績效管理基本知識1

1、第一章績效管理概論第一節(jié)績效、績效評估、績效管理一、績效理念的演變績效的概念:績效是多維建構(gòu),測量的因素不同,其結(jié)果也會不同?？冃в腥齻€層次:企業(yè)、部門與團隊、個人（一企業(yè)績效演變:20世紀(jì)前,成本績效,從簡單的到復(fù)雜的,1911年美哈瑞流標(biāo)準(zhǔn)成本制度,標(biāo)志著以成本這種事后分析結(jié)果來衡量企業(yè)績效的方法基本完善;20世紀(jì)初,財務(wù)績效成為評價指標(biāo),1903年,投資報酬率;60年代以前,銷售利潤率應(yīng)用廣泛,后來,預(yù)算、稅前利潤和剩余收益指標(biāo)廣泛;70年代,投資報酬率、每股收益、現(xiàn)金流量和內(nèi)部報酬率等指標(biāo);80年代后,意識到非財務(wù)指標(biāo);1992年,平衡計分卡。部門與團隊績效（中間實體:從對成本的控制到

2、財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn),將內(nèi)部服務(wù)理解為對成本的控制及服務(wù)的速度、數(shù)量和質(zhì)量方面;后到平衡計分卡,從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四方面衡量;2000年前后,在組織結(jié)構(gòu)高度扁平化、以項目小組為工作方式的企業(yè),興起團隊績效的研究,從關(guān)注結(jié)果發(fā)展為結(jié)果績效與結(jié)果績效關(guān)鍵驅(qū)動因素并重。團隊績效的四維度:效果或有效性,即任務(wù)結(jié)果給相關(guān)利益者的滿意度;效率,關(guān)鍵在團隊運作過程對其他的支持程度;學(xué)習(xí)與成長;團隊成員滿意度,旨在團隊精神的奉獻(xiàn)。個人績效理念的演變:第一階段,將任務(wù)績效等同于個人績效,認(rèn)為績效指在特定的時間范圍內(nèi),在特定工作職能、活動或行為的結(jié)果記錄。墨菲更傾向于將組織界定為行為,認(rèn)為績效是一套與組

3、織或組織單位目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為,組織或組織單位構(gòu)成了個人工作的環(huán)境。（這一界定適合于服務(wù)行業(yè),醫(yī)療餐飲美容美發(fā)小學(xué)老師等;第二階段,認(rèn)為個人績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效。任務(wù)績效是與工作效率有關(guān)的,關(guān)系績效簡單說就是對他人的支持,對組織的支持和對工作的態(tài)度。任務(wù)績效與關(guān)系績效的區(qū)別,關(guān)系績效與工作崗位的變化及活動與角色的聯(lián)系沒有任務(wù)績效多,任務(wù)績效多取決于認(rèn)知能力,關(guān)系績效多取決于個性變量?？冃袨榈姆懂牥?人際關(guān)系的公民績效、組織公民績效、工作任務(wù)責(zé)任感。第三階段,個人績效包括任務(wù)、關(guān)系及適應(yīng)性績效三部分。由于變化和動態(tài)性成為現(xiàn)代組織的主要特征之一適應(yīng)性績效指適應(yīng)性行為,既當(dāng)工作要求與條件發(fā)

4、生變化時,個體在一個任務(wù)上的學(xué)習(xí)能夠有效的遷移到另一個任務(wù)上的行為,包括八個維度:創(chuàng)造性適應(yīng)績效、不確定適應(yīng)績效、適應(yīng)性學(xué)習(xí)績效、人際適應(yīng)績效、文化適應(yīng)績效、物理環(huán)境適應(yīng)績效、工作壓力適應(yīng)績效、緊急事件適應(yīng)績效。三層次績效有著緊密的關(guān)系:企業(yè)績效是理由和目的,決定其他二者,部門績效是連接點,個人績效是落腳點。二、績效評估的概念及發(fā)展史績效評估指用特定的指標(biāo)體系,對照評估標(biāo)準(zhǔn),按照程序,對企業(yè)一定經(jīng)營時期的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績,做出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合評判。三條研究脈絡(luò):企業(yè)績效評估內(nèi)容（管理能力、目標(biāo)管理、戰(zhàn)略及綜合評價、平衡計分卡,企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)（產(chǎn)出最大化、投資回報最大化、價值最大化、股東

