薪酬管理體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展

1、主題：知識經(jīng)濟時代現(xiàn)行薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與開展演講人：彭劍鋒和君創(chuàng)業(yè)總裁 中國人民大學(xué)教授內(nèi)容提要；這個主題主要從企業(yè)薪酬管理的三個基點中，以時代與市場環(huán)境的角度，來解析在這樣一個“十倍數(shù)變化的知識經(jīng)濟時代，這個人才主權(quán)的時代也是一個人才贏家通吃的時代里人力資源管理，尤其是薪酬體系，主要面對的十個方面的挑戰(zhàn)。以及在這樣的條件下，介紹我們目前所持的關(guān)于建立適應(yīng)新時代要求的薪酬體系的根本思路。 第一章：企業(yè)薪酬管理的三個基點及當(dāng)今時代的主題背景我們在思考一個企業(yè)薪酬管理的時候，要把握三個基點。觀點：觀點描述：這三個基點即：第一， 要把握一個企業(yè)的薪酬策略與薪酬政策，如何去支撐一個企業(yè)的可持續(xù)開展。

2、也就是說要從企業(yè)可持續(xù)性開展這個角度去思考薪酬管理問題。第二， 企業(yè)在設(shè)計薪酬體系的時候，如何從我們這個時代與市場環(huán)境的角度，市場競爭環(huán)境的角度去思考薪酬問題。如果說用一句話概括，這是一個“十倍數(shù)變化的新經(jīng)濟時代。那么，在這么一個時代，在這么一種新的市場競爭環(huán)境下，作為一個企業(yè)來講，要能夠在不同的市場競爭環(huán)境下，在新經(jīng)濟時代的環(huán)境條件下，薪酬體系呈現(xiàn)不同的政策。第三， 要從企業(yè)的開展階段和企業(yè)的性質(zhì)這個角度及其所從事的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域來思考企業(yè)薪酬的問題。我們這個時代從人力資源管理這個角度，新經(jīng)濟時代的一個主題特征，就是說我們這個時代是一個人才主權(quán)時代，也是人才贏家通吃的時代。觀點：觀點描述：人才主權(quán)

3、：就是人才擁有了更多工作的選擇權(quán)，工作選擇的自主權(quán)，就業(yè)的選擇權(quán)，人才不再是被動的適應(yīng)企業(yè)的要求，它與企業(yè)之間是一種互動關(guān)系。作為企業(yè)來講，它要尊重人才，這種作為人力資本的主權(quán)要求。人才贏家通吃：就是我們講的一個企業(yè)人才越多，它的競爭能力越強；競爭能力越強，那么企業(yè)給人才所提供的時機和所能提供的待遇越高，更有能力吸納一局部人才。這就出現(xiàn)我們所講的，企業(yè)人才越多，企業(yè)競爭力越強，企業(yè)越能吸納人才，企業(yè)人才越少，競爭力越弱，也沒有能力吸納人才。 第二章：新經(jīng)濟時代企業(yè)價值分配面臨的問題與困惑內(nèi)容提要；在這個時代，吸納人才、留住人才，不僅僅是我們講的薪酬問題。但是，不管是感情留人，事業(yè)留人還是待遇留

4、人，這三個中間，待遇是第一位的，它是一個基點，他是留住人才的“背脊。，于是，在這么一個時代，人力資源管理，尤其是我們所講的薪酬體系，正面臨著來自十個方面的挑戰(zhàn)。觀點： 挑戰(zhàn)之一：企業(yè)家與知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有剩余價值的索取權(quán)。因此企業(yè)薪酬體系設(shè)計的核心在于建立分享報酬系統(tǒng)。觀點描述：分享報酬：不是說全體員工都來參與整個企業(yè)的分享報酬體系，而是企業(yè)要確定誰來參與分享。對不同的企業(yè)來講，要能夠把握誰能參與企業(yè)的分享，哪些人的報酬純粹按市場走，哪些人的報酬是隨著企業(yè)經(jīng)營好壞來波動，從而建立一個分享報酬體系。分享報酬形式確實定：企業(yè)的人才無非分成兩種，一種叫可替代人才，一種叫不可替

5、代人才。所謂可替代人才，是指可以在勞動力市場上隨時招聘到，稍加培訓(xùn)便可進行操作性工作的人；而企業(yè)家，職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)的研發(fā)人員、知識創(chuàng)新者、企業(yè)的高級營銷人員、企業(yè)的特殊的高級操作工人，這些人稱為企業(yè)的不可替代人才，它是企業(yè)一個核心競爭力的源泉。于是在報酬分配上，可替代人才的報酬應(yīng)該隨著市場走，即他的報酬的決定主要應(yīng)該取決于市場，而不是取決于企業(yè)的經(jīng)營狀況好壞；對于不可替代人才，他們的報酬既要隨著市場走，同時也要隨著企業(yè)的經(jīng)營好壞走，可以上下波動。如何既能表達(dá)公平、公正，又能表達(dá)價值奉獻的大小：企業(yè)的報酬差異大了以后，涉及到誰為企業(yè)做出的奉獻大，采用什么方式來衡量每個人的價值創(chuàng)造奉獻。這對整個

