[最新]母子公司管理的基本內(nèi)容[精品]

1、母子公司管理的基本內(nèi)容1.母子公司的相互關(guān)系 由公司章程確定2.母子公司管理的四大內(nèi)容：一是界定責權(quán)利，形成決策機制；二是優(yōu)化資本配置；三是節(jié)約交易費用，減少代理成本，約束管理者；四是計量子公司價值，提供經(jīng)營信息，激勵管理者解決動力問題。3.母子公司管理的目標核心目標是“整體持續(xù)價值最大化”；系統(tǒng)目標是：整體利益最大化?？沙掷m(xù)發(fā)展。組合效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟效益。財務(wù)協(xié)同收益。占有市場，減少競爭。節(jié)約交易費用，減少代理成本。優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)。提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量。其他目標。如社會責任、企業(yè)文化、經(jīng)濟穩(wěn)定等。4.母公司的管理功能定位世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：金融型控股

2、公司。 以追求資本增值為唯一目標， 無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 投資對象多為上市公司， 股權(quán)流動性高。 將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上， 通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策， 以達到資本控制的目的。 金融型控股公司的總部人員精簡， 主要是高級財務(wù)管理人才， 通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息， 進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。因此，金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營， 金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業(yè)， 也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定， 一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。 金融型控股公司的目標是不區(qū)分

3、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。戰(zhàn)略型控股公司。 以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標， 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)， 母子公司關(guān)系穩(wěn)定， 集團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。其目標是在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下， 追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源， 從整個公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。 此外，母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)， 使被控股公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。戰(zhàn)略型控股公司總部的人員較多，核心功能除資產(chǎn)管理外， 還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能?？毓傻哪腹九c戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（即子公司）的關(guān)

4、系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。 母公司不從事具體日常經(jīng)營， 只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開， 產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。 戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。操作型控股公司。 以追求主導產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。 企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業(yè)由母公司經(jīng)營

5、，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。 這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上， 沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務(wù)負責人的角色，而不是一個多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM 、 ATT 都屬這類。5母子公司管理體制母子公司管理體制 （也叫集團化管理體制） 是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團母公司對子公司的管理體制。 它包括兩方面的內(nèi)容， 一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。母子公司管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。 從世界各國的經(jīng)驗

6、看， 公司內(nèi)部的管理權(quán)限配置， 沒有統(tǒng)一標準， 有的強調(diào)集權(quán)，有的則強調(diào)分權(quán)。 不過，大都遵循“有控制地分權(quán)”這一基本的管理信條。 母子公司的運行機制正確處理集團內(nèi)部的管理問題， 其實質(zhì)就是建立權(quán)責明確的母子公司管理體系。對于母公司來說，既要維護出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)， 從而實施有效的監(jiān)管， 又要在發(fā)揮母公司主導作用的同時， 調(diào)動子公司的積極性和主動精神； 對于子公司來說，既要充分行使法人財產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)， 享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利， 又要承當起集團成員企業(yè)的義務(wù)， 服從集團的整體規(guī)劃， 自覺接受母公司來自產(chǎn)

7、權(quán)方面和集團章程規(guī)定的監(jiān)管， 從而確保企業(yè)集團整體發(fā)展目標的實現(xiàn)。這就需要建立完善的企業(yè)集團運行機制。企業(yè)集團的運行機制主要由下列三個方面有機構(gòu)成：（1）完善企業(yè)集團的領(lǐng)導機制。由于企業(yè)集團除了母子公司之外，還有參股企業(yè)，因此必須制訂集團章程， 并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機構(gòu)， 協(xié)調(diào)解決集團發(fā)展的重大事宜。 機構(gòu)的負責人由母公司董事長或總經(jīng)理擔任。 機構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負責。 對于子公司高級管理人員的考察任免， 屬于控股型的，由母公司推薦外派董事、 監(jiān)事侯選人依照法定程序產(chǎn)生或更換； 屬于全資型的，由母公司考察聘任或解聘。（2）完善一體化發(fā)展機制。對于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團，為了實現(xiàn)企業(yè)