5、財富最大化、利益相關(guān)者,數(shù)理分析方法的評價研究三、績效管理及其意義（一績效管理是指對績效衡量、績效診斷、績效改良,從而到達(dá)組織總體目標(biāo)的綜合過程。包括兩大步驟:完善績效管理的基礎(chǔ);績效管理實施,即績效計劃,績效實施與輔導(dǎo),績效評估、績效反饋和改良。朱飛認(rèn)為績效管理是指管理者與職工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程,以及增強職工成功的到達(dá)目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)職工取得優(yōu)異績效的管理過程。分三層,企業(yè)、部門、個人（二績效管理的意義:1,是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo),培養(yǎng)核心競爭力的重要手段。2,從公司治理的角度,績效管理有助于對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督和約束;3、有助于為激勵企業(yè)經(jīng)營者提供可靠依據(jù);4、從企

6、業(yè)管理的角度,績效管理可以通過提高職工的績效水平來提高組織或者團隊的績效5、績效管理提供了一個標(biāo)準(zhǔn)而簡介的溝通平臺第二節(jié)績效管理方法的發(fā)展1、 工作分析為基礎(chǔ)的績效考核:以崗位為基礎(chǔ),根據(jù)崗位工作職責(zé)對職工進(jìn)行評價。分兩個時期:勞動結(jié)果為指標(biāo)（泰勒,科學(xué)管理理論;以勞動結(jié)果、素質(zhì)和行為為指標(biāo)（行為科學(xué)學(xué)派2、 以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理（德魯克基本流程:目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實施和控制、目標(biāo)評定和考核、信息反饋和處理?？冃Э己顺猩蠁⑾?非常關(guān)鍵,幫助職工將個人目標(biāo)統(tǒng)一到組織目標(biāo)、幫助主管與職工建立良好職業(yè)工作關(guān)系幫助組織及時分辨職工優(yōu)劣關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI:來源于對企業(yè)運營成功的促成因素的認(rèn)識

7、,指確定那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為,建立在工作分析上,是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是績效管理的基礎(chǔ)3、 以平衡計分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性績效管理:管理流程方面沿用目標(biāo)管理四個流程,在評價指標(biāo)方面有突破發(fā)展:克羅斯和林奇,1990,提出總體戰(zhàn)略與財務(wù)信息結(jié)合,業(yè)績金字塔,1991年,經(jīng)濟增加值（EVA指標(biāo);1992,羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓創(chuàng)建了平衡計分卡,財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長;霍爾:質(zhì)量尺度、作業(yè)時間尺度、資源使用尺度、人力資源尺度。平衡計分卡特點:將績效評價納入戰(zhàn)略管理之中;財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合;注重反映利益相關(guān)者的要求;將結(jié)果評價與實時動態(tài)過程評價結(jié)合;

8、注重對知識和智力資本等無形資產(chǎn)的評價;注重企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的評價4、 和諧績效管理:長短目標(biāo)平衡;企業(yè)發(fā)展與管理者、職工發(fā)展的和諧、管理者與職工的和諧、管理者及職工物質(zhì)和精神需求的滿足和和諧第四節(jié)績效管理體系績效管理體系主要包括績效計劃、績效實施和輔導(dǎo)、績效考核、績效溝通和反饋等過程?？冃е笜?biāo)體系的建立是績效計劃的重要內(nèi)容,本書三四五章?？冃Ч芾淼拈_展經(jīng)過兩大步驟、三個層面、四個主體。1、 開展步驟:績效管理體系基礎(chǔ)的完善;績效管理實施（績效計劃、實施與輔導(dǎo)、考核、溝通反饋和改良事實環(huán)節(jié)是相互交叉互相聯(lián)系的（一完善績效管理體系的基礎(chǔ):對組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的了解（層層分解;對涉及的部門和

9、職位有清楚的分析（通過職能職位分析完成;做好績效文化的營造;建立績效薪酬制度;要做好績效管理的相關(guān)培訓(xùn)（二績效計劃:1確定企業(yè)團體個人目標(biāo)2、SMART原則即準(zhǔn)確、可測量可評價、可實現(xiàn)、目標(biāo)相關(guān)性、時間期限;三層目標(biāo)保持一致;管理對象與利益相關(guān)者共同參與;確定5-7個主要目標(biāo);目標(biāo)有標(biāo)準(zhǔn)。3、建立各個層次的績效指標(biāo)體系:自上而下;績效指標(biāo)的設(shè)計中在協(xié)商;應(yīng)遵循SMART原則（三績效實施與輔導(dǎo)1、績效實施是按照績效計劃對企業(yè)部門職工工作績效進(jìn)行原始數(shù)據(jù)收集,并分別進(jìn)行監(jiān)控輔導(dǎo)與改良的過程。企業(yè)與部門績效評價數(shù)據(jù)來自實時統(tǒng)計資料與利益相關(guān)者的主觀評價;職工數(shù)據(jù)包括記錄法、抽查法、評價法等。范圍包括

