[最新]母子公司管理的基本內(nèi)容[精品]

1、母子公司管理的基本內(nèi)容1.母子公司的相互關(guān)系 由公司章程確定2.母子公司管理的四大內(nèi)容：一是界定責(zé)權(quán)利，形成決策機(jī)制；二是優(yōu)化資本配置；三是節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本，約束管理者；四是計(jì)量子公司價(jià)值，提供經(jīng)營(yíng)信息，激勵(lì)管理者解決動(dòng)力問(wèn)題。3.母子公司管理的目標(biāo)核心目標(biāo)是“整體持續(xù)價(jià)值最大化”；系統(tǒng)目標(biāo)是：整體利益最大化?？沙掷m(xù)發(fā)展。組合效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。財(cái)務(wù)協(xié)同收益。占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)。節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本。優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)。提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量。其他目標(biāo)。如社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定等。4.母公司的管理功能定位世界各國(guó)控股公司的功能定位有三種選擇模式：金融型控股

2、公司。 以追求資本增值為唯一目標(biāo)， 無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 投資對(duì)象多為上市公司， 股權(quán)流動(dòng)性高。 將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上， 通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策， 以達(dá)到資本控制的目的。 金融型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)， 主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才， 通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息， 進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓。因此，金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)， 金融型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心企業(yè)， 也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定， 一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。 金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分

3、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國(guó)家的摩根、杜邦、洛克非勒等財(cái)團(tuán)。戰(zhàn)略型控股公司。 以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)， 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)， 母子公司關(guān)系穩(wěn)定， 集團(tuán)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。其目標(biāo)是在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下， 追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源， 從整個(gè)公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。 此外，母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)， 使被控股公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)。戰(zhàn)略型控股公司總部的人員較多，核心功能除資產(chǎn)管理外， 還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能?？毓傻哪腹九c戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（即子公司）的關(guān)

4、系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。 母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)， 只是通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開(kāi)， 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。 戰(zhàn)略型控股公司是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。操作型控股公司。 以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。 企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng)

5、，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。 這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的處理上， 沒(méi)有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，簡(jiǎn)單說(shuō)母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM 、 ATT 都屬這類(lèi)。5母子公司管理體制母子公司管理體制 （也叫集團(tuán)化管理體制） 是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管理體制。 它包括兩方面的內(nèi)容， 一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。母子公司管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問(wèn)題。 從世界各國(guó)的經(jīng)驗(yàn)

6、看， 公司內(nèi)部的管理權(quán)限配置， 沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)， 有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)，有的則強(qiáng)調(diào)分權(quán)。 不過(guò)，大都遵循“有控制地分權(quán)”這一基本的管理信條。 母子公司的運(yùn)行機(jī)制正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問(wèn)題， 其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。對(duì)于母公司來(lái)說(shuō)，既要維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營(yíng)者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對(duì)子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)， 從而實(shí)施有效的監(jiān)管， 又要在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時(shí)， 調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)精神； 對(duì)于子公司來(lái)說(shuō)，既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)， 享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利， 又要承當(dāng)起集團(tuán)成員企業(yè)的義務(wù)， 服從集團(tuán)的整體規(guī)劃， 自覺(jué)接受母公司來(lái)自產(chǎn)

7、權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管， 從而確保企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就需要建立完善的企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制主要由下列三個(gè)方面有機(jī)構(gòu)成：（1）完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。由于企業(yè)集團(tuán)除了母子公司之外，還有參股企業(yè)，因此必須制訂集團(tuán)章程， 并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機(jī)構(gòu)， 協(xié)調(diào)解決集團(tuán)發(fā)展的重大事宜。 機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由母公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理?yè)?dān)任。 機(jī)構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門(mén)負(fù)責(zé)。 對(duì)于子公司高級(jí)管理人員的考察任免， 屬于控股型的，由母公司推薦外派董事、 監(jiān)事侯選人依照法定程序產(chǎn)生或更換； 屬于全資型的，由母公司考察聘任或解聘。（2）完善一體化發(fā)展機(jī)制。對(duì)于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團(tuán)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)