6、薪酬設(shè)計的依據(jù)提出了挑戰(zhàn)，它要求更加客觀、公正、科學(xué)，真正來表達(dá)價值創(chuàng)造的差異性。即需要把握好對差異性的衡量方式。實戰(zhàn)全景案例：前幾年的珠海華豐集團，曾經(jīng)占到中國方便面百分之七八十的市場，它過去是一個很好的國有企業(yè)，后來被印尼的星光集團兼并，它的企業(yè)競爭力變成合資企業(yè)以后，由于中外合資雙方矛盾非常大，最后這個企業(yè)越走越死。 華豐集團經(jīng)我們研究來發(fā)現(xiàn)，過去其效益特別好，于是在它的整個薪酬體系下，所有的員工都漲工資，那么就出現(xiàn)一個什么問題呢？在97、98年的時候，華豐集團產(chǎn)業(yè)工人，一般工人的平均工資是1680，這是一個生產(chǎn)作業(yè)工人。而當(dāng)時在珠海的勞動力市場上，一般的產(chǎn)業(yè)工人，不需要太多技能的工人來

7、講，我隨時招聘隨時有，當(dāng)時大概是800塊錢左右，實際要招農(nóng)民工600800就可以了。 那么同樣在康師傅，它在珠海招聘一個一般產(chǎn)業(yè)工人就用800塊錢，完全可以招聘到一個在生產(chǎn)作業(yè)線上工作的合格員工。而整個華豐集團有8000個產(chǎn)業(yè)工人，可見，它要比康師傅人為多付出人工本錢6000多萬，將近7000萬。以過去這個理念來講，全體員工的報酬隨著企業(yè)經(jīng)營狀況好壞去波動和升降，而且一旦升上去不可逆。企業(yè)內(nèi)部作為管理者來講，企業(yè)優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的研發(fā)人才和優(yōu)秀的管理人員，跟一般工人的收入差距很小。那時候他們的人力資源部長大概也就2000塊左右，內(nèi)部差距是非常小的。但是整個產(chǎn)業(yè)工人的工資，每年隨著企業(yè)經(jīng)營狀況好

8、都在波動。過去在華為公司，一個保安的薪酬也是放在整個華為的薪酬體系里面。一個保安在華為拿5000塊錢都不愿意，在華為剛成立的時候，一個剛畢業(yè)的大學(xué)生試用期就拿5000元，他覺得不平衡。在這個市場上，我請一個保安公司，請一個訓(xùn)練有速的保安也就在15002000元之間?？梢?，我們把類似保安的可替代人才，也納入到整個企業(yè)的薪酬體系里面，就出現(xiàn)了我們所見到的保安拿5000塊錢，他還不愿意的情況。觀點：挑戰(zhàn)之二：資本所有者與勞動者的關(guān)系企業(yè)家與知識創(chuàng)新者不再是簡單的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本與人力資本的對等關(guān)系，是一種資本與另一種資本的關(guān)系，甚至是相互雇傭的關(guān)系，因此必須成認(rèn)職業(yè)經(jīng)理人及知識創(chuàng)新者作為特殊的

9、智力資本的價值。職業(yè)經(jīng)理人價值內(nèi)涵的核心要素是能力價值、資源價值與道德價值，其確定那么取決于市場、企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人三方力量的比照關(guān)系，因此企業(yè)的薪酬決定方式依據(jù)的是三方力量的談判與均衡。觀點描述： 薪酬決定方向的依據(jù)，主要是三方力量談判的一種均衡。這就要求我們評價一個人，有三個方面。市場評價歷史價值、稀缺性、獨特性、品牌等企業(yè)評價職務(wù)價值與預(yù)期奉獻判斷自我評價需求與預(yù)期奉獻衡量職業(yè)經(jīng)理人與知識創(chuàng)新者的價值：如何來衡量職業(yè)經(jīng)理人與知識創(chuàng)新者的價值，尤其目前在中國勞動力市場來講，真正的職業(yè)經(jīng)理人市場以及知識創(chuàng)新者的市場，應(yīng)該說還沒有完全形成，市場的價值還達(dá)不到一種均衡，沒有一種標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下，