10、工作業(yè)績、能力、態(tài)度。2、績效輔導(dǎo)是指記錄績效表現(xiàn)并分析產(chǎn)生偏差的原因,提供有針對性的輔導(dǎo)和幫助。主要形式包括輔導(dǎo)、咨詢、自我控制輔導(dǎo):是改善考核主體知識、勝任特征（行為和技能的過程。主要目的:使考核主體了解自己工作進(jìn)展情況;知道他完成特定工作任務(wù);使工作過程變成一個學(xué)習(xí)過程（而非教育過程。具體過程:確定被考核主體勝任工作所需要具備的知識、技能,提供可持續(xù)的時機,掌握可遷移的技能;確保被考核主體理解和接受學(xué)習(xí)的需要;與被考核主體討論應(yīng)該學(xué)習(xí)的內(nèi)容和最好的學(xué)習(xí)方法;讓被考核主體知道如何管理自己的學(xué)習(xí),并確定在哪個環(huán)節(jié)上需要幫助;鼓勵被考核主體完成自我學(xué)習(xí)計劃;在被考核主體需要時,提供具體指導(dǎo);就

11、如何監(jiān)控和考核被考核主體的進(jìn)步達(dá)成一致咨詢:主要目的:被考核主體沒能到達(dá)預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn),上一級管理者借助咨詢來幫助他們克服工作過程中遇到的障礙。咨詢應(yīng)注意:及時;環(huán)境安靜舒適,有計劃;雙向溝通,多傾聽;應(yīng)具體,說事實,有改良建議;共同制定具體行動計劃。過程:確定和理解存在的問題;授權(quán)并采取行動;提供資源幫助。自我控制:鼓勵被考核主體自我管理。根據(jù)績效指標(biāo)體系煩死本身問題并改良;隨時回憶自身績效,并進(jìn)行判斷;根據(jù)結(jié)果調(diào)整自己的計劃和行為（四績效評估:按照績效指標(biāo)體系及各指標(biāo)的期望值（目標(biāo),通過收集被考核主體的工作任務(wù)完成情況,并將上述評定結(jié)果反饋給被考核主體的過程。當(dāng)?shù)竭_(dá)或超過時應(yīng)獎勵,獎勵要為

12、被獎勵者重視,被獎勵者付出與績效相一致（五績效反饋與改良:原因:1、人的方面包括職工的知識技能價值觀等勝任力水平的欠缺和結(jié)構(gòu)不合理;職工職業(yè)發(fā)展愿望與當(dāng)前從事職位的矛盾。可以從參照勝任力模型和職工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃分析職工在勝任力水平和結(jié)構(gòu)方面的差距及其職位因素提出相關(guān)對策來解決;2、事的方面,可以從績效指標(biāo)、計劃,激勵制定、企業(yè)文化和勝任力模型合理性等方面尋找原因,提出相關(guān)改良措施,并落實到下一個周期的績效管理過程中。2、 績效管理體系的三層模式（一企業(yè)績效管理,1、有狹義和廣義之分:狹義上即計劃實施評估改良四個環(huán)節(jié)廣義上指企業(yè)在營造促進(jìn)高績效的企業(yè)文化,建立科學(xué)的薪酬,培訓(xùn)等制度的基礎(chǔ)上,開展狹

13、義的績效管理工作。2、實施企業(yè)層面績效管理對企業(yè)利益相關(guān)者的意義:對股東而言,可提高企業(yè)經(jīng)營信息的透明度,判斷企業(yè)經(jīng)營水平,加強對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督和約束;對供給商和客戶而言,可提供企業(yè)資本情況,營運能力和誠信度等方面的信息,為雙方的交易和合作提供信息基礎(chǔ);對職工代表來說,可了解企業(yè)的運作情況,維護自身權(quán)益;對管理者來說,有助于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變,加強內(nèi)部控制和管理,培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)目標(biāo)確定和企業(yè)績效指標(biāo)體系的構(gòu)建是企業(yè)層面績效管理的基礎(chǔ)和核心。（二部門績效管理:方法:除平衡計分卡外,還有標(biāo)桿管理法（把最強競爭對手或同行業(yè)最強的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系作為對照分析,提出改良方案、