8、集團的整體發(fā)展目標， 必須堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、 投資方向一體化、 項目審定一體化。子公司的發(fā)展計劃、 技改投資、 開發(fā)項目等要從行動上真正與集團整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。母公司應(yīng)對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制，規(guī)定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告， 由母公司組織專家論證和審議才能實施，以防止和減少由于投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。（3）完善激勵和約束機制。有約束才會有壓力和合力。要建立產(chǎn)權(quán)代表報告制度?？毓晒径麻L和全資企業(yè)廠長、 經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表， 要對企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、 重大投資項目、 利潤分配方案等重大事項及時向母公司報告， 根據(jù)母公司的意見和建議

9、， 影響控股子公司的決策， 或者糾正全資子公司的決策。 還要建立財務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審計制度等，對造成重大損失和搞虛假報表的行為，要嚴肅追究有關(guān)人員的責任。 要建立外派董事、 監(jiān)事工作目標責任制， 落實子公司經(jīng)理工作目標經(jīng)濟責任制， 對業(yè)績突出者應(yīng)予以重獎， 以激勵他們?yōu)槠髽I(yè)集團的發(fā)展貢獻出自己的智慧和力量。 所謂股權(quán)管理， 是指母公司作為控股股東， 根據(jù)公司章程的規(guī)定， 通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運作， 參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會，并擔任董事長職務(wù)，要對股東會真正負起維護投資者合法權(quán)益的責任。為了加強對外派董事、 監(jiān)事的管理，母公司要制訂和落實外派董

10、事、監(jiān)事工作責任制，并定期進行述職考核。 母子公司管理體制的類型由于控股公司環(huán)境不同， 管理體制也是千差萬別的。 按照母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的程度，其管理體制大體可以劃分為以下三種類型：(1)集權(quán)經(jīng)營體制集權(quán)經(jīng)營體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進行，子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財、物都由母公司統(tǒng)管，整個企業(yè)實行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導，各子公司在財務(wù)上沒有獨立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)，在母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用這種類型的管理體制較多。日本在 20 世紀 60 年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織

11、、造紙和建筑部門大都采用了這種形式， 但是后來由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣， 這種形式逐步被放棄。從企業(yè)規(guī)模上看， 中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。 中小企業(yè)由于規(guī)模較小， 產(chǎn)品相對單一， 實行集中統(tǒng)一指揮， 便于發(fā)揮其靈活機動的優(yōu)勢。實行這種管理體制的優(yōu)點是：·有利于整個集團人、財、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目；·能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；·可以增加集團整體競爭能力；·有利于提高集團的決策能力和決策速度；·有助于培養(yǎng)集團職工的集體主義和全局觀念。這種管理體制的缺點是：·不

12、利于調(diào)動子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；·容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發(fā)揮；·造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性；·分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯” ，搞“平均主義”等弊端。( 2)分權(quán)經(jīng)營體制這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導下， 實行分級經(jīng)營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內(nèi)部獨立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)限。在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是：·決定集團的經(jīng)營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃；·擬定集團的資金計劃和籌措資金；·決定集團的預算，審批一定限額以上的設(shè)備投資；·

13、制定和調(diào)整集團的會計管理、成本計算、預算控制、內(nèi)部審計的程序；·確定集團的人事管理的基本制度和原則；·制定集團各子公司向總部的報告和請示制度；·協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對各子公司的工作進行考核和評價等。子公司的主要職權(quán)是：·根據(jù)集團的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計劃的要求， 對本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動進行全面的經(jīng)營管理；·采用各項措施，完成集團給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標；·編制本單位的預算、成本和利潤計劃；·決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價格；·制定產(chǎn)品的工藝計劃和項目的施工計劃；·制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更

14、新計劃；·決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。這是一種分散的管理制度， 適用于一些特大型企業(yè)， 類似事業(yè)部的分廠、 分公司等。實行這種管理體制可以充分調(diào)動企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來， 集中考慮企業(yè)的重大問題；有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義的傾向。 但是，這種體制容易產(chǎn)生分散主義和本位主義， 企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難， 不能集中優(yōu)勢資源， 甚至產(chǎn)生只顧眼前利益， 忽略長遠目標的傾向。(3)統(tǒng)分結(jié)合體制這是一種由集團統(tǒng)一核算， 由所屬單位分級管理的管理形式， 它是集權(quán)管理與分權(quán)管理