10、如何衡量職業(yè)經(jīng)理與知識創(chuàng)新者的關(guān)系，現(xiàn)在難度比擬大。如何來衡量職業(yè)經(jīng)理人的價值和知識創(chuàng)新者的價值，這同時也是一個個性化的東西。這種個性化與薪酬體系會產(chǎn)生沖擊，甚至可能會沖擊整個薪酬體系。所以，這就要求既要保證對人才提供這種個性化的人力資源產(chǎn)品與效勞，同時，要保證整個工資政策和工資結(jié)構(gòu)，以及薪酬體系的一致性。建立人才定價機制，由誰來定價？通過何種協(xié)商談判機制實現(xiàn)三方力量的均衡？需要建立人才何種的定價機制，由誰來定價，是咨詢公司定價，是由中介機構(gòu)定價，還是由企業(yè)定價，還是由三方談判來定價。我們現(xiàn)在在整個勞動力市場上，大家不知道該怎么給這個人才定價，人才對自己定位也不準(zhǔn)確。于是出現(xiàn)了人才泡沫現(xiàn)象人才

11、泡沫，就是人才的價值與價格發(fā)生背離。之所以出現(xiàn)人才泡沫，之所以出現(xiàn)人才價值與價格的背離，一個是整個社會沒有人才定價機制，另外究竟由誰來定價？如何通過何種方式，通過協(xié)商談判實現(xiàn)三方力量一種均衡，這個確確實實是薪酬管理里面面臨的新問題。尤其現(xiàn)在提出來講，作為人員鼓勵，應(yīng)該成為薪酬談判的專家。通過有效深入的溝通，與人才對象建立適宜的談判機制。故事：過去來講，這里存在著一個被動式，我有什么職位，這個職位多少錢。最近我在招聘人的時候就發(fā)現(xiàn)，在大量招聘人的時候，比方我看準(zhǔn)了這個人才，接下來的工作其實是我跟他進行一種薪酬談判的過程。有一次有一個人才通過交流以后，我覺得這個人真正是一個人才，也是我們企業(yè)所需要

12、的人才。但是他一開口就說我一個月月薪至少三萬，低于三萬我不來。按照月薪三萬，我們在某種程度是分享報酬體系，三萬一進來以后，就會打亂整個薪酬系列。但又確實想要這個人才，而他說我就要三萬，其他分享我先不管。我跟他談半天，說你將來做了工程，我們可以進行工程的分享。在這個過程中，就需要你有很強的能力，你要跟他交談，跟他溝通，最后通過溝通交談，說一個月給他一萬，他也來。這就是談判機制。你要告訴他，你來到我們這個企業(yè)，你來學(xué)什么東西，你為企業(yè)能夠在短時期內(nèi)做出什么奉獻，如何依據(jù)你的奉獻來確定你的價值。你參加這個企業(yè)，我給你提供未來的開展前景，以及未來的預(yù)期收入是什么變化，深入跟他交談，最后，他認(rèn)為拿一萬，

13、也愿意到這里做。這個時候，就是要提高整個人力資源經(jīng)理工資協(xié)商談判過程中的一種技巧和能力。挑戰(zhàn)之三：人才自身能力的差異形成價值創(chuàng)造的差異性，因而也決定了價值分配水平的差異性。觀點：觀點描述：依據(jù)價值創(chuàng)造的2:8規(guī)律，確定企業(yè)內(nèi)在報酬水平的差異性：人才的價值創(chuàng)造的2:8規(guī)律，即，在企業(yè)內(nèi)部來講，20的人可能創(chuàng)造企業(yè)80的價值。這也就意味著20的人要分享企業(yè)整體80的成果。于是要求企業(yè)建立分層分類的人力資源管理。這種分層分類的人力資源管理，要確定誰屬于20的人，誰為企業(yè)創(chuàng)造了最大價值。建立分層分類的人員薪酬系統(tǒng)：首先需要建立分層分類的人力資源管理，從而明確，所要確立的整個待遇薪酬體系的傾斜方向，傾向

14、哪些層級的哪些人。把握好如何去形成一個核心層，形成一個中堅層，以及一個形成骨干層，進而把握哪些人屬于核心層、中堅層、骨干層，從而與之對應(yīng)的建立具體的分層分類的人員薪酬系統(tǒng)?？紤]員工的心理承受力，在報酬機制表達(dá)差異的同時尋求公平：在企業(yè)化的趨勢越來越強以后，作為產(chǎn)業(yè)工人的帶動，工會的力量會越來越大，這時候工會會出現(xiàn)集體談判。這種集體談判，某種意義上要求尋求一種公平。這個條件下，我既要拉開差距，既要成認(rèn)創(chuàng)新者之間的價值，企業(yè)家之間的價值，同時要考慮員工的心理承受能力，尤其中國的企業(yè)，國有企業(yè)。觀點：挑戰(zhàn)之四：薪酬決定的核心依據(jù)是價值創(chuàng)造及其奉獻，并由員工價值創(chuàng)造的當(dāng)期奉獻與預(yù)期奉獻對應(yīng)于員工的當(dāng)期

