人力資源管理社會調(diào)查報告

1、人力資源治理社會調(diào)查報告隨著社會的不斷進步,人力資源治理在民營企業(yè)治理中的地位和作用日益增強,而采用員工鼓勵機制提升企業(yè)核心競爭力已成為當(dāng)今企業(yè)的必要選擇.通過研究分析企業(yè)員工鼓勵及鼓勵機制,說明了企業(yè)的鼓勵機制必須隨著經(jīng)營環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整,進而依據(jù)鼓勵理論分析了企業(yè)現(xiàn)行鼓勵機制存在的問題,指出了其原因所在,并明確了其調(diào)整策略.現(xiàn)首先通過對企業(yè)員工鼓勵機制現(xiàn)狀進行分析,從而對企業(yè)鼓勵機制所處的現(xiàn)狀有了更深入的熟悉；其次,提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來反映企業(yè)鼓勵機制存在的問題.基于此,從鼓勵理論的角度出發(fā),設(shè)計了員工工作滿意度調(diào)查問卷,對局部民營企業(yè)進行員工工作滿意度問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查

2、,并對問卷調(diào)查結(jié)果進行了實證分析,找出員工鼓勵機制問題所在；最后,根據(jù)存在的問題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略,使其能夠更大程度地吸引人才,鼓勵員工,從而形成一套良好的鼓勵機制,增強民營企業(yè)的綜合競爭力.通過對民營企業(yè)員工鼓勵機制的分析,可以看出在經(jīng)濟高速開展的形勢下,民營企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的員工鼓勵機制,才能吸引人才,充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性,使企業(yè)立于必敗之地.一鼓勵根本理論一、鼓勵及其組成因素鼓勵即激發(fā)、鼓勵,是指在治理過程中將有意識的外部刺激轉(zhuǎn)化為被治理者的自覺行動,從而最大限度調(diào)動被治理者的積極性,實現(xiàn)治理目標(biāo)的過程.鼓勵特點是：有被鼓勵的人.被鼓勵人有從事某種活動的內(nèi)在愿望和動

3、機,而產(chǎn)生這種動機的原因是需要；人被鼓勵的動機強弱,即積極性的上下是一種內(nèi)在變量,不是固定不變的,積極性是人們直接看不見、聽不到的,只能從觀察出這種積極性所推動而表現(xiàn)出來的行為和工作績效上的判斷.作為一個治理者、團體和組織為了實現(xiàn)既定目標(biāo),就更加需要鼓勵全體成員.在一般情況下鼓勵表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動力,激發(fā)成自身的推動力使得組織目標(biāo)變?yōu)閭€人目標(biāo).一個人的行為必受到外界推動力或吸引力的影響.這種吸引力和推動力通過個體自身的消化和吸收產(chǎn)生出一種自動力才能使個體由消極的“要我做轉(zhuǎn)化為積極的“我要做.鼓勵的根本組成因素是：需要、驅(qū)動、動機和目標(biāo)異向的行為.需求是任何行為受鼓勵的前提,需求還必須

4、對它有欲望的人們所感知熟悉到.需求是一個人為了滿足欲望追尋的一組目標(biāo).行為科學(xué)家在對員工鼓勵的調(diào)查中證實,認(rèn)為民營企業(yè)在激發(fā)員工動力方面存在很大的潛力.哈佛大學(xué)教授威廉？詹姆士的研究發(fā)現(xiàn),按時計酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%-30%就能保住飯碗,但在良好的鼓勵環(huán)境中,同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%-90%.這里,其中的差距系鼓勵的作用所致.所以,人的工作成績與個人水平和鼓勵三者之間存在著以下關(guān)系：工作成績=f水平X鼓勵二、鼓勵模型人們的目標(biāo)并不一定都能實現(xiàn).當(dāng)某目標(biāo)受阻時,人們就受到挫折.而受挫時又會導(dǎo)致建設(shè)性行為或防衛(wèi)性行為.建設(shè)性行為把挫折轉(zhuǎn)化為有意義的努力.例如：當(dāng)一個員工沒有得到他所預(yù)