14、關(guān)鍵成功因素法（提煉企業(yè)關(guān)鍵成功要素,建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績評價體系和績效管理系統(tǒng)的程序和方法、部門360度績效考核法（有密切關(guān)系的橫向部門、下屬單位匿名評價,分管領(lǐng)導(dǎo)評,自我評,像被評價者反饋,幫助他提高能力水平和業(yè)績（三個人績效管理:是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)和部門績效目標(biāo),通過一定的方法對職工工作表現(xiàn)、行為和結(jié)果進(jìn)行評價和管理的過程。要始終與企業(yè)及部門的目標(biāo)保持一致。環(huán)節(jié)與部門企業(yè)績效管理的一致,包括計劃、實施與輔導(dǎo)、評估、反饋和改良。個人績效衡量中可以運用到特征導(dǎo)向評估、行為導(dǎo)向評估、結(jié)果導(dǎo)向評估三種方法。具體包括:平衡計分卡、比較法、行為法、目標(biāo)導(dǎo)向法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、直接指數(shù)法、成就記錄法、手段導(dǎo)向

15、法、強制選擇法、因素評價法、圖表評估法、評語法、考試評議法、360度績效考核法3、 績效管理的四大參與主體:高層管理者、被評估人、評估人、人力資源部（一高層管理者:分為董事會成員和經(jīng)營班子成員。（二被考核主體（管理對象:企業(yè)層面的管理對象是總經(jīng)理和副總經(jīng)理;部門層面主體是部門負(fù)責(zé)人;個人層面是職工。（三評估人（直接上級評估人根據(jù)績效管理的層面的不同而有所區(qū)別。企業(yè)層面是董事會授權(quán)的績效考核委員會,部門層面是分管該部門的經(jīng)營班子成員,個人層面是部門負(fù)責(zé)人（四人力資源部:主要協(xié)調(diào)績效考核委員會工作。四、績效考核的原則:績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配;業(yè)態(tài)區(qū)別原則;績效評估同人才發(fā)展與培養(yǎng)相結(jié)合原則;直線經(jīng)

16、理指導(dǎo)原則;團隊績效高于個人績效原則;結(jié)果與過程并重原則;等級分布原則;績效同薪酬掛鉤原則;差異化原則;末位淘汰原則五、績效管理的難點:裁判與教練的困惑;與報酬掛鉤的困境;評估的困境;技術(shù)選擇的困境（對象是團體還是個人、指標(biāo)是定性還是定量、標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一還是一致、實施是強制還是民主第二章績效驅(qū)動理論與績效管理方法第一節(jié)績效驅(qū)動理論一、企業(yè)競爭優(yōu)勢理論（一內(nèi)涵及分類（二競爭優(yōu)勢的外部理論（三企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)部理論企業(yè)能力理論（四運用企業(yè)競爭優(yōu)勢理論促進(jìn)企業(yè)績效二、激勵理論及其應(yīng)用（一內(nèi)容型激勵理論1、層次需要理論2、奧爾德弗的ERG理論3、赫茲伯格的雙因素理論4、麥克利蘭的成就需要理論5、哈克曼和奧

17、德海姆的工作特性模型（二過程型激勵理論1、弗洛姆的期望理論2、亞當(dāng)斯的公平理論3、目標(biāo)管理理論（三強化型激勵理論（四綜合型激勵理論1、波特和勞勒的綜合激勵模型2、麥格雷戈的X理論Y理論3、超Y理論4、Z理論（五運用激勵理論提高績效的幾種模式1、物質(zhì)激勵2、工作激勵3、目標(biāo)激勵4、典型激勵5、組織文化激勵還有危機激勵、產(chǎn)權(quán)激勵、晉升激勵、榮譽激勵等三、能力素質(zhì)模型及其應(yīng)用勝任特征定義:崗位勝任特征是根據(jù)崗位的工作要求,確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu),它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能,且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般極小的個體特征的綜合表現(xiàn)。勝任特

18、征的基本內(nèi)容:1、知識（如人力資源管理的專業(yè)知識2、技能（掌握和運用專門技術(shù)的能力,如英語讀寫能力,電腦操作能力3、社會角色（個體對于社會標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知和理解,如想成為工作團隊中的領(lǐng)導(dǎo)4、自我認(rèn)知（對自己身份的知覺和評價如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威5、特質(zhì)（某人所具有的特征或其典型的行為方式,如喜歡冒險6、動機（決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法和念頭,如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽（二勝任特征模型的建立勝任特征模型構(gòu)建的基本原理是區(qū)分優(yōu)秀職工與一般職工在知識、技能、社會角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動機等方面的差異,通過收集和分析數(shù)據(jù),并對數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的整合,從而建立某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架,并產(chǎn)生相應(yīng)可操作性的