8、集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)， 必須堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、 投資方向一體化、 項(xiàng)目審定一體化。子公司的發(fā)展計(jì)劃、 技改投資、 開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等要從行動(dòng)上真正與集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。母公司應(yīng)對(duì)子公司的重大投資和貸款擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制，規(guī)定限額以上的項(xiàng)目必須由子公司提供可行性報(bào)告， 由母公司組織專(zhuān)家論證和審議才能實(shí)施，以防止和減少由于投資失誤和盲目擔(dān)保造成損失而負(fù)連帶責(zé)任。（3）完善激勵(lì)和約束機(jī)制。有約束才會(huì)有壓力和合力。要建立產(chǎn)權(quán)代表報(bào)告制度?？毓晒径麻L(zhǎng)和全資企業(yè)廠(chǎng)長(zhǎng)、 經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表， 要對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、 重大投資項(xiàng)目、 利潤(rùn)分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向母公司報(bào)告， 根據(jù)母公司的意見(jiàn)和建議

9、， 影響控股子公司的決策， 或者糾正全資子公司的決策。 還要建立財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審計(jì)制度等，對(duì)造成重大損失和搞虛假報(bào)表的行為，要嚴(yán)肅追究有關(guān)人員的責(zé)任。 要建立外派董事、 監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制， 落實(shí)子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制， 對(duì)業(yè)績(jī)突出者應(yīng)予以重獎(jiǎng)， 以激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的智慧和力量。 所謂股權(quán)管理， 是指母公司作為控股股東， 根據(jù)公司章程的規(guī)定， 通過(guò)子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作， 參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并擔(dān)任董事長(zhǎng)職務(wù)，要對(duì)股東會(huì)真正負(fù)起維護(hù)投資者合法權(quán)益的責(zé)任。為了加強(qiáng)對(duì)外派董事、 監(jiān)事的管理，母公司要制訂和落實(shí)外派董

10、事、監(jiān)事工作責(zé)任制，并定期進(jìn)行述職考核。 母子公司管理體制的類(lèi)型由于控股公司環(huán)境不同， 管理體制也是千差萬(wàn)別的。 按照母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的程度，其管理體制大體可以劃分為以下三種類(lèi)型：(1)集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，子公司的供、產(chǎn)、銷(xiāo)、人、財(cái)、物都由母公司統(tǒng)管，整個(gè)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性，在經(jīng)營(yíng)管理方面沒(méi)有自主權(quán)，在母公司總部設(shè)立職能部門(mén)協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車(chē)行業(yè)采用這種類(lèi)型的管理體制較多。日本在 20 世紀(jì) 60 年代中期，鋼鐵、冶金、機(jī)械、紡織

11、、造紙和建筑部門(mén)大都采用了這種形式， 但是后來(lái)由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣， 這種形式逐步被放棄。從企業(yè)規(guī)模上看， 中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。 中小企業(yè)由于規(guī)模較小， 產(chǎn)品相對(duì)單一， 實(shí)行集中統(tǒng)一指揮， 便于發(fā)揮其靈活機(jī)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)。實(shí)行這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是：·有利于整個(gè)集團(tuán)人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目；·能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；·可以增加集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力；·有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度；·有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的集體主義和全局觀念。這種管理體制的缺點(diǎn)是：·不

12、利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性；·容易形成下級(jí)人員一切都聽(tīng)上級(jí)安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮；·造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過(guò)多，影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性；·分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯” ，搞“平均主義”等弊端。( 2)分權(quán)經(jīng)營(yíng)體制這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下， 實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)、分級(jí)核算，不僅母公司獨(dú)立核算，各子公司也是一級(jí)內(nèi)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)限。在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是：·決定集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、基本方針、長(zhǎng)期計(jì)劃和利潤(rùn)計(jì)劃；·擬定集團(tuán)的資金計(jì)劃和籌措資金；·決定集團(tuán)的預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資；·

13、制定和調(diào)整集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理、成本計(jì)算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)的程序；·確定集團(tuán)的人事管理的基本制度和原則；·制定集團(tuán)各子公司向總部的報(bào)告和請(qǐng)示制度；·協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對(duì)各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等。子公司的主要職權(quán)是：·根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求， 對(duì)本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行全面的經(jīng)營(yíng)管理；·采用各項(xiàng)措施，完成集團(tuán)給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤(rùn)指標(biāo)；·編制本單位的預(yù)算、成本和利潤(rùn)計(jì)劃；·決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價(jià)格；·制定產(chǎn)品的工藝計(jì)劃和項(xiàng)目的施工計(jì)劃；·制定和執(zhí)行設(shè)備的購(gòu)買(mǎi)、維修和更

