讓年終獎(jiǎng)發(fā)得更“精確”

1、讓年終獎(jiǎng)發(fā)得更“精確”轉(zhuǎn)眼又到年終了，通常在企業(yè)中都有發(fā)放年終獎(jiǎng)金的習(xí)慣，年終獎(jiǎng)對(duì)大家來(lái)說(shuō)可謂是愛(ài)恨交加，然而年終獎(jiǎng)金的發(fā)放需要考慮哪些因素？才能使得獎(jiǎng)金的發(fā)放更為合理？這是時(shí)下每個(gè)企業(yè)都要考慮的問(wèn)題。實(shí)踐中，企業(yè)在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)金分配方案的時(shí)候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和績(jī)效來(lái)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效及個(gè)人績(jī)效的年終獎(jiǎng)金分配方案。獎(jiǎng)金分配方案有兩種：封閉式和開(kāi)放式。實(shí)施方案主要包括五個(gè)步驟。封閉式年終獎(jiǎng)金分配方案步驟一：確定企業(yè)獎(jiǎng)金包。根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金包的方式有三種。第一種方式是采取企業(yè)的利潤(rùn)為基數(shù),在組織和員工之間分

2、享總利潤(rùn)的一定比例。舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000萬(wàn)，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金發(fā)放。如下表所示。第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬(wàn)，300萬(wàn)利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6%，在300萬(wàn)到800萬(wàn)之間分享比例為12%，800萬(wàn)到1500萬(wàn)之間的分享比例為16%，1500萬(wàn)以上的分享比例為22%。如下表所示。第三種方式是采取按照利潤(rùn)率分段來(lái)分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤(rùn)率段，利潤(rùn)率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤(rùn)率分段越高則提取的凈利潤(rùn)比例也越高。舉例：某公司利潤(rùn)率在2

3、.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于2.5%5.0%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的8%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于5.0%7.5%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的10%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金；以此類(lèi)推。步驟二：確定企業(yè)各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門(mén)績(jī)效系數(shù)。部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門(mén)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對(duì)各部門(mén)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)?？紤]到部門(mén)之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過(guò)對(duì)各部門(mén)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以將組織內(nèi)的各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在1.20.8之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。通常各部門(mén)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)文

4、化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。舉例：某企業(yè)各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃部0.9總經(jīng)理辦公室1.0信息中心（1級(jí)部門(mén)）軟件開(kāi)發(fā)部1.0系統(tǒng)維護(hù)部0.9項(xiàng)目部1.1行政部0.8財(cái)務(wù)中心（1級(jí)部門(mén)）會(huì)計(jì)部0.9資金管理部0.8成本中心1.0營(yíng)銷(xiāo)中心（1級(jí)部門(mén)）市場(chǎng)部1.2企劃部0.9銷(xiāo)售計(jì)劃部1.0銷(xiāo)售部1.2國(guó)際業(yè)務(wù)部1.2國(guó)際客戶服務(wù)部1.2國(guó)內(nèi)客戶服務(wù)部1.2人力資源中心（1級(jí)部門(mén)）招聘部0.8人才管理部1.1工資福利部0.9生產(chǎn)中心（1級(jí)部門(mén)）制造一部0.9制造二部1.0制造三部1.0制造四部1.0制造五部1.1技術(shù)中心設(shè)計(jì)一部1.1設(shè)計(jì)二部1

5、.2設(shè)計(jì)三部1.1設(shè)計(jì)四部1.1設(shè)計(jì)五部1.0國(guó)際技術(shù)認(rèn)證部1.0省略省略我們可以定義各部門(mén)的績(jī)效等級(jí)，并將部門(mén)績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)部門(mén)績(jī)效系數(shù)。部門(mén)考核等級(jí)界定如下表，部門(mén)績(jī)效系數(shù)界定為：1.40.7之間，部門(mén)績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。部門(mén)考核等級(jí)部門(mén)績(jī)效系數(shù)超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改進(jìn)0.7/0.6戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重分配比例戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門(mén)績(jī)效系數(shù)權(quán)重40%60%步驟三：確定部門(mén)獎(jiǎng)金包。舉例：假如某部門(mén)A對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2，部門(mén)績(jī)效系數(shù)為1.1，計(jì)算得出部門(mén)A的獎(jiǎng)金系數(shù)。戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門(mén)績(jī)效系數(shù)部門(mén)績(jī)效

6、系數(shù)權(quán)重部門(mén)獎(jiǎng)金系數(shù)部門(mén)A獎(jiǎng)金系數(shù)1.2×40%1.1×60%1.14將部門(mén)所有人員的月基本工資之和乘以部門(mén)獎(jiǎng)金系數(shù)，根據(jù)下面的計(jì)算公司便可得到各部門(mén)的獎(jiǎng)金金額了，計(jì)算公式如下：部門(mén)i獎(jiǎng)金包步驟四：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)。1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來(lái)界定員工績(jī)效等級(jí)比例；3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4。崗位考核等級(jí)崗位績(jī)效系數(shù)績(jī)效等級(jí)建議比例超出期望1.3/1.420%完成期望1.1/1.2基本完成1.070%需努

