薪酬管理教學(xué)案例

1、薪酬管理 教案案例案例教材l        王長(zhǎng)城等著，?薪酬案例診斷與推薦?，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2003.l        文宗瑜著，?薪酬體系構(gòu)建與薪酬模型設(shè)計(jì)案例教程?，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2007. 案例材料一           不要薪酬的實(shí)習(xí)生     羅杰是某大學(xué)四年級(jí)人力資源管理專業(yè)的學(xué)生。今年2月

2、，他在一家物流企業(yè)開(kāi)始實(shí)習(xí)工作。他的工作內(nèi)容是對(duì)該企業(yè)的人力資源制度進(jìn)行重新思考與構(gòu)建。他在這個(gè)企業(yè)工作了3個(gè)月，工作做得有聲有色，不僅指出了該企業(yè)人力資源管理工作中存在的一些問(wèn)題，也為該企業(yè)的人力資源管理制度構(gòu)建提出了切實(shí)可行的方案，因而受到了主管的好評(píng)。在實(shí)習(xí)期行將結(jié)束的時(shí)候，企業(yè)明確表達(dá)了希望羅杰能夠留下來(lái)為企業(yè)工作的愿望。然而，在實(shí)習(xí)期間，企業(yè)除了給他一點(diǎn)午餐補(bǔ)貼外，其他什么也沒(méi)給。與此同時(shí)，他的另一個(gè)同學(xué)趙鑫卻在一個(gè)咨詢公司從事培訓(xùn)營(yíng)銷工作。在實(shí)習(xí)期間，他先后為該公司開(kāi)展了三個(gè)客戶，為此，他領(lǐng)到了1500元的業(yè)務(wù)提成，此外，該公司還為他提供了專項(xiàng)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。今年夏天，大三的王新民在一

3、個(gè)職業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)做媒介宣傳工作。她發(fā)布新聞、整理剪報(bào)，編寫(xiě)了一本75頁(yè)的媒介指南。回家時(shí)，她帶走了職業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)的許多紀(jì)念品咖啡杯、鑰匙鏈、T恤衫但沒(méi)有一分錢(qián)?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的畢業(yè)生提出了零薪酬就業(yè)。思考題：1.    雇傭雙方從以上實(shí)習(xí)活動(dòng)中得到了什么？2.    零薪酬就業(yè)的動(dòng)機(jī)是什么？你是否能接受這種理念？為什么？案例材料二：諾基亞內(nèi)部薪酬體系諾基亞對(duì)電信業(yè)來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)令人折服的傳奇：一個(gè)以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒(méi)有為時(shí)代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛(ài)立信等老牌電信巨頭手中奪過(guò)了 老大的寶座。在中國(guó)，諾基

4、亞更是如日中天，不但以50%多的市場(chǎng)占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領(lǐng)先成為了中國(guó)市場(chǎng)上“ 時(shí)尚的代名詞。 幫助員工明確工作目標(biāo) 當(dāng)代管理大師肯·布蘭查德在其著作?一分鐘經(jīng)理?中指出，“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對(duì)自己的期望，所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)職業(yè)偏好病即做了過(guò)多經(jīng)理沒(méi)有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績(jī)的領(lǐng)域里卻沒(méi)有建樹(shù)。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒(méi)有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒(méi)有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。 這個(gè)觀點(diǎn)指明了員工績(jī)效管理里一個(gè)長(zhǎng)期為人無(wú)視的問(wèn)題在許多情況下，員工的低效業(yè)績(jī)，并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性，而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性。而

5、績(jī)效體系是整個(gè)薪酬體系的根底，如果沒(méi)有解決好這個(gè)問(wèn)題，薪酬體系的合理性與公平性必然會(huì)受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個(gè)問(wèn)題，其解決方案甚至比肯·布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性。 諾基亞那么認(rèn)為，不但要對(duì)每一個(gè)員工的工作目標(biāo)、更要對(duì)員工的開(kāi)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的根底上，與企業(yè)的開(kāi)展保持同步，才能在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)，找到自己更大的開(kāi)展空間。而且諾基亞提倡，在這個(gè)目標(biāo)確定的過(guò)程中，員工才是主動(dòng)角色，而經(jīng)理那么應(yīng)該從旁引導(dǎo)。小張告訴?IT時(shí)代周刊?記者，為了到達(dá)這個(gè)目標(biāo)，諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為IIPInvest In People人力投