15、相結(jié)合的產(chǎn)物。 這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營組織， 集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點，對推行現(xiàn)代化管理有較強的適應(yīng)性。實行這種分級經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型經(jīng)營管理體制要注意以下幾點：·合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營管理權(quán)限；·應(yīng)該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財權(quán)；·應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向；·加強對經(jīng)營管理干部的培訓；3.母子公司管理體制設(shè)計的主要內(nèi)容：（ 1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。（ 2）母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事

16、會、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系。（ 3）子公司董事選派、考核、管理。（ 4）母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。（ 5）對子公司人事、財務(wù)權(quán)力的授予。（ 6）子公司戰(zhàn)略計劃、預算、業(yè)績評估、激勵性獎金。4.分類決策，適度分權(quán)母子公司管理體制的集權(quán)與分權(quán)， 主要是決策職能的集權(quán)與分權(quán)。 因此，應(yīng)當根據(jù)戰(zhàn)略決策集中， 適度分權(quán)的原則， 對決策職能進行分類， 使各項決策職能各歸其主。決策職能大致可分為五類： 投資決策職能、 研發(fā)決策職能、 營銷決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能。 這五類決策職能對子公司來說， 其權(quán)限依次遞增，即投資決策職能的權(quán)限最小， 研發(fā)決策職能、 營銷決策職能、 生產(chǎn)

17、決策職能依次放大，其中人事決策職能的權(quán)限最大。對決策職能進行分類后， 則依據(jù)集團的實際， 對決策職能進行合理的配置， 大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策， 通報母公司； 四是征得母公司認可， 子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨立決策。母子公司管理體系三種基本類型：三種管理模式各有優(yōu)缺點，適應(yīng)的條件也各不相同。但是從 500 家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來看， 50 年代以來，使用 M 型的比例不斷增加，使用 U 型的比例不斷減少，使用 H 型的比例略有減少，這說明 M 型結(jié)構(gòu)更具有發(fā)展生命力。M 型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)

18、部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同。它的事業(yè)部有兩種組織形式： 一種是按行業(yè)、 地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團。M 型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團公司的形式， 保證了在控股公司的子公司較多的情況下， 整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進行有效的控制。M 型模式的優(yōu)點有：（ 1）實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實施集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；（ 2）日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導可以從繁重的日常事務(wù)中解脫

19、出來， 有更多的時間、 精力進行協(xié)調(diào)、評價和作出重大決策。M 型模式的缺點是管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費用。M 型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司。2.控股公司控制方式的選擇控股公司管理模式的選擇應(yīng)考慮集團發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、 行業(yè)特點和經(jīng)營者素質(zhì)等因素。一般說來，在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用 U 型結(jié)構(gòu)。如果規(guī)模擴大局限于專業(yè)化生產(chǎn)方面，U 型結(jié)構(gòu)還可以在一定程度上適應(yīng)公司的發(fā)展。但是，隨著公司規(guī)模擴大和經(jīng)營范圍的擴展，U 型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要，應(yīng)逐步向M 型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。如果公司規(guī)模擴張是在短時間內(nèi)進行的

20、，而且公司經(jīng)營領(lǐng)域較寬時，可采用H型結(jié)構(gòu)。對于國內(nèi)控股公司來說， 由于組建途徑不同， 集團的內(nèi)部情況差異很大， 所以選擇控股公司管理模式應(yīng)考慮不同的組建途徑。依托大型集團公司組建的控股公司， 如果組建后的規(guī)模和經(jīng)營范圍與原集團公司差異不大，可以沿用集團公司原來的管理模式。 如果組建后的控股公司在規(guī)模上和經(jīng)營領(lǐng)域方面都有了較大程度的變化，則需要選用 M 型結(jié)構(gòu)，或者進一步完善已有的管理模式。由專業(yè)經(jīng)濟主管部門改制而來的國有控股公司，由于企業(yè)數(shù)量多、經(jīng)營范圍廣，對市場反應(yīng)也不很敏感，所以，應(yīng)該給子公司較大的經(jīng)營自主權(quán)。相應(yīng)地，選擇H 型結(jié)構(gòu)比較合適。但是，控股公司也應(yīng)逐步理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進行資源重組