15、收入與預(yù)期收入。因此員工薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心是當(dāng)期收入與預(yù)期收入的調(diào)整。觀點描述：確定適用于不同層次、類別員工的當(dāng)期收入與預(yù)期收入的調(diào)整比例以及其依據(jù)：現(xiàn)在大家談員工持股方案、談預(yù)期收入，很多企業(yè)現(xiàn)在的趨勢是在加大預(yù)期收入的比例。但是我覺得，要看企業(yè)不同的層次，薪酬體系的核心，也需要搞好當(dāng)期的收入，而不僅僅是在預(yù)期收入上進行選擇，這一點我在后面講到期權(quán)的時候再講。而且，企業(yè)處于不同的時期，應(yīng)該有不同的比例情況：創(chuàng)業(yè)的時候預(yù)期收入比擬大，當(dāng)期收入比擬?。怀墒鞎r期可能當(dāng)期收入更大，而預(yù)期收入比例是低的；企業(yè)屬于高速成長時期，預(yù)期收入也是比擬大的。所以，企業(yè)處于不同的時期，當(dāng)期收入和預(yù)期收入的比例也不

16、一樣。同時企業(yè)的不同類型也是調(diào)整其比例的一個依據(jù)?！皟山鸸こ淘谥袊髽I(yè)實踐中的約束條件：目前，我們在一些企業(yè)推行所謂的“兩金工程，就是一個金飯碗，一個金手銬。對那些直接承當(dāng)社會責(zé)任的就是高薪養(yǎng)人，就是金飯碗。第二，我們所講的金屬銬，就是所謂的股票期權(quán)，或者是預(yù)期收入。但在中國來講，推行期權(quán)制度，還有很多約束機制。由于資本市場不流通，資本有限，而且整個股市跟業(yè)界沒有什么關(guān)系。挑戰(zhàn)之五：觀點：人力資源管理的重心是對知識型員工的管理，而知識型員工內(nèi)在需求的個性化及其需求結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性與混合性也對設(shè)計適于知識型員工的薪酬系統(tǒng)提出了新的要求。觀點描述：建立多元價值分配形式來滿足員工的多元化需求，報酬的不同

17、形式及目標(biāo)：現(xiàn)今,人力資源管理的重心是對知識型員工的管理。管理對象發(fā)生了變化,而且,知識型員工內(nèi)在需求出現(xiàn)個性化，以及需求結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性與混合性。于是，企業(yè)不可能用同樣統(tǒng)一的一套價值分配方式來滿足不同層次、不同類別這些知識型員工特殊的需求。這就需要價值的分配形式不僅僅是工資、獎金問題，可能包括期權(quán)股權(quán)，工資、獎金、股權(quán)、紅利，認(rèn)可、榮譽等等一系列的價值分配形式，價值分配形式由一個單元的價值分配形式，走向一個多元的，多種的分配形式,從而建立一個多元的價值分配形式，以滿足員工多元化的需求。為特殊人才提供個性化的人力資源產(chǎn)品與效勞，建立“員工即客戶的理念：企業(yè)對待員工，要像對待客戶一樣提供人力的產(chǎn)品和

18、效勞。這種情況下，現(xiàn)在的人力資源管理者是工程師加銷售員。第一作為工程師，要用專業(yè)知識，專業(yè)技能為企業(yè)效勞，第二作為營銷人員，你要跟員工溝通，要研發(fā)生產(chǎn)出人力資源產(chǎn)品，滿足員工的需求。背景資料： 摩托羅拉對所有營銷商提出一個口號，你就是摩托羅拉。為什么把客戶當(dāng)成員工呢？企業(yè)要跟你的合作伙伴、客戶，建立一個共享的價值鏈，也要把客戶當(dāng)成企業(yè)的智力資本來看待，客戶也是屬于企業(yè)的智力資本。智力資本分成三個結(jié)構(gòu)，第一個結(jié)構(gòu)就是我們所講的客戶資本，第二個是我們講的人才資本，人力資本，第三個我們稱之為結(jié)構(gòu)資本。結(jié)構(gòu)資本是指什么呢？結(jié)構(gòu)資本是指一個企業(yè)的戰(zhàn)略文化，企業(yè)內(nèi)部的組織體系，企業(yè)內(nèi)部的利益關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部

19、的知識流、信息流，這些東西我們稱之為企業(yè)的結(jié)構(gòu)資本。所以，從這個角度來講，也就是說客戶也是屬于企業(yè)智力資本的一個重要組成局部，也就是要把客戶當(dāng)員工，要把客戶納入到企業(yè)的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系里。另外，我們的員工也是客戶，企業(yè)對待員工，要像對待客戶一樣提供人力資源的產(chǎn)品效勞。這種情況下，現(xiàn)在的人力資源管理者它是工程師加銷售員。所以，“杜拉克在20年以前說過一句名言，人力資源管理是一項營銷工作，當(dāng)時20年前所有人都以為這個老頭有問題。但是，20年以后證明，還是“杜拉克厲害，他預(yù)見到了在我們這么一個時代，你必須把員工當(dāng)做客戶。作為一個企業(yè)，你必須像對待客戶一樣，提供個性化的人力資源管理與效勞。 挑戰(zhàn)之

