人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行方案

1、合縱人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行方案 一、后備人才梯隊(duì)建設(shè)概要（一）建設(shè)類別1、針對中高層管理梯隊(duì)人才培養(yǎng)“人才池項(xiàng)目計(jì)劃”2、針對中層管理梯隊(duì)人才培養(yǎng)“雄鷹計(jì)劃”3、針對基層管理、業(yè)務(wù)骨干梯隊(duì)人才培養(yǎng)（含大學(xué)生）“雛鷹計(jì)劃”（二）建設(shè)目的1、將一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開發(fā)體系，通過實(shí)施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計(jì)劃，發(fā)揮合縱公司各梯次核心人才中堅(jiān)力量的作用。2、指導(dǎo)和規(guī)范后備人才梯隊(duì)的培養(yǎng)工作，建立后備人才的造血機(jī)制。3、解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)管理人才和業(yè)務(wù)骨干的問題。（三）建設(shè)原則1、選有所用原則。進(jìn)入后備管理人才庫的人員，會在培養(yǎng)合格后的1-2年內(nèi)安排合適的任用職位。2、持續(xù)性原則。后備管理人

2、才培養(yǎng)工作原則上至少每年開展一次，保證優(yōu)秀人才在各部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域生生不息。3、共同培養(yǎng)原則。培養(yǎng)方案由人力資源部門負(fù)責(zé)制定并整體協(xié)調(diào)，高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)方案審批和資源支持，各部門及事業(yè)部協(xié)助開展和實(shí)施，共同執(zhí)行培訓(xùn)和培養(yǎng)工作。4、人才共享原則。采取“推薦部門優(yōu)先選用、服從公司調(diào)配”的思路，因推薦部門的各種原因沒有任用的人員，公司可幫助推薦到其他部門或事業(yè)部任用。5、“層次性、遞進(jìn)性、系統(tǒng)性”原則。培養(yǎng)過程中需要體現(xiàn)層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進(jìn)性；層級間的系統(tǒng)性。（四）組織形式1、公司人力資源部門負(fù)責(zé)制定整體培養(yǎng)方案，安排計(jì)劃進(jìn)度、總體組織和資源協(xié)調(diào)，并為各部門人才培養(yǎng)的工作提供專業(yè)的指導(dǎo)和

3、服務(wù)。2、各部門和事業(yè)部負(fù)責(zé)實(shí)施所在部門的后備人才培養(yǎng)，主要為安排學(xué)員課程內(nèi)容的實(shí)踐、跟進(jìn)執(zhí)行情況和提供改進(jìn)指導(dǎo)建議意見，并配合支持人力資源部開展人才培養(yǎng)其他相關(guān)工作，含內(nèi)部講師選拔和授課、參訓(xùn)學(xué)員課程時(shí)間安排、學(xué)員參訓(xùn)的車輛支持等。二、后備人才梯隊(duì)建設(shè)程序（一）戰(zhàn)略地圖（二）甄選程序和標(biāo)準(zhǔn)1、梯隊(duì)人員選拔標(biāo)準(zhǔn)： 專業(yè)、敬業(yè)、品質(zhì)、潛質(zhì) 學(xué)習(xí)、自律、奉獻(xiàn)、主動 夢想、勤奮、堅(jiān)韌、合作2、甄選程序（1）【報(bào)名】各部門和事業(yè)部接到培養(yǎng)計(jì)劃通知后，在本部門進(jìn)行推薦溝通，部門和被推薦個(gè)人填寫后備梯隊(duì)推薦表，人數(shù)暫不限定，由部門將推薦人員排序后提交至人力資源部。（2）【初選】應(yīng)當(dāng)遵循公正、公開、合理的流