14、新計(jì)劃；·決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。這是一種分散的管理制度， 適用于一些特大型企業(yè)， 類(lèi)似事業(yè)部的分廠(chǎng)、 分公司等。實(shí)行這種管理體制可以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)下層組織在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)， 集中考慮企業(yè)的重大問(wèn)題；有利于企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)，實(shí)行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義的傾向。 但是，這種體制容易產(chǎn)生分散主義和本位主義， 企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難， 不能集中優(yōu)勢(shì)資源， 甚至產(chǎn)生只顧眼前利益， 忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。(3)統(tǒng)分結(jié)合體制這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算， 由所屬單位分級(jí)管理的管理形式， 它是集權(quán)管理與分權(quán)管理

15、相結(jié)合的產(chǎn)物。 這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營(yíng)組織， 集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)推行現(xiàn)代化管理有較強(qiáng)的適應(yīng)性。實(shí)行這種分級(jí)經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型經(jīng)營(yíng)管理體制要注意以下幾點(diǎn)：·合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限；·應(yīng)該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財(cái)權(quán)；·應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向；·加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理干部的培訓(xùn)；3.母子公司管理體制設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容：（ 1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門(mén)設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。（ 2）母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事

16、會(huì)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)之間的關(guān)系。（ 3）子公司董事選派、考核、管理。（ 4）母公司職能部門(mén)與子公司對(duì)口職能部門(mén)之間的關(guān)系。（ 5）對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。（ 6）子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金。4.分類(lèi)決策，適度分權(quán)母子公司管理體制的集權(quán)與分權(quán)， 主要是決策職能的集權(quán)與分權(quán)。 因此，應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略決策集中， 適度分權(quán)的原則， 對(duì)決策職能進(jìn)行分類(lèi)， 使各項(xiàng)決策職能各歸其主。決策職能大致可分為五類(lèi)： 投資決策職能、 研發(fā)決策職能、 營(yíng)銷(xiāo)決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能。 這五類(lèi)決策職能對(duì)子公司來(lái)說(shuō)， 其權(quán)限依次遞增，即投資決策職能的權(quán)限最小， 研發(fā)決策職能、 營(yíng)銷(xiāo)決策職能、 生產(chǎn)

17、決策職能依次放大，其中人事決策職能的權(quán)限最大。對(duì)決策職能進(jìn)行分類(lèi)后， 則依據(jù)集團(tuán)的實(shí)際， 對(duì)決策職能進(jìn)行合理的配置， 大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策， 通報(bào)母公司； 四是征得母公司認(rèn)可， 子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨(dú)立決策。母子公司管理體系三種基本類(lèi)型：三種管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適應(yīng)的條件也各不相同。但是從 500 家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來(lái)看， 50 年代以來(lái)，使用 M 型的比例不斷增加，使用 U 型的比例不斷減少，使用 H 型的比例略有減少，這說(shuō)明 M 型結(jié)構(gòu)更具有發(fā)展生命力。M 型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)

18、部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同。它的事業(yè)部有兩種組織形式： 一種是按行業(yè)、 地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團(tuán)。M 型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過(guò)劃分事業(yè)部或以集團(tuán)公司的形式， 保證了在控股公司的子公司較多的情況下， 整個(gè)控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進(jìn)行有效的控制。M 型模式的優(yōu)點(diǎn)有：（ 1）實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過(guò)統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；（ 2）日常經(jīng)營(yíng)決策交付各事業(yè)部、職能部門(mén)進(jìn)行，與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫

19、出來(lái)， 有更多的時(shí)間、 精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策。M 型模式的缺點(diǎn)是管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。M 型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營(yíng)的控股公司。2.控股公司控制方式的選擇控股公司管理模式的選擇應(yīng)考慮集團(tuán)發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、 行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)等因素。一般說(shuō)來(lái)，在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用 U 型結(jié)構(gòu)。如果規(guī)模擴(kuò)大局限于專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)方面，U 型結(jié)構(gòu)還可以在一定程度上適應(yīng)公司的發(fā)展。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展，U 型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要，應(yīng)逐步向M 型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。如果公司規(guī)模擴(kuò)張是在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的

20、，而且公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬時(shí)，可采用H型結(jié)構(gòu)。對(duì)于國(guó)內(nèi)控股公司來(lái)說(shuō)， 由于組建途徑不同， 集團(tuán)的內(nèi)部情況差異很大， 所以選擇控股公司管理模式應(yīng)考慮不同的組建途徑。依托大型集團(tuán)公司組建的控股公司， 如果組建后的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍與原集團(tuán)公司差異不大，可以沿用集團(tuán)公司原來(lái)的管理模式。 如果組建后的控股公司在規(guī)模上和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域方面都有了較大程度的變化，則需要選用 M 型結(jié)構(gòu)，或者進(jìn)一步完善已有的管理模式。由專(zhuān)業(yè)經(jīng)濟(jì)主管部門(mén)改制而來(lái)的國(guó)有控股公司，由于企業(yè)數(shù)量多、經(jīng)營(yíng)范圍廣，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)也不很敏感，所以，應(yīng)該給子公司較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。相應(yīng)地，選擇H 型結(jié)構(gòu)比較合適。但是，控股公司也應(yīng)逐步理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進(jìn)行資源重組

21、，將關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)、能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)合理組合， 同時(shí)出售和轉(zhuǎn)讓對(duì)控股公司發(fā)展作用不大的企業(yè)， 集中資源培育幾個(gè)拳頭產(chǎn)品和知名品牌， 以此為核心進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，并實(shí)現(xiàn)管理模式由 H 型結(jié)構(gòu)向 M 型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。由行政性公司改造而來(lái)的國(guó)有控股公司一般規(guī)模不會(huì)很大， 經(jīng)營(yíng)范圍集中， 而且下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗與控股公司的整體經(jīng)營(yíng)成果息息相關(guān)，所以可采用 U 型結(jié)構(gòu)，并隨著公司規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展相應(yīng)調(diào)整管理模式。3.控股公司控制重點(diǎn)的選擇不同控制重點(diǎn)的管理模式的選擇取決于控股公司核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、控股公司所在行業(yè)的成熟程度、對(duì)未來(lái)的影響程度、決策層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度等因素，如表1 所示：表 1不同控制重點(diǎn)的管理模式

22、的影響因素選擇控股模式的影響因素金融型控制公司戰(zhàn)略型控制公司操作型控制公司控股公司核心業(yè)務(wù)情況多種經(jīng)營(yíng)化程度高 低業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)化程度高 低業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度高 低控股公司行業(yè)情況產(chǎn)業(yè)成熟程度高 低對(duì)未來(lái)影響程度較低 較高 較高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的敏感度較低 較高 較高管理資源的重點(diǎn)純財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)操作性指導(dǎo)子公司管理解決方案1.母公司對(duì)子公司決策影響的5 種形式通過(guò)子公司董事會(huì)形式。 股東大會(huì)只決定子公司極少數(shù)重大事項(xiàng)， 作用有限，而重大業(yè)務(wù)的決定執(zhí)行在董事會(huì)， 因此控制董事會(huì)十分重要， 母公司可通過(guò)控制子公司董事會(huì)來(lái)施加影響。通過(guò)母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)的考核與指導(dǎo)。母公司可通過(guò)對(duì)子公司例行的業(yè)績(jī)考核、

23、有關(guān)重要事項(xiàng)的審查和對(duì)子公司某些工作的指導(dǎo)， 對(duì)子公司的決策產(chǎn)生影響。通過(guò)派遣董事等高層管理人員影響決策。 (1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過(guò)半數(shù)以上的董事， 可對(duì)子公司董事會(huì)作出的決策給予重大影響， 將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。 (2)派遣代表董事。董事會(huì)只進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定，因此代表董事權(quán)力很大。母公司通過(guò)向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán)。 (3)派遣監(jiān)察董事或?qū)徲?jì)員。 監(jiān)察董事和審計(jì)員通過(guò)履行監(jiān)察、 審計(jì)職責(zé)， 對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)決策有相當(dāng)影響。母公司可通過(guò)派遣監(jiān)察董事或?qū)徲?jì)員對(duì)子公司決策產(chǎn)生影響。2.母公司對(duì)子公司的綜合

