上海建工改制

1、成功案例 - 上海建工股份有限公司改制及發(fā)展歷程上海建工集團股份有限公司脫胎于原上海市建筑工程管理局而改制為一家具有國內(nèi)外工程總承包等綜合功能的大型建設企業(yè)集團。公司擁有建設部核發(fā)的房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)、市政公用工程施工、公路工程施工總承包壹級資質(zhì)以及相關專業(yè)承包壹級資質(zhì)。目前，公司注冊資本10.42 億元人民幣，總股本： 23.13 億股，其中：國家股16.86 億元；社會公眾股6.27 億元。公司 1997 年被列入國務院重點扶持的全國 120 家大型企業(yè)集團試點單位。 2004 年度實現(xiàn)綜合營業(yè)額 315 億元 ,創(chuàng)歷史新高。在全球最大的 225 家國際工程承包商排名中它位列第

2、 38 位,目前是中國省市級建筑施工企業(yè)中的領頭羊。一、 改制總體思路上海建工（集團）總公司 1994 年起上海市委市政府的統(tǒng)一部署下，幾年來結(jié)合實際情況進行了一系列轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的改革。第一、上海建工（集團）總公司以下屬的總承包分公司及九家全資子公司的相應資產(chǎn)進行重組，獨家發(fā)起募集設立的上海建工集團股份有限公司。第二， 1994 年底全面完成清產(chǎn)核資工作，在清產(chǎn)核資的基礎上核定了總公司的資產(chǎn)總額，進行統(tǒng)一登記，并得到有關部門的確認。第三，以上海國資委與集團總公司簽約的 5.5%保值增值率為考核目標， 確定了各子公司的法人資本金，由總公司與子公司訂立資產(chǎn)經(jīng)營責任狀，作為考核履職業(yè)績和獎懲的依據(jù)。

3、第四，制定下發(fā)了上海建工 （集團）總公司國有資產(chǎn)管理經(jīng)營若干決定 ，從產(chǎn)權(quán)經(jīng)營管理形式、母子公司之間的權(quán)責制定、資產(chǎn)管理、財務管理、資產(chǎn)經(jīng)營責任制等 5 個方面入手，明確了 50 條具體規(guī)定，并于 1995 年初開始實施。第五，改制中切實體現(xiàn)政企分開。集團公司取消行政級別，不再承擔政府職能，將原有的行業(yè)管理、行政管理的職能上交市建委。同時政府對集團實行宏觀經(jīng)濟管理職能。改制后總公司營業(yè)額從1993 年 46 億元提高到 1996 年 162 億元，提前一年實現(xiàn)三年翻一番的目標，經(jīng)濟效益明顯提高。1996年實現(xiàn)利稅4. 43 億元，同比增長18%。同時總公司第三層次的改制也于1997 年三季度基

4、本完成，2009年末的凈資產(chǎn)為77.5 億元人民幣。二、創(chuàng)新改制方案上海建工（集團）總公司提出了“歸并、剝離、改制”的公司制改造思路，并結(jié)合總公司的實際情況，首先以總公司第三層次（總公司第三層次是指：一是建安企業(yè)在兩層分開過程中建立的內(nèi)部核算的勞力公司，二是各企業(yè)內(nèi)部核算的專業(yè)隊、廠和“要素實體化”成立的分公司是前幾年各家興辦的多元經(jīng)營的經(jīng)濟實體）改制作為整個總公司改制的切入點。(1) 第三層次改制按照“歸并、剝離、改制”的思路進行第一，進行同類歸并和優(yōu)勢兼并，即凡是專業(yè)或經(jīng)營業(yè)務相罔的單位合而為一。通過歸并，重新配置資源，形成專業(yè)優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和經(jīng)營人才優(yōu)勢。第二，從母體剝離分立，即凡是能獨