4、程進(jìn)行，以確保培養(yǎng)工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到預(yù)期的效果。 基本資格條件篩選（人力資源部執(zhí)行） 職業(yè)性向測試：MBTI性格測試 能力潛質(zhì)考核：人力資源部牽頭組織、各部門和公司領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)方共同參與考評。（3）【復(fù)選】人力資源中心與高層領(lǐng)導(dǎo)面談確定人員名單。（4）【公示】甄選過程應(yīng)公開、公正，選拔結(jié)果將通過公司內(nèi)刊報(bào)道和公告公示。（5）【結(jié)果】公示批準(zhǔn)后的各梯次后備人才正式進(jìn)入后備人才庫。（三）梯隊(duì)對照表儲備級別中層管理后備人才庫基層管理、業(yè)務(wù)骨干后備人才庫培養(yǎng)計(jì)劃雄鷹計(jì)劃雛鷹計(jì)劃推選來源主管、骨干員工大學(xué)生、社招新員工、優(yōu)秀工人名額（上限）25人30人基礎(chǔ)資格條件 大專畢業(yè)5年（含）以上 本科畢業(yè)3年

5、（含）以上 公司工作2年以上 大專畢業(yè)2年（含）以上 本科畢業(yè)1年（含）以上 公司工作1年以上考核1、階段考核，取消不合格者梯隊(duì)資格2、其他關(guān)鍵崗位考核優(yōu)異者替補(bǔ)1、階段考核，取消不合格者梯隊(duì)資格2、其他人員考核優(yōu)異者替補(bǔ)晉升/晉級公司中層管理崗位空缺時(shí)優(yōu)先替補(bǔ)權(quán)公司基層管理崗位、基層關(guān)鍵崗位空缺時(shí)優(yōu)先替補(bǔ)權(quán)三、后備人才梯隊(duì)建設(shè)培養(yǎng)實(shí)施（一）培養(yǎng)原則1、人力資源部制定人才梯隊(duì)總體培訓(xùn)計(jì)劃，計(jì)劃的制定必須遵循以下原則：需要體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進(jìn)性和三個(gè)層級的系統(tǒng)性；2、培養(yǎng)的實(shí)施必須充分利用公司各種資源，人力資源部和各部門采取分工協(xié)作的方式來實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃。（二）培養(yǎng)目標(biāo)1、雄鷹計(jì)劃

6、目標(biāo)培養(yǎng)能夠規(guī)劃部門工作目標(biāo)，制定部門工作計(jì)劃和安排進(jìn)度，妥善內(nèi)外溝通，合理分配資源，按照工作要求和規(guī)章程序執(zhí)行，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，全力實(shí)現(xiàn)部門工作目標(biāo)和提升團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的中層管理后備人才。2、雛鷹計(jì)劃目標(biāo)培養(yǎng)能夠清晰理解團(tuán)隊(duì)和自身工作目標(biāo)，制定自身工作計(jì)劃和工作進(jìn)度，妥善內(nèi)外溝通，合理利用資源，按照工作要求和規(guī)章程序執(zhí)行，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，全力實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作目標(biāo)和能力提升，協(xié)助實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和提升團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的基層管理、業(yè)務(wù)骨干后備人才。（三）實(shí)施方式1、培養(yǎng)模型“理論學(xué)習(xí)+實(shí)戰(zhàn)轉(zhuǎn)化+導(dǎo)師輔導(dǎo)+拓展訓(xùn)練”。通過必要的理論知識學(xué)習(xí)，并在導(dǎo)師的指導(dǎo)下進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)工作轉(zhuǎn)化，達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)的完成。每位學(xué)員會收到一本學(xué)