21、，將關(guān)聯(lián)性較強、能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)合理組合， 同時出售和轉(zhuǎn)讓對控股公司發(fā)展作用不大的企業(yè)， 集中資源培育幾個拳頭產(chǎn)品和知名品牌， 以此為核心進行多元化經(jīng)營，并實現(xiàn)管理模式由 H 型結(jié)構(gòu)向 M 型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。由行政性公司改造而來的國有控股公司一般規(guī)模不會很大， 經(jīng)營范圍集中， 而且下屬企業(yè)經(jīng)營成敗與控股公司的整體經(jīng)營成果息息相關(guān)，所以可采用 U 型結(jié)構(gòu)，并隨著公司規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴展相應(yīng)調(diào)整管理模式。3.控股公司控制重點的選擇不同控制重點的管理模式的選擇取決于控股公司核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、控股公司所在行業(yè)的成熟程度、對未來的影響程度、決策層對風險的態(tài)度等因素，如表1 所示：表 1不同控制重點的管理模式

22、的影響因素選擇控股模式的影響因素金融型控制公司戰(zhàn)略型控制公司操作型控制公司控股公司核心業(yè)務(wù)情況多種經(jīng)營化程度高 低業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)化程度高 低業(yè)務(wù)的國際化程度高 低控股公司行業(yè)情況產(chǎn)業(yè)成熟程度高 低對未來影響程度較低 較高 較高領(lǐng)導層對投資風險的敏感度較低 較高 較高管理資源的重點純財務(wù)戰(zhàn)略指導操作性指導子公司管理解決方案1.母公司對子公司決策影響的5 種形式通過子公司董事會形式。 股東大會只決定子公司極少數(shù)重大事項， 作用有限，而重大業(yè)務(wù)的決定執(zhí)行在董事會， 因此控制董事會十分重要， 母公司可通過控制子公司董事會來施加影響。通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導。母公司可通過對子公司例行的業(yè)績考核、

23、有關(guān)重要事項的審查和對子公司某些工作的指導， 對子公司的決策產(chǎn)生影響。通過派遣董事等高層管理人員影響決策。 (1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事， 可對子公司董事會作出的決策給予重大影響， 將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。 (2)派遣代表董事。董事會只進行重大經(jīng)營業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定，因此代表董事權(quán)力很大。母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán)。 (3)派遣監(jiān)察董事或?qū)徲媶T。 監(jiān)察董事和審計員通過履行監(jiān)察、 審計職責， 對子公司經(jīng)營決策有相當影響。母公司可通過派遣監(jiān)察董事或?qū)徲媶T對子公司決策產(chǎn)生影響。2.母公司對子公司的綜合

24、治理綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個方面入手操作，四管齊下，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進行權(quán)變的設(shè)計。 這樣，使得管理控制比較全面、 扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標。第一：考核控制業(yè)績控制是最重要的控制手段， 它以指標的形式表現(xiàn)出來。 指標可以分為定性和定量兩種。定性指標主要對那些不便于衡量的工作進行控制。 這些指標， 只會出現(xiàn)完成和完不成兩種情況，對于任務(wù)完成的好壞，并不好衡量。定量指標，則容易衡量比較。定量指標主要有：市場指標：市場占有率、市場增長率等收益性指標：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等。資產(chǎn)運營效率指標：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。債務(wù)風險指標：資產(chǎn)負債率

25、、流動比率、利息獲利倍數(shù)等。第二：權(quán)限控制權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限， 即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。權(quán)限控制主要是針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。應(yīng)該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔保、重大信用政策；年度預算；重大技術(shù)改造和基建。這些權(quán)限，在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度。 最嚴的控制可以是不授予這項權(quán)限，例如子公司沒有開設(shè)孫公司的權(quán)限； 較松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大，例如子公司享有 5000 萬元以下的對外投資權(quán)限而不需母公司審批。上述這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營活動中最為常見的一些活動都做了相應(yīng)的規(guī)

26、定。這樣，子公司的重大活動均能做到受控。 對外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。 一些集團公司， 由于這兩個權(quán)限上沒有做好完備的設(shè)計，子公司在不斷的發(fā)展過程中， 盲目地進行對外擴張和投資活動， 隨之孫公司也在不斷地產(chǎn)生。 而集團公司對此卻一無所知。 到某一天長期積聚的問題開始鏈式反應(yīng)般的爆發(fā)時， 集團公司才猛然發(fā)現(xiàn)， 自己連子公司有多少對外投資、 有多少子公司都不甚清楚。 這種例子在一些資產(chǎn)管理不清最后導致經(jīng)營困境的集團企業(yè)的案例中時有報道。 重大合同和重大信用政策上的控制， 其用意也是為了防范子公司經(jīng)營中的風險。但是這種控制的額度松緊有時會直接影響子公司的積極性。總體來說