19、人力資源管理體系。2、建立勝任特征模型的方法行為事件訪談法（是一種開放式的行為回憶式探索技術(shù),是揭示勝任特征的主要工具要的過程是請受訪者回憶過去半年（或一年他在工作上最感到具有成就感（或挫折感的關(guān)鍵事例,其中包括:情境的描述;有哪些人參與;實際采取了哪些行為;個人有何感覺;結(jié)果如何,亦即受試者必須回憶并陳述一個完整的故事。具體訪談過程中,需要被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦杏龅降年P(guān)鍵情境,包括正面結(jié)果和負(fù)面結(jié)果各3項。訪談約需1-3個小時,需收集3至6個行為事件的完整、詳細(xì)的信息。具體步驟:確定績效標(biāo)準(zhǔn)（一般采用工作分析和專家小組討論的方法確定,如銷售量、利潤、管理風(fēng)格、客戶滿意度等、選擇效標(biāo)樣本

20、（在從事該崗位工作的職工中,分別從績效優(yōu)秀和績效普通的職工中隨機抽取一定數(shù)量的職工進(jìn)行調(diào)查、獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料（可采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、觀察法等,、分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型（確定項目、確定等級、描述等級、驗證勝任特征模型（可采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法,如BEI、問卷調(diào)查法等（三勝任特征和人力資源管理:勝任特征模型是一系列人力資源管理與開發(fā)技術(shù)的重要基礎(chǔ)1、基于勝任力的選任機制;2、基于勝任力的績效管理、3、基于勝任力的培訓(xùn)設(shè)計;4、基于勝任力的薪酬體系（從以職位為基礎(chǔ)到以個人能力為基礎(chǔ)(四勝任特征的應(yīng)用1、工作分析,勝任特征分析研

21、究工作績效優(yōu)異的職工,突出于優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為,并以此定義崗位的職責(zé)內(nèi)容,因而具有更強的工作績效預(yù)測性;2、人員招聘,傳統(tǒng)的人員招聘重視考察人員的知識技能等外顯特征,而沒有針對難以測量的動機和特質(zhì)來挑選職工;3、人員考核,勝任特征模型的目的就是確定績效優(yōu)秀與普通的指標(biāo),這些指標(biāo)是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系,表達(dá)了績效考核的精髓,真實地反映職工的綜合工作表現(xiàn);4、人員培訓(xùn),為職工量身定做培訓(xùn)計劃;5、人員激勵,依據(jù)勝任模型可以找到激勵管理層職工的有效途徑與方法,提升企業(yè)的整體競爭實力。第二節(jié)基于工作分析的績效管理主要方法:勞動成果、關(guān)鍵事件法、行為錨定法、行為觀察評價法實施:1、明

22、確績效考核目標(biāo),層層分解;2、進(jìn)行工作分析,可量化工作可以根據(jù)同行業(yè)的平均水平或歷年同期水平,對每項工作設(shè)定工作定額,用定量的指標(biāo)進(jìn)行考核,不可量化指標(biāo)可從時間進(jìn)度方面進(jìn)行考核;3、績效考核指標(biāo)設(shè)計:采用業(yè)績績效加表現(xiàn)績效的考核指標(biāo)體系,業(yè)績考核包括工作量、工作質(zhì)量、完成進(jìn)度,表現(xiàn)考核包括工作紀(jì)律、能力、個人品質(zhì)、創(chuàng)新能力;4、業(yè)績績效考核方法及考核標(biāo)準(zhǔn):職工業(yè)績考核指標(biāo)分為工作進(jìn)度考核指標(biāo)(A提前完成工作任務(wù)B按時完成C推遲完成,工作質(zhì)量考核指標(biāo)(A工作任務(wù)一次性或稍修改完成B兩次完成C三次或三次以上完成D沒完成;職工業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn):等級分為優(yōu)良中差，評定標(biāo)準(zhǔn)略，分值。5、表現(xiàn)績效考核方法，采

23、用行為性的描述來進(jìn)行評價；6、綜合績效評定：將業(yè)績績效最終成績和表現(xiàn)績效成績求和求綜合成績，并給出評語與員工努力方向。7、績效考核結(jié)果的應(yīng)用：反饋給本人，進(jìn)行面談與溝通，并制定工作目標(biāo)與工作方法。第三節(jié)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理一、目標(biāo)管理的優(yōu)點優(yōu)點：形成激勵、有效管理、明確任務(wù)、自我管理、控制有效優(yōu)點二、基于目標(biāo)管理的KPI績效管理概述、1、KPI概念與理解關(guān)鍵點2、KPI指標(biāo)體系特征3、KPI指標(biāo)體系設(shè)計步驟：確定工作產(chǎn)出，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，明確所轄部門和個指標(biāo)體系設(shè)計步驟：、人在一定時期內(nèi)應(yīng)該完成的任務(wù)；建立評估指標(biāo)，以工作分析內(nèi)容為基礎(chǔ)，確定5-8個，指標(biāo)應(yīng)兼顧企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期