7、員手冊，需要將所有培訓(xùn)記錄和心得體會留存，方便學(xué)員回顧知識點(diǎn)，同時(shí)方便上級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門跟進(jìn)學(xué)員學(xué)習(xí)掌握、知識點(diǎn)工作運(yùn)用和轉(zhuǎn)化情況。2、具體培養(yǎng)方式（1）理論學(xué)習(xí)按預(yù)期培養(yǎng)目標(biāo)能力要求設(shè)置相關(guān)課程，對課程學(xué)習(xí)實(shí)行檢驗(yàn)和考試，對講授情況進(jìn)行評估。講師講授情況作為講師費(fèi)用發(fā)放依據(jù)，學(xué)員考試成績作為培養(yǎng)合格基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)組成部分之一。計(jì)劃開設(shè)課程表：課程層次類別課程名稱目標(biāo)能力適用范圍備注理念層公司人才戰(zhàn)略理念與策略忠誠度雄鷹計(jì)劃、雛鷹計(jì)劃素質(zhì)層系統(tǒng)思考思維方式與方法雄鷹計(jì)劃、雛鷹計(jì)劃時(shí)間管理計(jì)劃與規(guī)劃能力雄鷹計(jì)劃、雛鷹計(jì)劃溝通管理溝通能力雄鷹計(jì)劃、雛鷹計(jì)劃執(zhí)行管理執(zhí)行力雄鷹計(jì)劃、雛鷹計(jì)劃項(xiàng)目管理系統(tǒng)

8、管理能力雄鷹計(jì)劃、雛鷹計(jì)劃管理層團(tuán)隊(duì)建設(shè)與合作團(tuán)隊(duì)管理能力雄鷹計(jì)劃績效與激勵藝術(shù)績效管理與激勵能力雄鷹計(jì)劃（2）實(shí)戰(zhàn)轉(zhuǎn)化：制作學(xué)員手冊，記錄學(xué)員的學(xué)習(xí)成果和心得。A、531行動計(jì)劃：課程結(jié)束當(dāng)天，學(xué)員將所學(xué)理論整理出5個(gè)對自身有用的知識點(diǎn)，挑選出3個(gè)知識點(diǎn)在工作中立即使用，挑選出1個(gè)知識點(diǎn)重點(diǎn)用好。學(xué)員整理的學(xué)習(xí)成果上級領(lǐng)導(dǎo)須在一周內(nèi)瀏覽，指導(dǎo)學(xué)員一起制定行動計(jì)劃，并對執(zhí)行情況進(jìn)行跟進(jìn)與指導(dǎo)，并在學(xué)員手冊進(jìn)行相關(guān)記錄。B、分享沙龍：每月定期組織分享沙龍，輪流安排一名領(lǐng)導(dǎo)主持，進(jìn)行工作經(jīng)驗(yàn)或讀書會的分享。每次沙龍安排3-4位學(xué)員進(jìn)行分享，所有學(xué)員必須在沙龍分享1-2次。內(nèi)容要求實(shí)用且不允許重復(fù)，

9、分享時(shí)間每位學(xué)員15-20分鐘，制作成標(biāo)準(zhǔn)PPT文件，其他學(xué)員須寫心得總結(jié)。沙龍活動后將分享課件和學(xué)員心得整理成資料，供大家回顧學(xué)習(xí)和傳承。負(fù)責(zé)主持的領(lǐng)導(dǎo)及參加學(xué)員對分享學(xué)員進(jìn)行積分考評，作為培養(yǎng)合格基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)組成部分之一。C、項(xiàng)目主題研討：由公司領(lǐng)導(dǎo)整理出目前實(shí)際存在的幾個(gè)關(guān)鍵問題作為項(xiàng)目主題，難度適中，由學(xué)員組隊(duì)限時(shí)完成，每組人數(shù)5-6人，公司領(lǐng)導(dǎo)對各組完成情況進(jìn)行評估和積分考評，完成質(zhì)量好的項(xiàng)目給與獎勵。學(xué)員完成評估結(jié)果作為培養(yǎng)合格基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)組成部分之一。（3）導(dǎo)師輔導(dǎo)：輔導(dǎo)和指導(dǎo)建議在學(xué)員手冊記錄。A、工作實(shí)踐：導(dǎo)師在每次課程后與學(xué)員溝通學(xué)習(xí)掌握情況，并制定提升和實(shí)踐計(jì)劃（531行動計(jì)劃）