6、資的工程：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該到達(dá)怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。 通過(guò)IIP工程，員工可以清晰地感覺(jué)到，諾基亞是希望員工獲得高績(jī)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工到達(dá)這個(gè)目標(biāo)。這就為整個(gè)薪酬體系打下了良好的根底。 薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力 諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個(gè)與之相配的公平合理的績(jī)效評(píng)估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競(jìng)爭(zhēng)力。比方說(shuō)，如果行內(nèi)A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)A層次員工的薪酬只有3000元，這就很

7、容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒(méi)有行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力的。 然而這里又存在一個(gè)問(wèn)題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會(huì)使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)本錢(qián)高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會(huì)削減。這同樣也是不利于企業(yè)開(kāi)展的。 為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力而又不會(huì)帶來(lái)過(guò)高的運(yùn)營(yíng)本錢(qián)，諾基亞在薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數(shù)比擬率Comparative Rate, 計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當(dāng)比擬率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過(guò)了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比擬率小于1，那么說(shuō)明前者低于后者；等于1，兩者相等。 為了讓比擬基數(shù)行業(yè)同層次員工的平均薪酬水

8、平能保持客觀性和及時(shí)性，諾基亞每年都會(huì)拔出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第3方市場(chǎng)調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個(gè)層次的比擬率都能保持在的區(qū)間內(nèi)即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2成之間。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，又不會(huì)帶來(lái)過(guò)高的運(yùn)營(yíng)本錢(qián)。 重酬精英員工 巴雷特法那么Paretos law又稱80-20法那么，它概括性地指出了管理和營(yíng)銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比方：20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了80%的利潤(rùn)，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè) 80%的績(jī)效。根據(jù)前者，營(yíng)銷界衍生出一套大客戶管理Key Customer Managem

9、ent營(yíng)銷管理理論與方法。而后者那么促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論重要員工管理Key Staff Management的產(chǎn)生。 諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。例如，諾基亞的薪酬比擬率明顯地隨級(jí)別升高而遞增：在35級(jí)員工中，其薪酬比擬率為；而在更高一層的6級(jí)員工中，其薪酬比擬率為；到了7級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了。也就是說(shuō)，越是重要、越是對(duì)企業(yè)有奉獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比擬率就越高。這樣，就確保了富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。 這還使得諾基亞的薪酬體系有一個(gè)特征，級(jí)別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效防止了企

10、業(yè)高層動(dòng)亂帶來(lái)的傷害，使諾基亞的企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。而這對(duì)于企業(yè)的持續(xù)開(kāi)展來(lái)說(shuō)，是至關(guān)重要的。 而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原那么作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個(gè)趨向性特征：根本工資隨著等級(jí)的升高而遞增；現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低；績(jī)效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高。 重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)也給低層次員工開(kāi)拓了一個(gè)廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的活力與極大的鼓勵(lì)性。 “諾基亞北京公司薪酬體系的“現(xiàn)金福利局部，有一個(gè)排滿中國(guó)節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個(gè)員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元

11、旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國(guó)慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個(gè)典型的跨國(guó)公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個(gè)大數(shù)目，卻完全是按照中國(guó)傳統(tǒng)的節(jié)日來(lái)設(shè)計(jì)的。其中表達(dá)出的對(duì)中國(guó)文化的理解，讓中國(guó)員工有被尊重與被照顧的感覺(jué)。而“員工生日現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼。 在薪酬體系中表現(xiàn)出來(lái)的對(duì)中國(guó)文化與中國(guó)員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定的組織認(rèn)同需求得到滿足，無(wú)疑是諾基亞薪酬制度上的另一個(gè)閃光點(diǎn)。 思考題：1.從諾基亞的薪酬制度分析其遵從了什么樣的薪酬理論？2.你如何評(píng)價(jià)？案例三 格蘭仕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“世界工廠到“世界品牌 近期，格蘭仕決定