5、期的提升時,他就會受到挫折.如果他選擇了積極行為,他就會對自己說：“我不會失去興趣,放棄努力,我會加把勁,爭取下次得到它.這種積極行為作為新的被感知的需要,而被反響到被感知需要區(qū)域,當(dāng)該員工試圖通過更加努力的工作爭取來年的提升時,鼓勵模型便開始了新一輪的動作.三、鼓勵理論的研究狀況從泰勒算起關(guān)于鼓勵人的問題,治理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家等在這方面做了大量的研究和實驗,從不同的角度研究了應(yīng)怎樣鼓勵人的問題,并提出了許多鼓勵理論.如需求層次論、雙因素論、鼓勵力量論等等；現(xiàn)有各種鼓勵理論對于人們熟悉和理解個體或群體行為規(guī)律,對于指導(dǎo)企業(yè)鼓勵工作都發(fā)揮著積極的作用.然而每一種鼓勵理論都只是從一個側(cè)面或

6、一定的科學(xué)角度來研究與探討對人的鼓勵問題和人的行為規(guī)律問題,所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶,各有千秋,沒有一種是盡善盡美的和無懈可擊的.四、對鼓勵理論的熟悉鼓勵是針對人的行為動機而進行工作,企業(yè)通過鼓勵使員工熟悉到,用符合要求的方式去做的事,會使自己的欲求得到滿足,從而表現(xiàn)出符合企業(yè)組織需要的行為,為了進行有效的鼓勵,收到預(yù)期的效果,企業(yè)經(jīng)營者必須了解人的行為規(guī)律,知道員工的行為是如何產(chǎn)生的,產(chǎn)生以后會發(fā)生何種變化,這些變化的過程和條件有何特點等等.行為科學(xué)認(rèn)為,人的行為過程是一個從需要到目標(biāo)的周而復(fù)始,不斷進行、不斷升華的循環(huán).基于以上對于人類行為的分析,許多著名學(xué)者從不同的角度共同創(chuàng)立了較

7、為完整的鼓勵理論.現(xiàn)有鼓勵理論可以從不同的角度進行各種歸納和分類.比擬流行的分類方法是按其所研究的鼓勵側(cè)面及其與行為關(guān)系的不同,把各種鼓勵理論歸納為內(nèi)容型鼓勵理論模式、行為修正型鼓勵理論模式和過程型鼓勵理論模式.基于本文的研究特點,在這里僅介紹內(nèi)容型鼓勵理論中的?需求層次理論?和?雙因素理論?.五、中西方企業(yè)鼓勵機制的比擬a.鼓勵機制比擬國內(nèi)企業(yè)與西方企業(yè)在鼓勵機制上存在較大差距,表現(xiàn)在鼓勵對象、方式、時間、確定性以及效果等方面,國外企業(yè)對鼓勵理論的熟悉要比國內(nèi)的企業(yè)要先進的多,國外企業(yè)已把鼓勵機制當(dāng)作企業(yè)治理的重要局部,把鼓勵機制和約束機制組成了一個有機的聯(lián)合體；西方企業(yè)認(rèn)為鼓勵機制與約束機

8、制共同構(gòu)成系統(tǒng)完整的鼓勵機制,約束鼓勵是鼓勵有效的保證,沒有約束的鼓勵是易失控的機制.在對鼓勵對象鼓勵方式的運用上已進入一個較高層次而因人而異；鼓勵導(dǎo)向明確,已形成一個自成體系的制度.而國內(nèi)企業(yè)與之相比,無論是鼓勵對象、鼓勵形式、還是鼓勵的效果都已落后與形式的開展,甚至不能與企業(yè)的治理目標(biāo)融為一體.b.員工鼓勵方式比擬國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在員工鼓勵上也存在較大差異,國外企業(yè)對員工的激勵是從對員工的個體需求為出發(fā)點,盡可能地滿足員工的較高層次的需求,幫助他們盡可能地實現(xiàn)個體的社會價值和發(fā)揮自己的潛能,而我們的企業(yè)依然沒有掙脫傳統(tǒng)觀念的約束,鼓勵方法不能起到真正、長久的作用.在此根底上結(jié)合本文的研究