24、治理綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個(gè)方面入手操作，四管齊下，同時(shí)根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計(jì)。 這樣，使得管理控制比較全面、 扎實(shí)，同時(shí)可以留有緩沖余地，達(dá)到松緊適中的管理目標(biāo)。第一：考核控制業(yè)績(jī)控制是最重要的控制手段， 它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來(lái)。 指標(biāo)可以分為定性和定量?jī)煞N。定性指標(biāo)主要對(duì)那些不便于衡量的工作進(jìn)行控制。 這些指標(biāo)， 只會(huì)出現(xiàn)完成和完不成兩種情況，對(duì)于任務(wù)完成的好壞，并不好衡量。定量指標(biāo)，則容易衡量比較。定量指標(biāo)主要有：市場(chǎng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)增長(zhǎng)率等收益性指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率等。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率

25、、流動(dòng)比率、利息獲利倍數(shù)等。第二：權(quán)限控制權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限， 即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。權(quán)限控制主要是針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。應(yīng)該控制的權(quán)限有：對(duì)外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開(kāi)設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。這些權(quán)限，在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度。 最嚴(yán)的控制可以是不授予這項(xiàng)權(quán)限，例如子公司沒(méi)有開(kāi)設(shè)孫公司的權(quán)限； 較松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大，例如子公司享有 5000 萬(wàn)元以下的對(duì)外投資權(quán)限而不需母公司審批。上述這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最為常見(jiàn)的一些活動(dòng)都做了相應(yīng)的規(guī)

26、定。這樣，子公司的重大活動(dòng)均能做到受控。 對(duì)外投資權(quán)和開(kāi)設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。 一些集團(tuán)公司， 由于這兩個(gè)權(quán)限上沒(méi)有做好完備的設(shè)計(jì)，子公司在不斷的發(fā)展過(guò)程中， 盲目地進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張和投資活動(dòng)， 隨之孫公司也在不斷地產(chǎn)生。 而集團(tuán)公司對(duì)此卻一無(wú)所知。 到某一天長(zhǎng)期積聚的問(wèn)題開(kāi)始鏈?zhǔn)椒磻?yīng)般的爆發(fā)時(shí)， 集團(tuán)公司才猛然發(fā)現(xiàn)， 自己連子公司有多少對(duì)外投資、 有多少子公司都不甚清楚。 這種例子在一些資產(chǎn)管理不清最后導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)困境的集團(tuán)企業(yè)的案例中時(shí)有報(bào)道。 重大合同和重大信用政策上的控制， 其用意也是為了防范子公司經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)。但是這種控制的額度松緊有時(shí)會(huì)直接影響子公司的積極性。總體來(lái)說(shuō)

27、，權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍， 在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)，又極易挫傷子公司的經(jīng)營(yíng)積極性。所以，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計(jì)必須審時(shí)度勢(shì)。第三：人事控制人事控制歷來(lái)是中國(guó)企業(yè)中最為看重的。 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下， 組織部門(mén)的人事任免制度往往是最厲害的殺手锏， 這種人事管理， 更多地并不是從人力資源管理的角度去控制。而在現(xiàn)代企業(yè)制度下， 對(duì)子公司的人事控制更多地是從激勵(lì)、 考核、獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式。母子公司的人事控制，表現(xiàn)在對(duì)兩類(lèi)人的控制。一類(lèi)是派駐子公司的董事監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會(huì)的代表， 負(fù)有重大的運(yùn)營(yíng)監(jiān)督