12、整合微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)品牌、渠道和人力資源優(yōu)勢(shì)，組建中國(guó)銷售總公司，改變?cè)瓉?lái)格蘭仕微波爐、空調(diào)、小家電各條線的單打獨(dú)斗的格局。格蘭仕對(duì)此的解釋是：適應(yīng)企業(yè)由“世界工廠向“世界品牌開(kāi)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。業(yè)內(nèi)也有分析認(rèn)為，這是格蘭仕在微波爐、空調(diào)主業(yè)面臨瓶頸時(shí)做出的調(diào)整。在空調(diào)方面，事實(shí)證明，將微波爐的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)模式簡(jiǎn)單克隆到空調(diào)營(yíng)銷上是不成功的。而微波爐市場(chǎng)經(jīng)過(guò)多年的價(jià)格大戰(zhàn)，市場(chǎng)格局根本穩(wěn)定，但行業(yè)利潤(rùn)也接近谷底。不管是否為形勢(shì)所迫，格蘭仕的新戰(zhàn)略確定了它的新方向：從專業(yè)制造向品牌運(yùn)營(yíng)、從家電供給向效勞供給轉(zhuǎn)變。在新的戰(zhàn)略下，格蘭仕的人才、品牌、價(jià)格、營(yíng)銷等方面都將表現(xiàn)出新的特點(diǎn)。人才：高

13、層走向年輕化出任中國(guó)銷售總公司總經(jīng)理一職的是少帥韓偉。今年35歲的韓偉于兩年前才加盟格蘭仕，之前曾擔(dān)任上海家樂(lè)福家電采購(gòu)總監(jiān)和上海世紀(jì)聯(lián)華集團(tuán)全國(guó)采購(gòu)部長(zhǎng)。在中國(guó)家電行業(yè)企業(yè)，市場(chǎng)營(yíng)銷層面的統(tǒng)帥存在著老齡化的問(wèn)題，韓偉掛帥格蘭仕中國(guó)市場(chǎng)，也標(biāo)志著格蘭仕統(tǒng)籌業(yè)務(wù)層面的高層已經(jīng)走向年輕化。實(shí)際上，從2000年開(kāi)始，格蘭仕就在積極推進(jìn)干部隊(duì)伍年輕化的建設(shè)，目前已經(jīng)卓有成效，集團(tuán)執(zhí)行總裁也不過(guò)40出頭，一支年輕有為、精力旺盛的高效經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在格蘭仕形成。品牌：尋找新的品牌價(jià)值點(diǎn)要真正從“世界工廠變成“世界品牌，格蘭仕需要在增強(qiáng)品牌美譽(yù)的過(guò)程中提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。格蘭仕確實(shí)憑借全球加工廠的本錢(qián)在世界創(chuàng)出了

14、屬于自己的一片天地，但是格蘭仕在有了自己比擬堅(jiān)實(shí)的根底后，卻曾喊出“繼續(xù)為世界做50年加工廠的宣言，“加工廠一度成了格蘭仕品牌的價(jià)值點(diǎn)。可口可樂(lè)說(shuō)過(guò)，即使它全世界的工廠一天被全部燒毀，第二天它就馬上復(fù)活。因?yàn)槭裁?？因?yàn)樗钠放苾r(jià)值還在！而現(xiàn)在格蘭仕的新的品牌價(jià)值是什么？在新戰(zhàn)略的框架下，重新打造格蘭仕品牌的價(jià)值點(diǎn)已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急，在找到新的品牌價(jià)值點(diǎn)后，要在此根底上喊出自己的個(gè)性品牌口號(hào)，從而在消費(fèi)者心中留下自己鮮明的品牌形象。價(jià)格：放棄價(jià)格戰(zhàn)“價(jià)格屠夫曾經(jīng)是人們對(duì)格蘭仕的一個(gè)謔稱。通過(guò)揮舞“降價(jià)大棒，格蘭仕取得了世界和中國(guó)市場(chǎng)占有率第一的驕傲成績(jī)。然而，在新的戰(zhàn)略下，格蘭仕這招“傷敵一千，自

15、損八百的險(xiǎn)中求勝的法寶還能繼續(xù)靈驗(yàn)嗎？或者說(shuō)，繼續(xù)保持低利潤(rùn)，格蘭仕還能開(kāi)展嗎？答案是否認(rèn)的，因?yàn)楦裉m仕已經(jīng)明確表示要放棄價(jià)格戰(zhàn)?，F(xiàn)在的問(wèn)題是，長(zhǎng)期的價(jià)格戰(zhàn)容易讓經(jīng)銷商和消費(fèi)者形成“降價(jià)依賴癥，消費(fèi)者習(xí)慣了你的降價(jià)，突然有一天你不降了，消費(fèi)者是否會(huì)轉(zhuǎn)移目標(biāo)呢？放棄價(jià)格戰(zhàn)將是對(duì)格蘭仕品牌忠誠(chéng)性的一個(gè)考驗(yàn)。營(yíng)銷：開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海微波爐是世界公認(rèn)的高效節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品，被西方國(guó)家譽(yù)為廚房革命的標(biāo)志。但是在中國(guó)，由于人們長(zhǎng)期受傳統(tǒng)的明火烹飪習(xí)慣影響，導(dǎo)致微波爐在國(guó)內(nèi)出現(xiàn)“高普及率與“低使用率的兩極分化現(xiàn)象。調(diào)查顯示，大多數(shù)擁有微波爐的消費(fèi)者普遍只使用了其功能的5%左右。對(duì)此，新上任的格蘭仕中國(guó)銷售總公司總經(jīng)理韓偉