9、,我們認(rèn)為,民營企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)大局部為國有企業(yè)在鼓勵機制上有局部相似之處,表現(xiàn)在鼓勵重點對象、方式、時間長期性、確定性、導(dǎo)向、約束以及效果等方面.二對我國民營企業(yè)員工鼓勵機制調(diào)查及實證研究一、民營企業(yè)員工鼓勵機制現(xiàn)狀一根本現(xiàn)狀民營企業(yè)在中國的開展速度與日俱增.在這個過程中有許多成功的企業(yè),當(dāng)然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè).究其原因,有一般業(yè)務(wù)上的、財務(wù)上的、政策上的,然而更重要的原因是在人的方面.如何通過鼓勵機制創(chuàng)新,最大限度的激發(fā)和調(diào)動人才,進行培訓(xùn)和開發(fā),并將其主觀能動性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力,是民營企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題.為此,我們有必要在此了解民營企業(yè)的員工鼓勵機制.我國目前大多數(shù)民營企業(yè),對于一般員工而

10、言,實行的鼓勵方式主要是薪酬,即工資和作為其補充形式的獎金和津貼；對于企業(yè)經(jīng)營治理者和核心技術(shù)人員而言,主要有年薪制和銷售提成等形式.在這種傳統(tǒng)薪酬鼓勵體系下,企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入,所表達的是他們當(dāng)期對公司所作的奉獻.評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績財務(wù)指標(biāo)的增長性、財務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等和個人業(yè)績?nèi)缢麄冊诼殭?quán)范圍、對公司上一財政年度業(yè)績做出的奉獻、對公司長期戰(zhàn)略開展做出的奉獻等.與公司未來沒有關(guān)系,不存在長期鼓勵.同時調(diào)查說明：我國有56.7%的高科技民營企業(yè)將獎金作為首選的鼓勵方式,有42.8%的公司把給予員

11、工更大的信任和自主權(quán)作為主要的鼓勵方式.對北京高科技民營企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：2001年員工工資在23.5萬的占調(diào)查對象的49%,在2萬以下的占28%,而高科技外資企業(yè)雇員的平均年薪在63987元,并且越來越多的外企員工的購置住房采取了貸款、補助、企業(yè)自建、租借等政策.不可否認(rèn)這種做法對技術(shù)人員有較強的鼓勵作用.但這種靜態(tài)的東西其弊端也是非常顯著的.首先,這種安排重在過去,不利于技術(shù)進步,難以考慮新的未來的變化；其二,這種安排排他性強,難以解決創(chuàng)新的變化等問題.對企業(yè)經(jīng)營治理層、核心技術(shù)人員和其他業(yè)務(wù)骨干應(yīng)給予確定性收入,如果這種收入偏低就會導(dǎo)致人才流失.我國的高科技人才相對興旺國家而言較少,在科技

12、產(chǎn)業(yè)的投入上受限,且高科技人才的待遇較興旺國家有差距,在入關(guān)后國外高科技企業(yè)會采取一定的手段挖走中國的人才,會對中國高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響.面對競爭市場,中國的普通型民營企業(yè)屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),其核心的競爭優(yōu)勢在于低廉的勞動力本錢,其產(chǎn)品競爭優(yōu)勢也在于低廉的價格.面對競爭,既為民營企業(yè)的開展帶來歷史性的機遇,同時也帶來了一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),而民營企業(yè)的人力資源治理將面對最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn).由于這些企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出,技術(shù)與治理水平低下,裝備落后,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理,原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通,因此企業(yè)為了解決以上問題,就無視了對人的重視,更談不上有什么完善健全的鼓勵機制了.1 .后果民營企業(yè)中,大

13、多數(shù)企業(yè)經(jīng)營治理者,同時是企業(yè)的重要所有者.由于所有關(guān)系已形成了長效鼓勵.但總體而言,民營企業(yè)員工包括核心技術(shù)人員、其他業(yè)務(wù)骨干和普通員工等,對其鼓勵制度仍是傳統(tǒng)的薪酬鼓勵,沒有其他長效鼓勵方式,缺乏長效鼓勵.因此,企業(yè)價值的變動與員工的當(dāng)前鼓勵機制幾乎不存在相關(guān)性.同時由于人文環(huán)境等因素的影響,使民營企業(yè)產(chǎn)生了雇傭?qū)α⑺枷胼^強、協(xié)作契合意識較差、員工參與少、凝聚力不大等問題,由此造成民營企業(yè)在高層治理與技術(shù)人才缺乏的條件下,企業(yè)吸引力弱,企業(yè)員工流動頻頻.2 .共識我國民營企業(yè)初創(chuàng)期由于資金缺乏,資金來源缺乏.為了創(chuàng)業(yè)開展,企業(yè)主僅從自身利益出發(fā),不考慮員工利益.從而就無視了對員工的更多投入