20、六：人才價值與價格的背離及人才自我評價與企業(yè)需求的背離為企業(yè)確定富有競爭力的薪酬水平提出了挑戰(zhàn)。觀點：觀點描述：確定薪酬水平的依據(jù)：市場，績效，行為和責(zé)任，這四個要素是決定薪酬水平的最根本要素。當(dāng)然，對于不同類型的企業(yè)，這幾個要素的具體性就會不同，而各有側(cè)重。確定薪酬水平：薪酬水平確實定有幾種策略，一種是領(lǐng)先型，我就是第一；第二種追蹤型，我追蹤競爭對手走；第三種本錢型，以人力本錢來做。整個薪酬水平總額上怎么確定，這也給我們提出了挑戰(zhàn)。觀點：挑戰(zhàn)之七：知識型員工實現(xiàn)價值增值的主要方式是“流動，流動已經(jīng)成為人才的內(nèi)在需求。觀點描述：建立有效的薪酬調(diào)節(jié)機制，使人才流動有序、可控，防止流動為企業(yè)的開展

21、造成不利影響：通過有效的薪酬調(diào)節(jié)發(fā)揮鼓勵效能，而鼓勵往往形成控制。所謂鼓勵就是控制，在某種意義上講，這是一種理念，是一種操作方式，但也不完全對人才的控制，完全通過鼓勵解決。但是它說明一個很重要的道理，確確實實鼓勵通過薪酬機制的調(diào)節(jié)，使人才流動有序。背景資料： 德隆集團的老板唐萬新，提到一個很重要的理念，他說“鼓勵就是控制。對真正的人才來講，真正鼓勵就是控制，德隆集團擁有幾百億的資金，下面有上百企業(yè)，同時又在潛伏在水下，沒有浮出水面。怎么對這些企業(yè)，對每一個特殊的經(jīng)理人員提供特殊的薪酬方案，提供個性化的效勞，這個性化效勞能夠滿足他的需求，他就珍惜這個。 我們最近在企業(yè)定期進行兩項調(diào)查，一個是企業(yè)

22、人才需求的調(diào)查，特殊人才需求問卷調(diào)查，第二個是由人力資源部進行的需求訪談。這兩項在一些企業(yè)固定在推行，我們專門設(shè)計一個特殊人才需求問卷調(diào)查表，有定期的，比方三個月調(diào)查一次，或者半個月調(diào)查一次，對企業(yè)的特殊人才要定期進行他的需求調(diào)查。另外對特殊的人才，由人力資源部出面，對他一進行定期的訪談，了解他的需求，了解他的問題，如何根據(jù)他的需求，他的問題，提供人力資源產(chǎn)品效勞。通過這種方式，我們就可以調(diào)節(jié)，防范于未燃，這樣使人才流動變得有序、可控，了解每一個特殊人他流動的意愿，防止流動為企業(yè)的開展造成不利的影響，這也是我們在研究的。對于一些高新技術(shù)企業(yè)來講，確確實實特殊人才需求調(diào)查，以及特殊人才定期的訪談

23、，我認(rèn)為是非常重要的。 挑戰(zhàn)之八：薪酬決定的要素是市場、責(zé)任、績效與行為，在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側(cè)重點有所不同，要依據(jù)文化特性對企業(yè)的薪酬模式進行選擇。觀點：觀點描述：企業(yè)因何付酬，在不同的工作文化下建立不同的薪酬決定模式： 功能型 時效型 流程型 網(wǎng)絡(luò)型實戰(zhàn)全景案例： 現(xiàn)在很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型，上次我跟聯(lián)想的楊元慶講到，他想讓我們?nèi)パ芯柯?lián)想這一塊文化。后來我們談聯(lián)想未來需要什么文化，楊元慶提出來，應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)型文化。我們后來講，恐怕是時效型加流程型文化，而不僅僅是網(wǎng)絡(luò)型文化。因為網(wǎng)絡(luò)型文化是以工程為導(dǎo)向，以客戶為導(dǎo)向，他建立網(wǎng)絡(luò)型的組織運行方式，這種網(wǎng)絡(luò)型的組織運作方式，就形

24、成他的一種工作文化。網(wǎng)絡(luò)型工作文化下，他的報酬方式就不太一樣。作為聯(lián)想來講，聯(lián)想本質(zhì)上來講，它是一個傳統(tǒng)的，從傳統(tǒng)PC這塊來講，是傳統(tǒng)加工型企業(yè)。過去的文化更多是一種功能加實效型文化。轉(zhuǎn)型我們講一種速度，講對市場快速的反映，它的文化實際上是一種實效加流程型，而不是我們現(xiàn)在一談觸網(wǎng)，你這個企業(yè)就是網(wǎng)絡(luò)文化，網(wǎng)絡(luò)文化很多都是工程，而且人在組織中沒有一個定位，它隨時能夠進行穿插，人在組織之中，是角色定位。在不同的文化類型下，企業(yè)的薪酬點是不一樣的。觀點： 挑戰(zhàn)之九：知識型員工的工作過程無法監(jiān)控，因此需要強化“績效與“薪酬之間的相關(guān)性，而價值分配的前提就是要建立健全的“績效評價系統(tǒng)。觀點描述：理解績效