10、，針對課程所獲知識點(diǎn)及欠缺知識點(diǎn)安排相關(guān)工作內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)，強(qiáng)化掌握所學(xué)，并在學(xué)員手冊記錄完成情況及輔導(dǎo)建議。學(xué)員完成評估結(jié)果作為培養(yǎng)合格基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)組成部分之一。B、實(shí)戰(zhàn)測試：給學(xué)員安排獨(dú)立的工作內(nèi)容和項(xiàng)目，或者由學(xué)員代理領(lǐng)導(dǎo)一定時(shí)間周期的工作，學(xué)員與上級領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)盤點(diǎn)得失，對好的方面發(fā)揚(yáng)，做得欠缺的方面改進(jìn)，至少安排3-4次每年度，將過程和結(jié)果完整記錄到學(xué)員手冊的實(shí)戰(zhàn)測試部分。學(xué)員完成評估結(jié)果作為培養(yǎng)合格基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)組成部分之一。（4）拓展訓(xùn)練：拓展和參觀學(xué)習(xí)心得在學(xué)員手冊記錄。A、拓展訓(xùn)練：對學(xué)員適當(dāng)安排2次拓展訓(xùn)練機(jī)會，加強(qiáng)學(xué)員之間、學(xué)員與講師的溝通和融洽，放松學(xué)員的心情和工作壓力，提升合作能力，

11、從拓展的角度得到不同的成長。B、參觀考查學(xué)習(xí)：組織學(xué)員進(jìn)行優(yōu)秀企業(yè)的參觀考查一次，感受不同的管理氛圍，擴(kuò)大工作視野。（四）過程管控1、溝通機(jī)制：人力資源中心和學(xué)員上級領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)與后備梯隊(duì)人員的溝通，了解其所思所想并及時(shí)解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂；2、反饋機(jī)制：及時(shí)將學(xué)員課堂表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及其上級主管。課程后一周內(nèi)學(xué)員上交學(xué)員手冊，由學(xué)員上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行查看，與學(xué)員溝通安排工作實(shí)踐計(jì)劃，在學(xué)員手冊填寫相關(guān)建議和指導(dǎo)記錄，人力資源中心對學(xué)員手冊進(jìn)行檢查；3、考核機(jī)制：實(shí)施階段性考核，學(xué)員上級領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)員手冊進(jìn)行評價(jià)記錄，對優(yōu)秀者給予表揚(yáng)激勵、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力，對于不合格人員進(jìn)

12、行退出處理，人力資源中心進(jìn)行積分統(tǒng)計(jì)和檢查記錄。（五）培養(yǎng)考核1、考核指標(biāo)和總占比：理論學(xué)習(xí)（30分）、工作實(shí)踐（30分）、分享沙龍（10分）、項(xiàng)目主題研討（20）、實(shí)戰(zhàn)測試（10分）。詳見后備梯隊(duì)培養(yǎng)實(shí)施考核表；2、考核數(shù)據(jù)記錄：其中理論學(xué)習(xí)由人力資源部門打分，工作實(shí)踐、實(shí)戰(zhàn)測試環(huán)節(jié)由學(xué)員上級領(lǐng)導(dǎo)打分，分享沙龍環(huán)節(jié)由主持領(lǐng)導(dǎo)打分，項(xiàng)目主題研討由公司領(lǐng)導(dǎo)打分，各環(huán)節(jié)分值由人力資源部門負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)一記錄到后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表；3、考核結(jié)果運(yùn)用：實(shí)施階段考核，各環(huán)節(jié)考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格；4、每位梯隊(duì)人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目