7、力0.8/0.910%需改進(jìn)0.6/0.7（崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1）步驟五：將部門(mén)獎(jiǎng)金包分配到崗位，將員工崗位績(jī)效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價(jià)值評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)來(lái)計(jì)算），匯總，員工個(gè)人獎(jiǎng)金具體計(jì)算方式如下：?jiǎn)T工i獎(jiǎng)金=開(kāi)放式年終獎(jiǎng)金分配方案實(shí)踐中，假如某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個(gè)事業(yè)部/多個(gè)業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門(mén)、崗位三個(gè)層面來(lái)考慮年度獎(jiǎng)金的分配方案。職等職位/資位公司績(jī)效權(quán)重事業(yè)部/職能部門(mén)績(jī)效權(quán)重崗位績(jī)效權(quán)重目標(biāo)獎(jiǎng)金年薪的%比例月工資倍數(shù)十公司總裁100%35%6個(gè)月九公司副總裁/公司首席專(zhuān)家70%30%30%4個(gè)月八事業(yè)部總經(jīng)理/公司總監(jiān)/公司高

8、級(jí)師級(jí)30%70%25%3.5個(gè)月七事業(yè)部副總經(jīng)理/公司副總監(jiān)/公司正師級(jí)30%70%20%3個(gè)月六部門(mén)經(jīng)理/公司副師級(jí)20%60%20%15%2個(gè)月五部門(mén)副經(jīng)理/公司一等師級(jí)20%60%20%15%2個(gè)月四公司一等師級(jí)20%60%20%10%1個(gè)月三公司二等師級(jí)20%60%20%10%1個(gè)月二公司一等員級(jí)10%60%30%10%1個(gè)月一公司二等員級(jí)10%60%30%10%1個(gè)月企業(yè)在考慮員工個(gè)人收入跟公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級(jí)、對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來(lái)分別確定不同的績(jī)效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)平均水平來(lái)確定，

9、同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。1、對(duì)于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績(jī)主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就是說(shuō)，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績(jī)結(jié)果上。2、對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。3、員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績(jī)影響越小，而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)；步驟二：確定事業(yè)部/職能部門(mén)績(jī)效系數(shù)；步驟三：確定員工個(gè)人崗位績(jī)效系數(shù)；步驟四：?jiǎn)T

10、工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門(mén)績(jī)效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門(mén)績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和公司總裁在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算：示例：某公司績(jī)效系數(shù)確定。利潤(rùn)指標(biāo)（億）公司績(jī)效系數(shù)1.01.20.81.511.81.2步驟二：確定事業(yè)部/職能部門(mén)績(jī)效系數(shù)根據(jù)部門(mén)的KPI指標(biāo)的考核結(jié)果確定部門(mén)績(jī)效系數(shù)，當(dāng)部門(mén)的業(yè)績(jī)超出組織期望時(shí)，部門(mén)績(jī)效系數(shù)就大

11、，如表所示：可能會(huì)是1.2/1.1；當(dāng)部門(mén)的業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)時(shí)，部門(mén)績(jī)效系數(shù)則為0.9/0.8。我們可以將部門(mén)績(jī)效系數(shù)界定為：1.40.7之間，部門(mén)績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。部門(mén)考核等級(jí)部門(mén)績(jī)效系數(shù)超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改進(jìn)0.7/0.6步驟三：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；2、按照20%、70%、10%的比例來(lái)界定員工績(jī)效等級(jí)分布；3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3。崗位考核等級(jí)崗位績(jī)效系數(shù)績(jī)效等級(jí)建議比例超出期望1.

12、3/1.420%完成期望1.1/1.2基本完成1.070%需努力0.8/0.910%需改進(jìn)0.6/0.7（崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1）步驟四：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門(mén)績(jī)效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門(mén)績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重示例：假設(shè)某部門(mén)經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績(jī)效系數(shù)為1.2，事業(yè)部績(jī)效系數(shù)為1.3，崗位績(jī)效系數(shù)為1.1，則個(gè)人年度獎(jiǎng)金系數(shù)的計(jì)算過(guò)程如下：公司績(jī)效系數(shù)公司業(yè)績(jī)權(quán)重業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán)重個(gè)人績(jī)效系數(shù)個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重員工獎(jiǎng)金系數(shù)部門(mén)經(jīng)理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)示例：?jiǎn)T工個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算：A員工基本年薪目標(biāo)獎(jiǎng)金率員工獎(jiǎng)金系數(shù)員工個(gè)人獎(jiǎng)金A5000×12×15%×1.24=11160由以上可知：封閉式獎(jiǎng)金分配方案是指在計(jì)算年終獎(jiǎng)金的過(guò)程中，先確定企業(yè)的獎(jiǎng)金包，即先確定分獎(jiǎng)金配的總額度，在得出企業(yè)的獎(jiǎng)金包后，再根據(jù)部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門(mén)績(jī)效系數(shù)兩者權(quán)重比例來(lái)確定部門(mén)的獎(jiǎng)金包，最后結(jié)合員工績(jī)效系數(shù)將部門(mén)的獎(jiǎng)金包分配到每個(gè)崗位。采取這種方式來(lái)分配年終獎(jiǎng)金時(shí)，能夠控制年