16、指出，中國(guó)作為微波爐生產(chǎn)大國(guó)，為全球提供了眾多高科技、高性能產(chǎn)品，給眾多家庭提供了更健康節(jié)能的烹調(diào)方案，雖然格蘭仕在產(chǎn)品上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“全球同步供給，但是國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)理念還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠國(guó)外成熟。格蘭仕聯(lián)手央視共同打造品牌欄目，對(duì)消費(fèi)者如何用好微波爐提供解決方案，改變微波爐在消費(fèi)者心目中的“簡(jiǎn)單加熱工具印象，在微波爐產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)現(xiàn)“新藍(lán)海，賦予產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者、商家、廠家的共贏，推動(dòng)整個(gè)行業(yè)持續(xù)健康開(kāi)展。思考題：1.格蘭仕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)人力資源管理產(chǎn)生了怎樣的要求？3.    分析格蘭仕戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型導(dǎo)致的人力資源管理重點(diǎn)的變化，并思考如何制定與之相配的薪酬戰(zhàn)略。案例材

17、料四學(xué)校董事會(huì)對(duì)教師薪酬的看法最近Ithaca Journal 的頭版刊載了在南山小學(xué)，一名一級(jí)教師在期末時(shí)得到了她一位6歲學(xué)生的擁抱。這位教師擁有小學(xué)教育的學(xué)士學(xué)位、輔導(dǎo)心理學(xué)的碩士學(xué)位和工業(yè)關(guān)系的博士學(xué)位，然而，她的薪酬僅是一級(jí)教師的中等薪酬水平。教師協(xié)會(huì)的主席說(shuō)，把教師的薪酬與該地區(qū)他人所掙的平均薪酬作比擬，這是不公平的?！叭绻钤趯W(xué)校這個(gè)地區(qū)的人們的平均薪酬是24000美元，這意味著內(nèi)科醫(yī)生的薪酬也應(yīng)該是24000美元嗎？這位具有博士學(xué)位的一級(jí)教師的薪酬應(yīng)該高于一級(jí)教師的普通薪酬嗎？思考題：1.  你將向?qū)W校董事會(huì)作何建議？2.  以人為根底的薪酬結(jié)構(gòu)支持你的建議

18、嗎？3.  以職位為根底的薪酬結(jié)構(gòu)支持你的建議嗎？ 補(bǔ)充案例五：IBM高績(jī)效的薪酬文化 在有一句拗口的話：加薪非必然！的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)那么：干得好加薪是必然的。的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過(guò)薪金管理到達(dá)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、催促平庸的目的，將這種管理已經(jīng)開(kāi)展成為了高效績(jī)文化High performance culture，這里，讓我們來(lái)解讀高效績(jī)文化的精髓。個(gè)人承諾方案的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷上下與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。在

19、，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門(mén)磚，但決不會(huì)是你獲得更好待遇的憑證。在，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾方案。只要你是的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾方案，制定承諾方案是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)方案怎么做得切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾方案，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)那么走。的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)組的工資增長(zhǎng)額度，他有

20、權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高效績(jī)文化。的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方案從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況。第一是，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在里面制定的方案，無(wú)論過(guò)程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。最后是，團(tuán)隊(duì)精神。在埋頭做事不行，必須合作。在采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺(jué)：是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門(mén)，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。雙向溝通如果員工自我感覺(jué)非常良好，但次年初卻并沒(méi)有在工資卡上

21、看到自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)有不止一條途徑給你提出個(gè)人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎(jiǎng)勵(lì)情況。的文化中特別強(qiáng)調(diào)雙向溝通，不存在單向的命令和無(wú)處申述的情況。至少有四條制度化的通道給你提供申述的時(shí)機(jī)。第一條通道是與高層管理人員面談。員工可以借助“與高層管理人員面談制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門(mén)管理人員。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來(lái)討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對(duì)問(wèn)題的傾向意見(jiàn)，自己所關(guān)心的問(wèn)題，你反映的這些情況公司將會(huì)交直接有關(guān)的部門(mén)處理。所面談的問(wèn)題將會(huì)分類集中處理，不暴