24、目標(biāo)，軟硬指標(biāo)結(jié)合；確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，審核關(guān)鍵指標(biāo)；KPI考核的實施與監(jiān)控實施過程中調(diào)整和控制。4、KPI績效管理系統(tǒng)流程步驟績效管理系統(tǒng)流程步驟：績效計劃，是體系中最重要的環(huán)節(jié)；動態(tài)持續(xù)的績效溝通，應(yīng)全年隨時，是體系的靈魂與核心；績效評價，經(jīng)理要從考核者轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭?，確保評估在融洽和諧的氛圍；績效診斷和輔導(dǎo)，績效不佳的因素有個人因素和組織及系統(tǒng)因素，要先考慮組織因素再考慮個人因素，找出原因，排除障礙，即輔導(dǎo)；績效再計劃。5、以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理容易出現(xiàn)的問題與對策以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理容易出現(xiàn)的問題與對策：注重形式，思想不變，應(yīng)注重時以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理容易出現(xiàn)的問題與對策刻自我

25、激勵與激勵職工，多溝通協(xié)調(diào)，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決；設(shè)置目標(biāo)，不重實效，目標(biāo)不能多余6條，可量化不能少于4條，完成目標(biāo)不得少于4條；同時應(yīng)該為目標(biāo)賦權(quán)重；抓小放大，層級混亂應(yīng)從關(guān)注業(yè)務(wù)的歷史發(fā)展為關(guān)注業(yè)務(wù)的發(fā)展強調(diào)速度，無視溝通；二級目標(biāo)，目的混淆；只顧兩頭，不顧中間，應(yīng)當(dāng)記錄平常表考核人的進(jìn)步，不當(dāng)，及重大事項；素質(zhì)考核，標(biāo)準(zhǔn)不一，可以遵循比較原則，橫向比較，排列順序。第四節(jié)以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效管理1、主要特征主要特征：提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的構(gòu)架，把組織的使命戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的具體目主要特征標(biāo)、績效指標(biāo)和行動計劃；強調(diào)目標(biāo)之間的因果關(guān)系，企業(yè)通過實現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)維度、內(nèi)容流程維度目標(biāo)和客

26、戶目標(biāo)而到達(dá)最終的財務(wù)目標(biāo)；平衡觀念是平衡計分卡系統(tǒng)的關(guān)鍵，平衡表達(dá)在PPT4KPI的核心思想，四個方面內(nèi)容的因果關(guān)系，基本結(jié)構(gòu)框架，實施步驟與實施前提在PPT平衡計分卡的適用對象：適用戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)；適用具有較高管理水平和溝通能力的企業(yè)；平衡計分卡的適用對象適合具有指標(biāo)創(chuàng)新能力和意愿的企業(yè)第三章企業(yè)層面績效管理企業(yè)層面的績效管理既是通過全局性的管理活動來培養(yǎng)企業(yè)的持續(xù)盈利能力一、企業(yè)層面績效目標(biāo)的績效指標(biāo)體系的演變演變歷經(jīng)成本績效評價時期、財務(wù)績效評價時期、演變企業(yè)績效評價創(chuàng)新時期二、企業(yè)層面績效管理實施的流程企業(yè)層面績效管理實施的流程1、企業(yè)績效計劃：由股東董事會和高層管理人員共同確定2、

27、企業(yè)績效實施與輔導(dǎo)：高層管理人員監(jiān)控和指導(dǎo)3、企業(yè)績效評估：采用定性和定量評估，企業(yè)財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)、綜合運營情況4、企業(yè)績效反饋與改良：股東、經(jīng)營這對企業(yè)的財務(wù)狀況、綜合運營能力理解第二節(jié)企業(yè)平衡計分卡構(gòu)建一、前期準(zhǔn)備：1、組建以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)建設(shè)的項目小組需要有組織能力、了解企業(yè)整體運作、擁有BSC系統(tǒng)建設(shè)所需專業(yè)知識和技術(shù)；2、編制推行計劃要有系統(tǒng)建設(shè)的各項步驟及每個步驟中的每一項活動從工作內(nèi)容、責(zé)任人、時間進(jìn)度、產(chǎn)出成果等計劃；3、前期調(diào)查了解職工對戰(zhàn)略認(rèn)同程度，對BSC系統(tǒng)的認(rèn)同程度，掌握企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀，傳達(dá)企業(yè)將要進(jìn)入以BSC為基礎(chǔ)的績效管理階段的信號4、進(jìn)行前期