25、與薪酬的關(guān)系，建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整機制： 建立績效考核評價系統(tǒng)，使薪酬確定有據(jù)可循：目前我們建立了五評價體系，具體內(nèi)容見第三章。設(shè)計績效考核與評價系統(tǒng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系的建立與運行：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系，就是考核無需面面俱到，而需要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行考核和評價。具體內(nèi)容見第三章。背景資料： 從薪酬開展的歷史來看，對人的管理，實際上它經(jīng)歷了四個開展階段。早期來講，它是一個獵手階段；接著在人力資源管理史上出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的階段，叫業(yè)務(wù)報告制度階段；后來，出現(xiàn)第三種階段，叫全程管理。全程管理，每個人每天出去干什么，我首先確定目標(biāo)。目標(biāo)在干的過程中，怎么干的，我要進行過程的監(jiān)控，再進行結(jié)

26、果的管理。這就是說，在人力資源的開展史上，出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的真正的科學(xué)化的管理階段，就是目標(biāo)加過程加結(jié)果的觀念。所以在確定薪酬的時候，實際上它的根據(jù)目標(biāo)的完成程度來確定的。到了當(dāng)今時代，人的管理史上出現(xiàn)第四個階段，即沒有管理的管理，就是我們講的文化管理。需要把握如何通過價值觀牽引員工，如何讓員工認(rèn)同你的核心價值理念。比方，在華為我們搞華為根本法。華僑城我們搞華僑城憲章。為什么通過這個過程呢？企業(yè)大了以后，所謂領(lǐng)導(dǎo)就是一種價值觀的領(lǐng)導(dǎo)。所謂管理是以事實為根底的管理，管理強調(diào)的是理性，領(lǐng)導(dǎo)更多的是一種價值觀的領(lǐng)導(dǎo)，是一種牽引機制。所以，我們說畢竟人力資源管理開展史上進入到最高境界的就是文化管理。那么，對

27、于中國的企業(yè)來講，我們現(xiàn)在人力資源管理上，就在推行我們所講的，如何使得我們的員工從業(yè)余選手到職業(yè)選手。所謂從業(yè)余選手到職業(yè)選手，所謂職業(yè)化，現(xiàn)在一些企業(yè)推行三個層次： 首先，要求使我們的員工具有專門的知識，專門的技能。第二，我們在企業(yè)推行職業(yè)精神，認(rèn)為人力資源管理的一個核心，就是要推行員工的職業(yè)精神。它主要包含幾個方面，一個叫做敬業(yè)，一個叫做責(zé)任，第三個叫做合作，第四個叫做創(chuàng)新，第五個叫做學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在我們在一些企業(yè)里推行這么五個職業(yè)精神。 另外，就是合作精神的要求，如何由過去單個的個體變成團隊，變成一群狼，在華為提倡所謂狼的精神。如何使大家變成一個團隊，如何使大家有一種創(chuàng)新精神，學(xué)習(xí)精神，這都是

28、人力資源管理新的內(nèi)容，正是因為這樣，由于知識型員工的工作過程無法監(jiān)控，因此需要強化績效與薪酬之間的相關(guān)性，而價值分配的前提，就是建立健全的績效評價系統(tǒng)。觀點：挑戰(zhàn)之十：薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成局部，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設(shè)計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。觀點描述：企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價值理念相一致，以增強并促進員工核心專長與技能的培養(yǎng)：企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)該如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價值理念相一致。所以，我們現(xiàn)在進行薪酬設(shè)計，首先要進行理念整合，也就是說在理念整合的根底上，然后進行薪酬政策、薪酬設(shè)計。也就是我這個企業(yè)需要什么樣的人才，依據(jù)戰(zhàn)略的要求，如何來形成員工的核心專長

29、與技能培養(yǎng)。如何通過薪酬設(shè)計，留住我企業(yè)需要的員工，它的核心專長與技能，與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起。 另外，如何基于戰(zhàn)略與競爭的要求，對企業(yè)內(nèi)部各類人才進行價值培訓(xùn)，誰最重要，誰是企業(yè)最能創(chuàng)造價值的人？如何創(chuàng)造他們的價值，而且這種價值是基于競爭與戰(zhàn)略的要求的?；趹?zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，并確定其身價：最關(guān)鍵的在于，你的薪酬體系是向哪局部人傾斜，使哪部人的價值體系在企業(yè)能夠得到成功，這就涉及到我們價值排序，決定企業(yè)競爭力的源泉究竟是哪局部人，明晰企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層。并不是職務(wù)層次越高，屬于越重要的，而是根據(jù)戰(zhàn)略與競爭的需要，確定誰是最重要的。故事： 我們現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部