27、，權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍， 在對子公司可以做到嚴格控制的同時，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計必須審時度勢。第三：人事控制人事控制歷來是中國企業(yè)中最為看重的。 在計劃經(jīng)濟體制下， 組織部門的人事任免制度往往是最厲害的殺手锏， 這種人事管理， 更多地并不是從人力資源管理的角度去控制。而在現(xiàn)代企業(yè)制度下， 對子公司的人事控制更多地是從激勵、 考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計控制方式。母子公司的人事控制，表現(xiàn)在對兩類人的控制。一類是派駐子公司的董事監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會的代表， 負有重大的運營監(jiān)督

28、職責。母公司首先應(yīng)做好對董事監(jiān)事的選派工作， 制定詳細并有操作性的選派標準，派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營和管理的董事監(jiān)事。 其次，母公司應(yīng)該考慮外派董事監(jiān)事的激勵、 考核和獎懲。 沒有相應(yīng)的制度安排和設(shè)計， 外派董事監(jiān)事的作用將可能得不到應(yīng)有的發(fā)揮。 對外派董事監(jiān)事的權(quán)責， 必須也要通過子公司章程或子公司章程細則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。這樣，從選派控制開始，設(shè)計相應(yīng)的激勵、考核、獎懲制度，并做好權(quán)責的制定，就可以較好地實行外派董事監(jiān)事的人事控制。另一類人事控制是對 CEO 和財務(wù)負責人的控制。 對 CEO 的控制無需諱言， 因為 CEO 是子公司的經(jīng)營負責人。對財務(wù)負責人的控制也是十分必要的，

29、因為他們是企業(yè)財務(wù)活動的負責人。 這兩個人的控制方式主要通過指標體系和定期述職來完成。指標體系在前面已經(jīng)做過描述， 定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制。第四：信息控制信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。信息包括財務(wù)信息和非財務(wù)信息兩類。 了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行， 而是為了了解掌握運行的實際情況， 為了及早發(fā)現(xiàn)問題， 為了防范風險。如果母公司對于一個子公司 6 個月來的運營情況都不了解、不清楚的話，那是會面臨很大風險的。這種信息的溝通可以存在多種途徑。一是建立子公司CEO、財務(wù)負責人向母公司高管人員的定期述職制度。二是在母子公司對

30、應(yīng)部門之間建立定期報告制度，例如子公司財務(wù)部門向母公司財務(wù)部門定期述職，子公司生產(chǎn)、市場部門向母公司資產(chǎn)運營管理部門 （如集團中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部）定期述職。三是建立專項信息報告制度。 四是重大突發(fā)事件及時報告制度。此外，審計也是非常重要的一種信息控制的方法， 它具有強制性和事后控制的特點。大的集團企業(yè)中對子公司開展定期的審計是必須的。信息控制的前提，一是要有扎實的管理基礎(chǔ)，二是要有一定的IT 硬件平臺。在管理控制的過程中，有三個要素是必須引起重視的。第一是要制定科學合理的控制指標， 保證控制體系有章可循。 這一點是很多企業(yè)實際運作中的難題， 母子公司在這方面經(jīng)常會陷入互相的博弈， 最

31、終往往是母公司決策者“拍腦袋”決定。較好的辦法是首先建立制定指標的公認的規(guī)則，在母子公司之間首先要達成一致。 其次在管理過程中， 保證基本信息的上下對稱。 最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)公認的規(guī)則，母子公司共同來制定指標。第二是要建立公正嚴格的考核獎懲制度， 保證控制體系的可信有效。 操作中的重心在于公正和兌現(xiàn)，否則會因為失信帶來整個體系的失效。第三是完善激勵機制， 為控制體系的有效運轉(zhuǎn)提供動力。 對于子公司而言， 隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大和公司的成熟， 對子公司的管理控制應(yīng)逐漸由嚴格向?qū)捤赊D(zhuǎn)變，特別是權(quán)限的限制應(yīng)逐漸放寬， 這可以視作對子公司的一種內(nèi)在激勵， 以激發(fā)子公司的積極性。同時，在有實現(xiàn)