28、宣傳，組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)發(fā)動大會、網(wǎng)站宣傳、培訓(xùn)、方法宣傳資料、分小組學(xué)校5、手機所需要的信息資料進(jìn)行戰(zhàn)略分析包括企業(yè)內(nèi)部與外部資料二、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略繪制戰(zhàn)略地圖，確定企業(yè)使命、價值觀和愿景；確定企業(yè)戰(zhàn)略；確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域，界定目標(biāo)；繪制戰(zhàn)略地圖三、開發(fā)測量系統(tǒng)，建立企業(yè)層面平衡計分卡1、企業(yè)平衡記分卡的構(gòu)成要素有關(guān)鍵績效領(lǐng)域，關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重，目標(biāo)值等，最后制定行動計劃，確定相關(guān)責(zé)任人和部門四、建立高層管理人員平衡記分卡第四章部門和團隊績效管理一、部門績效管理包括指標(biāo)體系的建立和績效管理實施流程，流程包括1、績效計劃平衡部門績效管理包括指標(biāo)體系的建立和績效管理實施流程，部門績效管理包括指標(biāo)體

29、系的建立和績效管理實施流程記分卡，從財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)四方面確定；客戶關(guān)系圖法、組織績效目標(biāo)法、工作流程圖法2、部門績效實施與輔導(dǎo)（主要包括績效指導(dǎo)、持續(xù)的溝通、收集信息3、績效評估定量定性4、反饋與改良二、實施部門績效管理應(yīng)處理好的幾個問題應(yīng)處理好的幾個問題：1、部門績效管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略掛鉤；2、處應(yīng)處理好的幾個問題理好人力資源管理部門人員和部門管理人員在績效管理中的職責(zé)關(guān)系；3、合理確定績效管理的考核方法；4、平衡制度和經(jīng)理人的責(zé)任；5、建立支持績效管理的管理信息系統(tǒng)；6、協(xié)調(diào)好部門之間的績效管理第二節(jié)部門平衡計分卡構(gòu)建一、設(shè)置原則設(shè)置原則：宜簡不益繁，宜粗不宜細(xì)；注重溝通，不宜強加。

30、設(shè)置原則為防止部門沖突抱怨，可采用內(nèi)部利益相關(guān)者需求的方法解決二、部門平衡計分卡的構(gòu)建1、關(guān)鍵績效領(lǐng)域的選擇分解企業(yè)和高層平衡計分卡，初步獲部門平衡計分卡的構(gòu)建得；分析部門內(nèi)部利益相關(guān)者需求，補充；進(jìn)行部門職能分析；將分解得到的關(guān)鍵績效領(lǐng)域與只能推導(dǎo)得到的進(jìn)行比照調(diào)整，得到最終結(jié)果2、構(gòu)建部門層次平衡計分卡三、維度考核內(nèi)容人事費用的控制情況；人力資源部門平衡計分卡的構(gòu)建1、財務(wù)指標(biāo)考核指標(biāo)人均利潤、工資利潤率、人事費用的利潤率等考核者上級部門、財務(wù)處；2、客戶指標(biāo)：為高層管理客戶提供戰(zhàn)略伙伴服務(wù)；為直線經(jīng)理做商業(yè)伙伴服務(wù)；為普通職工做人事行政支持服務(wù)3、內(nèi)部流程指標(biāo)，包括人力資源工作的基本流程

31、、各項工作的周期和時間效率、人力資源部門工作與直線部門的人事工作的銜接性；4、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：普通員工的培訓(xùn)與職業(yè)能力的提升；人力資源部自身人事決策和執(zhí)行力；如何培養(yǎng)直線經(jīng)理的認(rèn)識能力團隊績效管理通過有效的績效指標(biāo)體系的實施測量、改良、提高團隊的績效第三節(jié)團隊績效管理團隊的形式：質(zhì)量圈、人物團隊、過程完善團隊、跨職能團隊、自我管理的團隊以及虛擬團隊等高績效團隊的特征：高績效團隊的特征：清晰的目標(biāo)、信任、良好的溝通、承諾、相關(guān)技能、恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)團隊績效的四維度：效果或有效性；效率；學(xué)習(xí)與成長；團隊成員滿意度團隊績效的四維度第五章個人績效管理第二節(jié)個人績效管理概述流程：1、個人績效計劃準(zhǔn)備企業(yè)部門個人

