270思考題：1.西南航空公司施行的特殊績效認可方案與其他薪酬獎勵方案，諸如利潤分享方案以及員工持股方案等相比有怎樣的優(yōu)勢？2.西南航空公司的特殊績效認可方案對公司和員工會產(chǎn)生怎樣的影響？案例材料九：         某民營高科技公司的員工福利方案一家民營高科技公司的經(jīng)營狀況一直不錯，特別是1999年5月后，由于產(chǎn)品十分暢銷，致使公司的經(jīng)濟效益大幅度提高。為了鼓勵員工，提高公司的凝聚力，公司老板