5、立進入市場、具備生存發(fā)展條件的，盡可能從母體剝離出去，由內(nèi)部核算單位變?yōu)楠毩⒑怂銌挝唬蔀槭袌龈偁幹黧w。即使是已經(jīng)具有獨立法人資格的三產(chǎn)經(jīng)濟實體，也要改變原來的扶辦、依附關系，剝離成為真正意義上的獨立企業(yè)。第三，進行改制：一方面在產(chǎn)權(quán)構(gòu)成上，從原來單一投資主體（完全是國有產(chǎn)權(quán)），改為多個投資主體的多元產(chǎn)權(quán)，母體公司對新企業(yè)實行控股和參股。剝離后取消行政隸屬的依附關系，保留資產(chǎn)聯(lián)接，形成新的關系。另一方面是轉(zhuǎn)換機制，新企業(yè)要加深三項制度改革，要形成新的經(jīng)營機制。(2) 第三層次改制模式多樣化各單位根據(jù)實際情況，妥善選擇改制模式，不搞“一刀切” 。在股權(quán)結(jié)構(gòu)上可以改為有限責任公司或股份合作制，在經(jīng)

6、營專業(yè)上可以改為施工工程公司、專業(yè)施工公司以及多元經(jīng)營企業(yè)在規(guī)模上可大可小。為使剝離的企業(yè)盡快適應市場，母體公司在國家政策允許的范圍內(nèi)給予必要的扶持。第一，對母體公司結(jié)余工資含量，以高于人均數(shù)從寬劃入改制的企業(yè)，轉(zhuǎn)為職工股權(quán)，由職工持股會持有，投入新企業(yè)，以增加職工分配。第二，新企業(yè)經(jīng)營所需基她、房屋不作資產(chǎn)劃入，以優(yōu)惠價租賃使用。第三，在業(yè)務渠道上，建立緊密的協(xié)作關系，給新企業(yè)以支持。第四，老、弱、病、殘人員劃入改制企業(yè)養(yǎng)起來，母體公司給予必要的經(jīng)濟補貼。第五，對三產(chǎn)實體的原債權(quán)債務進行清理，不讓改制后的新企業(yè)背歷史債務包袱。通過第三層次的改制，各土建公司大部分做到了生產(chǎn)與生活的分離、專業(yè)與

7、多種經(jīng)營的分離、精兵強將與老弱病殘的分離，總公司人數(shù)由改制前的 10 萬人減到目前的 6100 人，基本達到了精干主體、剝離削枝、產(chǎn)業(yè)適當歸并、資源優(yōu)化配置的目的查報告三、增資減債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)在增資減債工作中，上海市政府采取了一些積極的扶持措施，提出“六個一塊”，即主體多元化吸一塊、企業(yè)發(fā)展增一塊、盤活存量調(diào)一塊、債權(quán)轉(zhuǎn)股換一塊、兼并破產(chǎn)活一塊、政府支持補一塊?？偣靖鶕?jù)市政府出臺的措施，結(jié)合調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、重組產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的運作過程，落實了優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、多渠道補充資本金的具體措施。第一，通過壯大經(jīng)營效益擴一塊。1995 年通過創(chuàng)名牌工程等措施，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模得列了較大發(fā)展，建安工程量

8、完成85 億元，實現(xiàn)利潤1.2 億元。第二，通過產(chǎn)權(quán)多元吸一塊。1995 年共吸收外資 779 萬美元，吸納職工股2700 萬元。第三，通過盤活存量增一塊。置換土地、開發(fā)房地產(chǎn)是盤活存量資產(chǎn)、實現(xiàn)資本增值的主要途徑。目前已開發(fā)土地19 塊(280 多畝 )，累計開發(fā)房地產(chǎn)面積 117 萬平米，預計可收回資金20 億元。第四，通過政策扶持補一塊。 在清產(chǎn)核資中核銷了呆帳、 壞帳和不良債權(quán)，共計 2.1 億元，在一定程度上減輕了歷史負債，國有資產(chǎn)收益全留總公司。財政同意將所得稅全額返回補充資本金， 兩年返回所得稅 1460 萬元，工資含量結(jié)余轉(zhuǎn)為職工股權(quán)約 5000 萬元，建立職工持股會， 作為投