22、露面談?wù)呱矸荨?第二條通道是員工意見(jiàn)調(diào)查。這條路徑不是直接面對(duì)你的收入問(wèn)題，而且這條通道會(huì)定期開(kāi)通。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行征詢，可以了解員工對(duì)公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價(jià)值的意見(jiàn)，使之協(xié)助公司營(yíng)造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。很少看到經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。第三條通道是直言不諱。在，一個(gè)普通員工的意見(jiàn)完全有可能會(huì)送到總裁郭士納的信箱里?！熬褪且粭l直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你關(guān)心的問(wèn)題的答復(fù)。沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工同意， “的員工的身份只有一個(gè)人知道，那就是負(fù)責(zé)整個(gè)“的協(xié)調(diào)員知道，所以你不必?fù)?dān)憂暢所欲言過(guò)后會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。第四條通道是申訴，稱其為“門(mén)戶

23、開(kāi)放政策。這是一個(gè)非常悠久的民主制度，總裁郭士納剛上臺(tái)就一改老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行，直接跑到下屬的辦公室問(wèn)某件事干得怎么樣了。用來(lái)尊重每一個(gè)員工的意見(jiàn)。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見(jiàn)，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問(wèn)題的捷徑，如果有解決不了的問(wèn)題，或者你認(rèn)為你的工資漲幅問(wèn)題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過(guò)向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查和執(zhí)行。讓我的煩惱有時(shí)機(jī)表白的薪金是背靠背保密的，薪金沒(méi)有上下限，工資漲幅也不定，沒(méi)有降薪的情況。如果你覺(jué)得工資實(shí)在不能滿足你的要求，那只有走人。如果因?yàn)楣べY問(wèn)題要辭職，不會(huì)讓你的

24、煩惱沒(méi)有表達(dá)的時(shí)機(jī)，人力資源部會(huì)非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。會(huì)根據(jù)情況，看員工的真實(shí)的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，會(huì)進(jìn)行改善，公司對(duì)待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過(guò)交談和調(diào)查，會(huì)讓每一個(gè)辭職者有一種好的心態(tài)離開(kāi)。為了使自己的薪資有競(jìng)爭(zhēng)力，專門(mén)委托咨詢公司對(duì)整個(gè)人力市場(chǎng)的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，公司員工的工資漲幅會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的情況有一個(gè)調(diào)整，使自己的工資有良好的競(jìng)爭(zhēng)力。的工資與福利工程根本月薪是對(duì)員工根本價(jià)值、工作表現(xiàn)及奉獻(xiàn)的認(rèn)同綜合補(bǔ)貼對(duì)員工生活方面根本需要的現(xiàn)金支持春節(jié)獎(jiǎng)金農(nóng)歷新年之前發(fā)放

25、，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年休假津貼為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用浮動(dòng)獎(jiǎng)金當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的奉獻(xiàn)銷售獎(jiǎng)金銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)方案員工由于努力工作或有突出奉獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)住房資助方案公司提拔一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題醫(yī)療保險(xiǎn)方案員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決退休金方案積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌方案，為員工提供晚年生活保障其他保險(xiǎn)包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種工程，關(guān)心員工的每時(shí)每刻的平安休假制度鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等員工俱樂(lè)部

26、公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等思考題：1.    IBM的薪酬體系有何特點(diǎn)？2.    對(duì)IBM的薪酬體系有何評(píng)價(jià)？補(bǔ)充案例六：           康貝思公司的薪酬體系康貝思公司是一家在上世紀(jì)九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的民營(yíng)家電企業(yè)。主要產(chǎn)品為燃?xì)庥镁?、廚房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。自成立以來(lái)，公司抓住市場(chǎng)機(jī)遇，以高科技為先導(dǎo)，高起