28、職責(zé)。母公司首先應(yīng)做好對(duì)董事監(jiān)事的選派工作， 制定詳細(xì)并有操作性的選派標(biāo)準(zhǔn)，派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的董事監(jiān)事。 其次，母公司應(yīng)該考慮外派董事監(jiān)事的激勵(lì)、 考核和獎(jiǎng)懲。 沒(méi)有相應(yīng)的制度安排和設(shè)計(jì)， 外派董事監(jiān)事的作用將可能得不到應(yīng)有的發(fā)揮。 對(duì)外派董事監(jiān)事的權(quán)責(zé)， 必須也要通過(guò)子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。這樣，從選派控制開(kāi)始，設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲制度，并做好權(quán)責(zé)的制定，就可以較好地實(shí)行外派董事監(jiān)事的人事控制。另一類(lèi)人事控制是對(duì) CEO 和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。 對(duì) CEO 的控制無(wú)需諱言， 因?yàn)?CEO 是子公司的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人。對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制也是十分必要的，

29、因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人。 這兩個(gè)人的控制方式主要通過(guò)指標(biāo)體系和定期述職來(lái)完成。指標(biāo)體系在前面已經(jīng)做過(guò)描述， 定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制。第四：信息控制信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司。信息包括財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息兩類(lèi)。 了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實(shí)際運(yùn)行， 而是為了了解掌握運(yùn)行的實(shí)際情況， 為了及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題， 為了防范風(fēng)險(xiǎn)。如果母公司對(duì)于一個(gè)子公司 6 個(gè)月來(lái)的運(yùn)營(yíng)情況都不了解、不清楚的話(huà)，那是會(huì)面臨很大風(fēng)險(xiǎn)的。這種信息的溝通可以存在多種途徑。一是建立子公司CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度。二是在母子公司對(duì)

30、應(yīng)部門(mén)之間建立定期報(bào)告制度，例如子公司財(cái)務(wù)部門(mén)向母公司財(cái)務(wù)部門(mén)定期述職，子公司生產(chǎn)、市場(chǎng)部門(mén)向母公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén) （如集團(tuán)中的產(chǎn)業(yè)管理部門(mén)或資產(chǎn)管理部）定期述職。三是建立專(zhuān)項(xiàng)信息報(bào)告制度。 四是重大突發(fā)事件及時(shí)報(bào)告制度。此外，審計(jì)也是非常重要的一種信息控制的方法， 它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點(diǎn)。大的集團(tuán)企業(yè)中對(duì)子公司開(kāi)展定期的審計(jì)是必須的。信息控制的前提，一是要有扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，二是要有一定的IT 硬件平臺(tái)。在管理控制的過(guò)程中，有三個(gè)要素是必須引起重視的。第一是要制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)， 保證控制體系有章可循。 這一點(diǎn)是很多企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中的難題， 母子公司在這方面經(jīng)常會(huì)陷入互相的博弈， 最

31、終往往是母公司決策者“拍腦袋”決定。較好的辦法是首先建立制定指標(biāo)的公認(rèn)的規(guī)則，在母子公司之間首先要達(dá)成一致。 其次在管理過(guò)程中， 保證基本信息的上下對(duì)稱(chēng)。 最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)公認(rèn)的規(guī)則，母子公司共同來(lái)制定指標(biāo)。第二是要建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度， 保證控制體系的可信有效。 操作中的重心在于公正和兌現(xiàn)，否則會(huì)因?yàn)槭艓?lái)整個(gè)體系的失效。第三是完善激勵(lì)機(jī)制， 為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力。 對(duì)于子公司而言， 隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大和公司的成熟， 對(duì)子公司的管理控制應(yīng)逐漸由嚴(yán)格向?qū)捤赊D(zhuǎn)變，特別是權(quán)限的限制應(yīng)逐漸放寬， 這可以視作對(duì)子公司的一種內(nèi)在激勵(lì)， 以激發(fā)子公司的積極性。同時(shí)，在有實(shí)現(xiàn)

32、可能的企業(yè)，如民營(yíng)企業(yè)或股份制企業(yè)，應(yīng)該積極探討股權(quán)激勵(lì)的可能性和實(shí)施路徑。這是一種較為有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。財(cái)務(wù)控制1.財(cái)務(wù)管理集權(quán)化的條件母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位， 為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。 而母公司對(duì)子公司的約束只能通過(guò)行使股東權(quán)利來(lái)進(jìn)行。 在實(shí)際管理中，母公司通過(guò)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理。（ 1）對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)的集中控制。財(cái)務(wù)部門(mén)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用， 對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的集中控制， 相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏。在企業(yè)集團(tuán)中， 各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派， 向母公司負(fù)責(zé)； 財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、