30、排序來講，往往是職位越高的人越重要，實際未必。以新加坡航空公司來講，根據(jù)它的競爭與戰(zhàn)略的要求，他認(rèn)為，那些在一線為客戶提供的，直接提供效勞的空姐，是企業(yè)的核心專長與技能。這有一個例子，我跟我們孫教授坐飛機的時候，孫教授經(jīng)常吃兩盒飯，他經(jīng)常會提出多要一盒飯。有一次我們在國航遇到一個現(xiàn)象，她說“你等一會兒，等我發(fā)剩了再給你，而且嗓門很大，讓所有的顧客都看著你，你這家伙占廉價，拿了這盒飯也讓你不舒服。而在新航多要一盒飯，她會很快樂給你這盒飯，而且會讓你吃這盒飯，是心安理得，你在國航多接這盒飯會覺得你是欠她的。這就是核心專長與技能產(chǎn)生差異。這兩年國航也在改變，最近我碰見國航的一個領(lǐng)導(dǎo)，我說你們學(xué)新航?jīng)]

31、有學(xué)像，為什么沒有像？過去我坐國航還能夠欣賞到冷艷美人，很漂亮的空姐，現(xiàn)在弄一些空嫂，長得也不漂亮，效勞態(tài)度也不好，這個沒學(xué)像。你學(xué)人家，只是簡單地說，新加坡是空嫂，我也弄一批空嫂，但是你沒有學(xué)人家的效勞心態(tài)和效勞技能，這種效勞心態(tài)和效勞技能就是員工的核心專長與技能。小結(jié) 以上，是我們講到的薪酬受到的十個方面的挑戰(zhàn)，進入一個新的世紀(jì)，尤其是我們中國的企業(yè)，完全處于東西方文化的交織階段。中國企業(yè)沒有經(jīng)歷工業(yè)文明的洗禮。這樣的條件下，我們的員工究竟采用什么樣的薪酬方式，對我們提出很多新的問題。 下面主要介紹一下我們目前對以上問題和挑戰(zhàn)所持的根本思路，總的一個思路。 第三章：基于上述挑戰(zhàn)與問題的根本

32、思路和具體解決方案 基于上述的挑戰(zhàn)與問題內(nèi)容提要，以下將介紹與之針對的四項根本思路。 思路之一： 建立富有競爭力的報酬系統(tǒng)。觀點： 觀點描述：要在報酬水平與結(jié)構(gòu)方面富有競爭力： 報酬水平確實定基于企業(yè)人才戰(zhàn)略的選擇； 報酬結(jié)構(gòu)表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略定位的意圖與分層分類員工的特點。 通過富有競爭力的報酬系統(tǒng)鼓勵員工開發(fā)與培養(yǎng)核心專長與技能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理、人才結(jié)構(gòu)的要求： 界定企業(yè)開展所需的核心專長與技能，例如洞察力/預(yù)見力、執(zhí)行能力等； 培養(yǎng)員工的核心專長與技能，使其具有難以模仿性，從而成為企業(yè)核心競爭力的源泉。培養(yǎng)方法例如，日常工作的演化法；專項團隊的蘊育法；兼并法。 思路之二： 依據(jù)要素

33、分配原那么，建立多元的價值分配形式，滿足知識型員工的多樣化需求觀點：。觀點描述： 為人才提供個性化的效勞。 實施多元的價值分配形式，包括時機參與、職權(quán)、工資、獎金、津貼、福利、股權(quán)、學(xué)習(xí)、信息、分享、認(rèn)可榮譽； 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定價值分配形式所占的比重，確立符合企業(yè)開展需要的報酬制度。職務(wù)工資制：工資評定與職務(wù)評估相對應(yīng)，建立工資體制。投入 RU入過 程產(chǎn) 出 投 入入應(yīng)負(fù)責(zé)任解 決 問 題職位評估： 職位評估要素舉例技術(shù)知識采取行動的自由 知識解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任管理范圍人際關(guān)系技巧思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)影響的性質(zhì)影響的范圍職能工資制：為員工建立多種跑道，使薪酬制度成為員工職業(yè)開展的助推器。 思路之

34、三：觀點： 正確處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入之間的關(guān)系。觀點描述： 實施股票期權(quán)Stock Option的利弊；實施股票期權(quán)，提高員工的預(yù)期收入，形成金手銬，有利于協(xié)調(diào)企業(yè)員工當(dāng)期收入與預(yù)期收入之間的關(guān)系，使整體薪酬制度更具多元性和豐富性。但從另外一個方面，在中國來講，推行期權(quán)制度，還有很多約束機制。由于資本市場不流通，資本有限，而且整個股市跟業(yè)界沒有什么關(guān)系。 MBO杠桿收購中外實踐：實戰(zhàn)全景案例： 目前整個產(chǎn)權(quán)制度改革，涉及到整個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，尤其是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變革。目前對國有企業(yè)來講，所謂的產(chǎn)權(quán)變革現(xiàn)在主要有幾種模式。 1、聯(lián)想模式。聯(lián)想這個企業(yè)，從名義上講，屬于中科院所有。過去在某種意