27、點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的燃具生產(chǎn)技術(shù)和工藝，嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，通過(guò)建立自有營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)品銷售。經(jīng)過(guò)10余年開(kāi)展，公司現(xiàn)有員工1000多人，總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)3億元，年銷售額到達(dá)10多億元。近一年來(lái)，公司出現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)跟不上消費(fèi)者需求變化和開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)、向客戶提供產(chǎn)品不及時(shí)、生產(chǎn)本錢(qián)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比居高不下、銷售業(yè)績(jī)停滯不前等現(xiàn)象。為了應(yīng)對(duì)新環(huán)境對(duì)公司產(chǎn)生的影響，康貝思公司和當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)一樣，也推行了戰(zhàn)略重組、流程優(yōu)化、組織精簡(jiǎn)等變革措施，以期提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒(méi)有取得預(yù)期的成果?？地愃脊疽郧暗男匠曛贫仁且怨芾砺殑?wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)建

28、立的，公司薪酬工程主要包括三局部：根本工資、績(jī)效工資和福利；這種基于管理職務(wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為根底來(lái)確定薪酬的內(nèi)部等級(jí)體系，主要考慮的是崗位的職務(wù)上下、管轄范圍、決策權(quán)力等?？地愃脊舅袓徫话凑展芾砺殑?wù)等級(jí)劃分為12個(gè)等級(jí)，一個(gè)職務(wù)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬級(jí)別一崗一薪。根本工資和績(jī)效工資總額水平由管理職務(wù)等級(jí)確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為90/10；工資等級(jí)要得到晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級(jí)，其工資水平根本上不會(huì)發(fā)生變化，除非公司進(jìn)行員工工資普調(diào)?？地愃脊久總€(gè)月進(jìn)行員工績(jī)效考核來(lái)決定員工的績(jī)效工資，主要集中對(duì)生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復(fù)

29、核和歸總。考核主要是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進(jìn)行，以確定員工的績(jī)效等級(jí)?？?jī)效考核結(jié)果共分為三級(jí)：一等優(yōu)秀、二等稱職、三等不稱職，其相應(yīng)等級(jí)的考核系數(shù)為1.1：0.9：0.7；并采取強(qiáng)制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。每年年底公司會(huì)對(duì)員工一年的績(jī)效進(jìn)行一次歸總性評(píng)估，評(píng)選出具有卓越奉獻(xiàn)的員工并給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，自實(shí)施以來(lái)，最多的一次獲得特別獎(jiǎng)勵(lì)的員工也沒(méi)有超過(guò)5人。薪酬工程組合為：根本工資+績(jī)效工資+福利狀態(tài)： 固定 + 浮動(dòng) + 固定比例： 60% +40% + 福利占工資總額20%根本工資確實(shí)定方法：w    &

30、#160; 以職務(wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，等級(jí)越高工資水平越高；w      反映職務(wù)上下、管轄權(quán)、預(yù)算決策權(quán)的職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是工資等級(jí)體系建立的根底；w      工資水平是基于內(nèi)部職務(wù)上下，而不考慮外部工資水平；w      每一等只有一級(jí)，共有12個(gè)等級(jí)，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多；w      工資增長(zhǎng)依據(jù)職務(wù)晉升實(shí)現(xiàn)；w    &#

31、160; 根本工資每月固定發(fā)放，與員工的出勤相關(guān)；w      績(jī)效工資：績(jī)效工資占根本工資的11%左右；w      績(jī)效工資獲取依據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)應(yīng)的等級(jí)系數(shù)決定；w      績(jī)效認(rèn)可：績(jī)效考核由上級(jí)依據(jù)員工工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤進(jìn)行考核；w      考核結(jié)果等級(jí)的系數(shù)按等級(jí)分為：一等優(yōu)秀1.1、二等稱職0.9、三等不稱職0.7； w    

32、  考核等級(jí)得到嚴(yán)格控制：?jiǎn)T工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)；w      在年底對(duì)于特別優(yōu)秀的極個(gè)別員工給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)；w      公司對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工頒發(fā)總經(jīng)理獎(jiǎng)；w      公司總經(jīng)理為了調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，在薪酬之外實(shí)施了總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)制度，由總經(jīng)理依據(jù)公司階段性工作任務(wù)安排進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)方式是以現(xiàn)金進(jìn)行，額度為200元至1000元不等，其實(shí)施對(duì)象主要是部門(mén)負(fù)責(zé)人以上級(jí)別人員。最后，公司在內(nèi)部進(jìn)行了一次員工