13、標(biāo)，每月對培養(yǎng)過程進(jìn)行效果反饋記錄于學(xué)員手冊，人力資源部定期進(jìn)行跟蹤整理和抽查，分析培養(yǎng)效果，以便及時(shí)做出方案調(diào)整。 四、激勵及處罰機(jī)制通過激勵管理團(tuán)隊(duì)，以達(dá)到積極培養(yǎng)梯隊(duì)人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎(chǔ)的目的。根據(jù)考核結(jié)果，對培養(yǎng)導(dǎo)師實(shí)施激勵，共分為以下四類：考核類別梯隊(duì)人員培養(yǎng)導(dǎo)師激勵備注A類考核結(jié)果為優(yōu)秀（95分以上，含），后期得以晉升獎勵500元導(dǎo)師獎勵是在梯隊(duì)人員晉升后執(zhí)行；梯隊(duì)人員考核不合格安排退出并對導(dǎo)師進(jìn)行處罰 B類考核結(jié)果為合格（80分以上，含），后期得以晉升獎勵300元C類考核結(jié)果為合格（65分以上，含），繼續(xù)給予培養(yǎng)無D類考核結(jié)果為不合格（65分以下），取消梯隊(duì)培養(yǎng)資

14、格處罰200元1. 梯隊(duì)人員在培養(yǎng)期間出現(xiàn)不合格退出情況，公司可根據(jù)情況另外選擇梯隊(duì)人才；2. 培養(yǎng)期間梯隊(duì)人員出現(xiàn)記重大工作失誤，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊(duì)人員資格；3. 未按人力資源部門要求在學(xué)員手冊進(jìn)行學(xué)習(xí)記錄和培養(yǎng)執(zhí)行的相關(guān)記錄，對學(xué)員或其上級領(lǐng)導(dǎo)處罰100元/次。4. 在培養(yǎng)計(jì)劃活動開展時(shí)，因故不能參加未請假和原因說明，對學(xué)員或上級領(lǐng)導(dǎo)處罰100元/次，累計(jì)請假不超過3次，否則取消培養(yǎng)資格。5. 學(xué)員在正式開展培養(yǎng)活動以后不得無故退出，因?qū)W員原因造成培養(yǎng)工作無法執(zhí)行，公司有權(quán)要求學(xué)員支付已花費(fèi)培養(yǎng)成本，并對學(xué)員上級領(lǐng)導(dǎo)處罰。五、費(fèi)用投入及約束機(jī)制1、培養(yǎng)費(fèi)用涵蓋：培訓(xùn)費(fèi)用、考察費(fèi)用、拓

15、展費(fèi)用等，培訓(xùn)費(fèi)用約束方式為每次培訓(xùn)費(fèi)所對應(yīng)的服務(wù)年限，年限累計(jì)計(jì)算。 雄鷹計(jì)劃：針對公司主管和業(yè)務(wù)骨干，以培養(yǎng)計(jì)劃完成日起，每人培養(yǎng)費(fèi)用達(dá)五千需服務(wù)2年，以此類推換算。 雛鷹計(jì)劃：針對公司主管和業(yè)務(wù)骨干，以培養(yǎng)計(jì)劃完成日起，每人培養(yǎng)費(fèi)用達(dá)三千需服務(wù)2年，以此類推換算。 2、考慮企業(yè)為被培養(yǎng)人付出的培養(yǎng)成本（時(shí)間成本、實(shí)踐成本、費(fèi)用成本），須與公司簽訂相關(guān)培訓(xùn)協(xié)議，因個(gè)人原因退出須賠償支付公司所花培養(yǎng)費(fèi)用。3、總費(fèi)用預(yù)估（上限）雄鷹計(jì)劃雛鷹計(jì)劃總費(fèi)用25人30人21.5萬/年五千元/人/年三千元/人/年12.5萬9萬六、附件 后備梯隊(duì)推薦表 后備梯隊(duì)培養(yǎng)實(shí)施考核表 后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表 培訓(xùn)協(xié)議書 學(xué)