32、可能的企業(yè)，如民營企業(yè)或股份制企業(yè)，應(yīng)該積極探討股權(quán)激勵的可能性和實施路徑。這是一種較為有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。財務(wù)控制1.財務(wù)管理集權(quán)化的條件母子公司各自平等獨立的法人地位， 為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。 而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利來進行。 在實際管理中，母公司通過制定統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法來實現(xiàn)對子公司財務(wù)的集權(quán)管理。（ 1）對子公司財務(wù)部門的集中控制。財務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用， 對財務(wù)部門的集中控制， 相當于把握了各子公司的脈搏。在企業(yè)集團中， 各子公司財務(wù)主管由母公司選派， 向母公司負責； 財務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、

33、 福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。 由于財務(wù)部門相對獨立于各子公司，有利于母公司對子公司進行有效的集權(quán)管理。 以某集團為例， 其財務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。 財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室， 而是按財務(wù)職責的合理分工來設(shè)置， 分為結(jié)算科、 會計科和財務(wù)科。 這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務(wù)狀況。（ 2）統(tǒng)一財務(wù)會計制度。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、 操作性強的財務(wù)會計制度， 規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序， 提高各子公司財務(wù)

34、報表的可靠性與可比性。 在此基礎(chǔ)上， 有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)， 將下屬子公司的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上， 母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、 查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。2.強有力的集權(quán)（ 1）現(xiàn)金管理資金是企業(yè)的血液， 資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金， 其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。 因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心， 如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平， 保證集團重點項目的資金需要， 是集團財務(wù)管理面臨的重要問題。對子公司財務(wù)部門的集中管理為強化現(xiàn)金管理提供了條件。* 銀行帳戶管理。針

35、對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強對子公司開戶的控制。 子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批， 所開帳戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。例如，有的集團實行“結(jié)算中心制” ，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶， 再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶。 在子公司看來， 結(jié)算中心就是銀行， 借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。 結(jié)算中心加強了對子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。* 現(xiàn)金預測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、 需要

36、多大的融資規(guī)模、 可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。 對于財務(wù)部門而言， 則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。對子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較， 發(fā)現(xiàn)不相符的情況， 及時找出原因，以便采取糾正措施。* 籌資管理。母公司在現(xiàn)金預測基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負責此項業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律， 實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用，

37、即子公司向母公司借款時須支付利息。（ 2）預算管理母公司對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在， 母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權(quán)。 母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃， 提出一定時期內(nèi)的總目標， 據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃， 并將各項指標分解下達給各子公司。 子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算， 上報母公司審批。 母公司成立專門的預算管理委員會， 審查和平衡各子公司的預算， 并匯總編制集團預算。經(jīng)批準后的預算下達給各子公司， 據(jù)以指導其經(jīng)營活動。 預算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，保證預算的完成。（ 3）審計管理內(nèi)部審計機構(gòu)的職能主要包括： 1)

38、生產(chǎn)經(jīng)營效率和效果審計， 即所謂的經(jīng)營審計；2)組織結(jié)構(gòu)的審計，經(jīng)確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合； 3)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計； 4)定期或不定期地向母公司經(jīng)營者報告審計情況， 提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、 改進工作方法、 提高經(jīng)營效率的意見和建議，為提高內(nèi)部審計效果。3.集權(quán)與分權(quán)的適當結(jié)合* 投資管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此，集團投資管理傾向于采用集中管理。 在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權(quán)， 即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分

39、投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。 母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。* 利潤分配。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團利潤分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成， 對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。 對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司， 以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加， 這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資、 獎金的分配應(yīng)實行總量控制， 建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。人事控制按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求， 控股公司作為出資者依法對全資子公司、控股子公司、參股公司分別享有選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)利。在行使人事管理權(quán)的過程中， 我們十分強調(diào)要轉(zhuǎn)換人事工作機制， 一是管人管事統(tǒng)一，按現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)要求， 誰出資、誰用人，誰管理，誰負責，推行任期責任制和契約管理， 二是完善責任機制。 實行人對人的考核， 一級考核一級，把考核的對象從對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核轉(zhuǎn)到對經(jīng)營者工作業(yè)績考核上來，把考核重點從結(jié)果的考核轉(zhuǎn)到過程考核上來， 做到過程監(jiān)控具體化， 激勵措施多樣化，獎懲到位