33、民意調(diào)查，調(diào)查結(jié)果清晰地反映出幾個(gè)主要問(wèn)題：除了高層外，員工大多數(shù)不清楚公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，更不知公司如何有效實(shí)施戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關(guān)系；公司在實(shí)施變革后，員工工作責(zé)任發(fā)生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務(wù)等級(jí)說(shuō)話；員工的薪酬獲取雖說(shuō)以績(jī)效考核確定，但績(jī)效考核又缺乏相應(yīng)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，根本上全由上級(jí)說(shuō)了算等。思考題：1.康貝思的薪酬體系是以什么為主建立的？在建立薪酬等級(jí)時(shí)采用的是什么方法？2.康貝思公司的薪酬體系有什么問(wèn)題嗎？如果有，應(yīng)該如何改良？案例材料七：技術(shù)傳播是怎樣在企業(yè)被阻斷的？張雁和王黎明是多年的同事和好朋友。他們?cè)谝患覈?guó)有大型制造企業(yè)里的同一個(gè)部門(mén)里工作。他們?cè)?/p>

34、相同的地點(diǎn)和工序里使用不同的設(shè)備。過(guò)去，他們?cè)谄饭懿抗ぷ?，收入僅只是因?yàn)閺堁惚韧趵杳髟鐏?lái)兩年而有極其微弱的差異。王黎明和張雁是很要好的朋友，他們喜歡聚在一起討論工作上和工作以外的其他事情。在教育小孩遇到麻煩或壓力時(shí)他們經(jīng)常一起相互出主意，還常常拿孩子們的趣事取樂(lè)。由于各自的小孩子在相同的幼兒園，兩家也經(jīng)常聚在一起。四年前，企業(yè)調(diào)整工作崗位，將他們同時(shí)調(diào)到裝配部工作，主要任務(wù)是完成設(shè)備的組裝工作。而且企業(yè)改變了工資策略，實(shí)行計(jì)件工資制，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)與適應(yīng)，他們都能到達(dá)正常的生產(chǎn)水平。張雁和王黎明都是很稱職的員工，很少給上司添麻煩。但在一個(gè)主要產(chǎn)品的裝配和打磨過(guò)程中，張雁卻遇到了很大的困難。

35、在操作過(guò)程中她總要損失30的材料。由于零件需要重做，經(jīng)常導(dǎo)致工期延誤，致使裝配部常常不能按時(shí)完成每周的工作方案，為此，張雁受到了主管的批評(píng)。張雁盡了很大的努力，希望解決這個(gè)問(wèn)題，但收效甚微，她覺(jué)得非常的沮喪。但王黎明顯然不受這個(gè)問(wèn)題的困擾。他知道怎樣夾緊鉗子，怎樣操作正在轉(zhuǎn)動(dòng)的工具。因此他總是能夠超額完成任務(wù)并得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)。因?yàn)楹ε录夹g(shù)的傳播可能會(huì)使企業(yè)提高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)而使收入降低，他沒(méi)有將操作技巧告訴張雁。當(dāng)主管讓他去教張雁怎樣操作時(shí)，他總是容許得很好。但是，除了對(duì)張雁表示同情外，他從來(lái)就沒(méi)教過(guò)她。他明白保守這些工作技巧和其他的技術(shù)對(duì)確保他的技術(shù)等級(jí)的重要性。盡管他希望朋友和公司都能成功，但不

36、想以犧牲自己的生計(jì)為代價(jià)。當(dāng)王黎明為這種進(jìn)退兩難的狀態(tài)所折磨時(shí)，張雁已經(jīng)對(duì)困難妥協(xié)了。對(duì)這種情況主管除了關(guān)注事態(tài)的開(kāi)展外不知道還能做些什么。經(jīng)理們對(duì)這些問(wèn)題也一無(wú)所知。企業(yè)總是存在著許多類似的問(wèn)題。思考題：1.    是什么原因?qū)е峦趵杳鞑辉敢鈱⒓夹g(shù)傳授給張雁和其他的員工？2你對(duì)徹底解決這個(gè)問(wèn)題有何建議？案例材料八：西南航空公司的特殊績(jī)效薪酬西南航空公司成立于1971年，它是整個(gè)20世紀(jì)90年代航空業(yè)內(nèi)盈利能力最強(qiáng)的航空公司。無(wú)論是石油危機(jī)還是航空價(jià)格管制都未對(duì)其業(yè)績(jī)?cè)斐奢^大的影響。西南航空公司之所以能夠一直保持著強(qiáng)有力的組織競(jìng)爭(zhēng)力，一方面取決于公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，另