35、義上，他屬于國有企業(yè)。但是聯(lián)想的成功，它并不是因為中科院資本在起作用，而是聯(lián)想人的能力，柳傳志這些創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造這個集體，主要是資本在起作用。后來中科院把35分紅權(quán)給了聯(lián)想，聯(lián)想到達(dá)人才資本所有制，后來把35變成了認(rèn)股權(quán)，這是一種模式。 2、四通模式。四通模式最近來看是失敗的，所謂的MBO杠桿收購，四通跟聯(lián)想不太一樣，聯(lián)想知道自己的父親是誰，就是中科院。四通并不知道自己的父親是誰，既不是國家的，也不是集體的，也不屬于過去那些創(chuàng)業(yè)者的，四通的產(chǎn)權(quán)不清晰，產(chǎn)權(quán)主體不清晰。在這種情況下，四通是學(xué)西方的MBO經(jīng)理階層融資杠桿機構(gòu)，由老四通去抵押貸款，抵押貸款5100萬給員工持股會。老四通再出4900萬，有

36、5100員工的持股會和4900萬的股份成立新的四通公司，到達(dá)一個億的股本。這5100萬的產(chǎn)權(quán)是清晰的，而4900萬的產(chǎn)權(quán)是不清晰的。新四通再去收購香港四通一些優(yōu)良的資產(chǎn)，新四通通過資本的擴張，去稀釋10，使得老四通只占有新四通的10，使得整個新四通再去上市，再去融資，去稀釋老四通這局部股權(quán)，使得新四通90的產(chǎn)權(quán)就清晰了。這是四通所走的一條道路?，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，這種MBO杠桿收購，現(xiàn)在新四通只是成為老四通的分支，并不是新四通把老四通稀釋掉了?，F(xiàn)在這種結(jié)果，老四通還是占主導(dǎo)的地位，新四通發(fā)育不出來，又回來到原點，這種MBO杠桿收購應(yīng)該是失敗的。 3粵美模式。它過去是一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是經(jīng)過慢慢開展起來的。最

37、近粵美成立了一個美托股份公司，這是由員工企業(yè)經(jīng)營班子和員工高層所形成的公司，由這個公司去收購原有的北郊鎮(zhèn)的投資公司的股份，一共收了百分之二十幾。這樣美托公司的資金從哪里來？10是員工拿現(xiàn)金，90是通過分期付款以及銀行貸款，這樣就形成了美托公司。他向銀行貸款是以股權(quán)做抵押，這樣就形成了美托公司，由美托公司買了20的法人股，這樣使得美托公司成為粵美的第一大股東，就完成了它所謂經(jīng)理階層融資杠桿收購，一旦成為最大的股東，經(jīng)營班子就控制他的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)，這就是粵美的最近的一種方案。 4湘大模式。這是四川的湘大企業(yè)，企業(yè)都是爛資產(chǎn)，誰也不愿意買。在這種情況下要分差，從湘大分出ABCD四個公司，把優(yōu)良資產(chǎn)

38、剝離出來，讓爛資產(chǎn)還是放在集團里，把離退休工人放在集團里面，然后分出ABCD這四個公司，集團指控ABCD四個公司35的股權(quán)，65是員工持股，這樣把優(yōu)良資產(chǎn)剝離出來，將來ABCD這四個公司再開展到一定的程度做重組，重組成為一個上市公司。重組上市公司以后，他有足夠的資金回過頭收購老的。這條路走的是什么樣的路，就是我們所講的叫做“作死老子，然后把殘疾兒由老子繼續(xù)養(yǎng)，有前途的兒子去壯大，有前途的兒子做大，我通過資本運作的方式，回過頭來收購老子。這種模式也被大家提出來，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革的模式，涉嫌流失國有資產(chǎn)。但是這種模式也可看作是中國國有企業(yè)內(nèi)部悄悄的革命。很多國有資產(chǎn)的流失，表現(xiàn)上是很多國有企業(yè)變成民營企業(yè)，實質(zhì)上就是通過資本運作的方式，來標(biāo)準(zhǔn)國有企業(yè)。 年薪制：就中國目前來講，對于經(jīng)營班子人員，對企業(yè)的核心人才，我還是主張年薪制?，F(xiàn)在企業(yè)一談期權(quán)就無視年薪制，我覺得還是應(yīng)該提倡年薪制，但是要完善年薪制。年薪制的觀念在于績效評價，如何建立一個有效的績效評價體系，這是年薪制能不能有效的很關(guān)