32、的信息、溝通、確定2、績效實施與輔導(dǎo)績流程效信息的收集，包括事實依據(jù)、改良依據(jù)、績效問題與有效績效的原因、利益保護；可使用觀察法、工作記錄法、他人反饋法；績效溝通，原則即工作目標(biāo)與任務(wù)、工作評估、要求與期望，注意傾聽與反饋3、個人績效評估4、個人績效反饋與改良面談是主要方式第三節(jié)個人績效評估一、類別：1、特征導(dǎo)向評估，包括工作知識、可靠性、創(chuàng)造性；2、行為方法：職工如何執(zhí)、類別：行工作；3、結(jié)果導(dǎo)向：目標(biāo)管理法二、評估原則、評估原則：內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、客觀公正原則、全方位評估、評估經(jīng)?；贫然?、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則、效率原則三、評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)：制定評估標(biāo)準(zhǔn)的程序，三個來源，組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解、崗位工作

33、說明書、業(yè)評估標(biāo)準(zhǔn)務(wù)流程的最終目標(biāo)四、績效評估系統(tǒng)引入成功的關(guān)鍵因素績效評估系統(tǒng)引入成功的關(guān)鍵因素：強有力的支持者、溝通、企業(yè)文化、人力資源管績效評估系統(tǒng)引入成功的關(guān)鍵因素理政策的配套、培訓(xùn)、周期、易操作和具體化、對評估者的監(jiān)督、對系統(tǒng)的檢查五、影響評估過程的因素、影響評估過程的因素：評估者由于組織壓力、政治考慮、人格特征等影響；被評估這動機、自我發(fā)覺、自尊與自我效能感、控制點和歸因方式、反饋態(tài)度等影響；評估者與被評估這的關(guān)系第四節(jié)個人平衡計分卡的構(gòu)建步驟：制定企業(yè)戰(zhàn)略、構(gòu)建企業(yè)、部門平衡計分卡、后分解、確定崗位職責(zé)、調(diào)查與明確客步驟戶需求、明確個人職業(yè)生涯規(guī)劃、形成最終個人平衡計分卡第五節(jié)個

34、人績效評估的其他方法一、比較法：簡單比較、交替比較、對偶比較、范例比較、強制分布二、行為法：關(guān)鍵事件法、等級鑒定法、行為錨定等級評價法、行為觀察法三、目標(biāo)導(dǎo)向法：目標(biāo)管理法、責(zé)任中心法、四、工作標(biāo)準(zhǔn)法、五、直接指數(shù)法、六、成就記錄法、七、手段導(dǎo)向法、八、強制選擇法、九、因素評分法、十、圖表評估法、十一、評語法、十二、考試評議法、十三、360度反饋第六節(jié)個人高績效循環(huán)系統(tǒng)一、影響高績效的需求因素，包括目標(biāo)、自我效能感、增長性任務(wù)、個體差異等二、影響高績效的中介變量，包括注意力指向、努力和堅持、人物策略、三、影響高績效的調(diào)節(jié)因素，包括能力和工作復(fù)雜度、條件局限性和不確定性、反饋及目標(biāo)承諾感四、高績

35、效結(jié)果產(chǎn)生的影響，績效的內(nèi)部與外部獎勵、滿意引起組織承諾感第七章績效培訓(xùn)第一節(jié)概述基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)、企業(yè)發(fā)展各個階段相應(yīng)的培訓(xùn)、企業(yè)變革的培訓(xùn)、職業(yè)階段的職工培訓(xùn)、績效管理對應(yīng)的培訓(xùn)第二節(jié)績效培訓(xùn)需求確實定一、三層次培訓(xùn)需求分析1、組織分析組織目標(biāo)、資源、特質(zhì)與環(huán)境分析2、工作分析3、個人分析二、確定培訓(xùn)需求的具體方法確定培訓(xùn)需求的具體方法：面談、問卷、評價中心、觀察管理者行為、客戶的反饋、財確定培訓(xùn)需求的具體方法務(wù)數(shù)據(jù)分析、利用績效差距來確定技術(shù)差距與實施中的差距、工作分析確定三、績效培訓(xùn)設(shè)計的考慮因素績效培訓(xùn)設(shè)計的考慮因素績效培訓(xùn)設(shè)計的考慮因素：內(nèi)容的順序、適當(dāng)?shù)男畔⒓庸づc練習(xí)、反饋四、培訓(xùn)方法選擇：1、演示法講座法、視聽法2、互動法主動學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制、自我知培訓(xùn)方法選擇：培訓(xùn)方法選擇道學(xué)習(xí)、案例研究、商業(yè)游戲、情景模擬、角色扮演、行為模仿3、團隊建設(shè)法冒險性學(xué)習(xí)、團隊培訓(xùn)4、新技術(shù)