37、一方面取決于其獨(dú)特的組織文化和薪酬管理體系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被眾多組織效仿，包括經(jīng)營(yíng)者薪酬、利潤(rùn)分享方案、退休金方案以及公司股票方案等，而它的特殊績(jī)效薪酬制度也很有借鑒意義。西南航空公司在認(rèn)識(shí)到成就薪酬和鼓勵(lì)薪酬的局限性之后，制定和實(shí)施了一系列特殊奉獻(xiàn)認(rèn)可方案，來(lái)鼓勵(lì)和支持公司所期望得到的員工行為。西南航空公司的特殊奉獻(xiàn)認(rèn)可方案每年的具體做法都會(huì)有所變化，但其中的能夠喚起員工的興奮、參與和樂(lè)趣這些主題卻是永恒的。例如，“心中的英雄就是其中一種新形式，它獎(jiǎng)勵(lì)那些在后臺(tái)工作，但對(duì)客戶效勞做出重大奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。這些員工大多來(lái)自設(shè)備維護(hù)部門(mén)、輔助效勞部門(mén)或其他支持性崗位。他們是經(jīng)過(guò)廣

38、泛的提名和嚴(yán)格的評(píng)審過(guò)程被挑選出來(lái)的。給予他們的榮譽(yù)是把優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的名字噴涂在飛機(jī)上，許多人能分享到這種活動(dòng)多帶來(lái)的興奮之情。西南航空公司的特殊績(jī)效薪酬還包括“酷兵獎(jiǎng)、“總裁獎(jiǎng)、“最高扳手獎(jiǎng)、“超級(jí)明星、“閃爍之星、“榮譽(yù)之聲等。很多這樣的特殊績(jī)效薪酬形式都是由各基地的員工委員會(huì)設(shè)計(jì)和管理的。人力資源部門(mén)根據(jù)需要提供建議和幫助，并選派方案設(shè)計(jì)者到其他基地取經(jīng)，尋找解決方案。其中，最為重要的理念就是要對(duì)人們喜歡的任何事情進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和酬謝，包括生日、周年紀(jì)念、晉升、特別的努力都成為慶祝的對(duì)象。例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)工作組發(fā)現(xiàn)另外一家航空公司占據(jù)了他們公司的航空通道大門(mén)，于

39、是員工自己動(dòng)手把通道設(shè)施和器具從原來(lái)的大門(mén)上拆了下來(lái)，并搭建起一套地勤設(shè)施，從而保證了工作的順利進(jìn)行。當(dāng)這些員工回到總部時(shí)，受到了其他員工的熱烈歡送，現(xiàn)場(chǎng)懸掛著“歡送回家！的橫幅，當(dāng)員工們走進(jìn)擁擠的休息室時(shí)，人們開(kāi)始?xì)g呼，這使得每個(gè)人都為自己取得的成就感到自豪。在公司，對(duì)員工特殊績(jī)效予以成認(rèn)已經(jīng)成為日常工作的一局部，各種獎(jiǎng)項(xiàng)都是以非常有意義和有趣的形式頒發(fā)的。獎(jiǎng)品包括小額現(xiàn)金獎(jiǎng)品、禮物證書(shū)、儲(chǔ)蓄債券、圖書(shū)、參加某些活動(dòng)的門(mén)票、香檳酒、手表、額外的休假、T恤衫、鮮花，以及任何有創(chuàng)意和有意義的東西。西南航空公司不僅利用了特殊奉獻(xiàn)認(rèn)可方案或某一項(xiàng)獎(jiǎng)品到達(dá)了鼓勵(lì)目的，而且也正是利用一種精神和創(chuàng)新機(jī)制不

40、斷更新獎(jiǎng)勵(lì)形式，才使得這項(xiàng)活動(dòng)能夠方興未艾，并形成一種強(qiáng)有力的組織文化。資料來(lái)源：李建新等，?組織薪酬管理概論?，北京，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2006,P268-270思考題：1.西南航空公司施行的特殊績(jī)效認(rèn)可方案與其他薪酬獎(jiǎng)勵(lì)方案，諸如利潤(rùn)分享方案以及員工持股方案等相比有怎樣的優(yōu)勢(shì)？2.西南航空公司的特殊績(jī)效認(rèn)可方案對(duì)公司和員工會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響？案例材料九：         某民營(yíng)高科技公司的員工福利方案一家民營(yíng)高科技公司的經(jīng)營(yíng)狀況一直不錯(cuò)，特別是1999年5月后，由于產(chǎn)品十分暢銷，致使公司的經(jīng)濟(jì)效益大幅度提高。為了鼓勵(lì)員工，提高公司的凝聚力，公司老板