33、 福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。 由于財(cái)務(wù)部門(mén)相對(duì)獨(dú)立于各子公司，有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。 以某集團(tuán)為例， 其財(cái)務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。 財(cái)務(wù)部門(mén)不是按不同的子公司來(lái)設(shè)置科室， 而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來(lái)設(shè)置， 分為結(jié)算科、 會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。 這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。（ 2）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、 操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度， 規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序， 提高各子公司財(cái)務(wù)

34、報(bào)表的可靠性與可比性。 在此基礎(chǔ)上， 有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)， 將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上， 母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、 查詢(xún)?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。2.強(qiáng)有力的集權(quán)（ 1）現(xiàn)金管理資金是企業(yè)的血液， 資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金， 其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。 因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心， 如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)，降低現(xiàn)金的持有水平， 保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要， 是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題。對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。* 銀行帳戶(hù)管理。針

35、對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開(kāi)戶(hù)截留現(xiàn)金的問(wèn)題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶(hù)的控制。 子公司在銀行開(kāi)戶(hù)須經(jīng)母公司審批， 所開(kāi)帳戶(hù)必須由母公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理。例如，有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制” ，它以母公司名義在銀行開(kāi)立基本結(jié)算戶(hù)， 再分別以各子公司的名義在該總戶(hù)頭上設(shè)立分戶(hù)，由總戶(hù)控制各子公司分戶(hù)。 在子公司看來(lái)， 結(jié)算中心就是銀行， 借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。 結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過(guò)集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。* 現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、 需要

36、多大的融資規(guī)模、 可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。 對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)而言， 則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。對(duì)子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供了條件。母公司每天都將實(shí)際收支情況與預(yù)測(cè)相比較， 發(fā)現(xiàn)不相符的情況， 及時(shí)找出原因，以便采取糾正措施。* 籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，

37、即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。（ 2）預(yù)算管理母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在， 母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。 母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃， 提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)， 據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度規(guī)劃， 并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。 子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算， 上報(bào)母公司審批。 母公司成立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)， 審查和平衡各子公司的預(yù)算， 并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司， 據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。（ 3）審計(jì)管理內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能主要包括： 1)

38、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效果審計(jì)， 即所謂的經(jīng)營(yíng)審計(jì)；2)組織結(jié)構(gòu)的審計(jì)，經(jīng)確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合； 3)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計(jì)； 4)定期或不定期地向母公司經(jīng)營(yíng)者報(bào)告審計(jì)情況， 提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、 改進(jìn)工作方法、 提高經(jīng)營(yíng)效率的意見(jiàn)和建議，為提高內(nèi)部審計(jì)效果。3.集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合* 投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此，集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。 在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)， 即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分

39、投資權(quán)限，超過(guò)規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請(qǐng)。 母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。* 利潤(rùn)分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成， 對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。 對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司， 以便滿(mǎn)足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加， 這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。對(duì)于子公司的工資、 獎(jiǎng)金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制， 建立健全對(duì)子公司工資獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。人事控制按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求， 控股公司作為出資者依法對(duì)全資子公司、控股子公司、參股公司分別享有選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)利。在行使人事管理權(quán)的過(guò)程中， 我們十分強(qiáng)調(diào)要轉(zhuǎn)換人事工作機(jī)制， 一是管人管事統(tǒng)一，按現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)要求， 誰(shuí)出資、誰(shuí)用人，誰(shuí)管理，誰(shuí)負(fù)責(zé)，推行任期責(zé)任制和契約管理， 二是完善責(zé)任機(jī)制。 實(shí)行人對(duì)人的考核， 一級(jí)考核一級(jí)，把考核的對(duì)象從對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核轉(zhuǎn)到對(duì)經(jīng)營(yíng)者工作業(yè)績(jī)考核上來(lái)，把考核重點(diǎn)從結(jié)果的考核轉(zhuǎn)到過(guò)程考核上來(lái)， 做到過(guò)程監(jiān)控具體化， 激勵(lì)措施多樣化，獎(jiǎng)懲到位