9、資者投入企業(yè)， 實行全員勞動合同制，有利于三項制度的改革，為企業(yè)消腫減員創(chuàng)造了條件，總公司一年凈減員 5100 多人。通過上述“四個一塊” ，總公司的資產(chǎn)負僨率由1994 年底的 90.8%下降為1995 年的 78%。四、改制的啟示第一，企業(yè)改革離不開政府推動。企業(yè)改革與改制必須符合政府經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體戰(zhàn)略，并在政府的統(tǒng)一部署和具體指導下逐步推進。組建以及國有資產(chǎn)的管理都必須得到政府的批準和授權(quán)。改制企業(yè)在盤活存量資產(chǎn)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等方面要得到政策允許和扶持。第二，企業(yè)改革和改制要正確處理好政府、企業(yè)、社會三者關系。1、要切實體現(xiàn)政企分開。 首先行業(yè)性的集團企業(yè)要真正進入市場不再承擔政府職

10、能（行業(yè)管理）。其次政府要轉(zhuǎn)變職能，政府作為宏觀經(jīng)濟調(diào)控者，對企業(yè)集團行使宏觀經(jīng)濟管理職能，為其組建和發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件。引導和支持企業(yè)集團的發(fā)展，建立和完善市場體系，培養(yǎng)各種要素市場。2、要正確處理集權(quán)與分權(quán)的關系。集團核心企業(yè)和成員企業(yè)形成了以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司關系。為了理順產(chǎn)權(quán)關系，探索產(chǎn)權(quán)管理的合理形式，必須合理界定核心企業(yè)和成員企業(yè)之間集權(quán)與分權(quán)關系。3、要逐步做到生產(chǎn)經(jīng)營職能和社會職能的分離。大型企業(yè)集團以生產(chǎn)經(jīng)營為主要職能，而不再過多承擔社會保障、坐活服務及其他社會職能，其社會職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)、社會和政府承擔。第三，資本是貫穿企業(yè)改革與改制的主線。資本是聯(lián)結(jié)集團與政府、集團內(nèi)企

11、業(yè)與企業(yè)之間的紐帶，要以資本為主線，設計、界定集團與政府、企業(yè)與企業(yè)之間的關系。資本營運、資產(chǎn)重組要成為大型企業(yè)集團經(jīng)營的重要組成部分。同時企業(yè)改制的目的是保持國有資產(chǎn)的保值增值，應以資產(chǎn)保值增值率為中心內(nèi)容確定對企業(yè)的考核指標體系。第四，貫穿“抓大放小”的精神，改制模式可以多樣化?？偣緸閲匈Y產(chǎn)的運營主體，改制為國有獨資公司，子公司改制為多元投資主體的有限責任公司或股份制公司、股份合作制公司。第三層次（更小的企業(yè)）也可探索出讓產(chǎn)權(quán)或租賃經(jīng)營。五、充分競爭背后的經(jīng)營之道較好的投資回報，取決于企業(yè)能否通過有效的經(jīng)營活動而實現(xiàn)穩(wěn)定的業(yè)績增長。那么在這個施工行業(yè)競爭劇烈而收益較薄的情況下，改制后組建的上海建工集團股份有限公司的生存之道又是什么呢？盡管 2012 年度中國建筑業(yè)總產(chǎn)值和建筑業(yè)企業(yè)簽訂合同額同比增長均較大,但由于目前我國建筑施工行業(yè)處于一種充分競爭的格局，所以企業(yè)的利潤率被普遍壓低。正是在這樣一種較為嚴峻市場環(huán)境之中, 上海建工集團股份有限公司采取規(guī)模擴張，以低利潤率來抑制競爭對手，并通過分散業(yè)務結(jié)構(gòu)化解風險等經(jīng)營策略