14、即鼓勵的力度不夠.然而,當(dāng)企業(yè)開展擴大時,對員工的鼓勵馬上就會變成一個問題,需要對其鼓勵機制進行合理的設(shè)計和調(diào)整.人才在現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)企業(yè)中起著絕對關(guān)鍵的作用.如何吸引和留住人才,以利于公司的長期開展是擺在民營企業(yè)面前的一個焦點問題.民營企業(yè)鼓勵機制的不健全和不完善,已引起了民營企業(yè)有關(guān)企業(yè)家的關(guān)注與重視.同時,他們也意識到如果有好的鼓勵機制,企業(yè)就能創(chuàng)造出更好的效益,企業(yè)的競爭力也會越強.二、民營企業(yè)員工滿意度及鼓勵因素問卷調(diào)查一調(diào)研目的及思路本調(diào)研意在診斷民營企業(yè)潛在的鼓勵機制問題.實踐證實,員工滿意度調(diào)查是員工對企業(yè)各種治理問題的滿意度的晴雨表.如果企業(yè)通過員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對薪酬滿意度有

15、下降趨勢,就應(yīng)及時檢查其薪酬政策,找出不滿的原因,并采取舉措予以糾正.例如,企業(yè)近來受離職率高的困擾即吸引力不大,通過員工滿意度調(diào)查就會找出導(dǎo)致問題發(fā)生的原因,確定是否因員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題,在此根底上找出更適合的鼓勵舉措.做員工滿意度測量對當(dāng)代的民營企業(yè)來說是極有意義的一項工作,通過工作滿意度的測量企業(yè)不僅可以找出治理中的存在的問題,而且通過工作滿意度測量還可以找出有效的鼓勵舉措,從而到達完善企業(yè)治理、激發(fā)員工工作積極性的目的,以不斷地增強企業(yè)的競爭力.中消研采用國際通行的實證研究方法,調(diào)查民營企業(yè)員工的工作滿意度及鼓勵因素.應(yīng)用層次分析法,在調(diào)查和分析民營企業(yè)員工對工

16、作的滿意度的根底上,研究分析導(dǎo)致員工滿意及鼓勵的因素,包括：員工工作滿意度、工作本身的興趣,成就感,報酬合理程度,同事之間的相互關(guān)懷與幫助,對晉升制度的滿意度,企業(yè)福利條件,領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可等.研究內(nèi)容主要以赫茲柏格的“鼓勵一一保證理論為根底,通過實證分析,尋求鼓勵員工提升工作自動力的鼓勵方法和途徑,以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情.二調(diào)查對象、方法和內(nèi)容為了保證問卷答復(fù)的客觀性和真實性,本次調(diào)查通過與答卷人不存在利害關(guān)系的體系和機構(gòu)進行,采用了嚴(yán)格的匿名答卷制度,盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實感覺和思考來答復(fù)下列問題,本次調(diào)查采用了問卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)查兩種方式相結(jié)合的調(diào)查方法.其中共發(fā)放200份

17、問卷,回收166份,回U攵率為83%,有效問卷163份,作為研究的樣本.問卷包括背景和主體兩局部.背景局部包括性別、年齡、教育水平、職能類別等根本信息,主體局部對工作滿意度的量度,測量尺度采用5級劃分,分別為“很滿意、“滿意、“一般、“不滿意和“很不滿意,其中5分代表“很滿意,逐次遞減.這樣分?jǐn)?shù)越高,表示滿意度越高.問卷統(tǒng)計法采用加權(quán)求和法：根據(jù)員工所選,分別統(tǒng)計出各指標(biāo)對員工工作滿意度的影響,從而產(chǎn)生它們的權(quán)值；在鼓勵的主要因素中,根據(jù)員工所選,按其重要性用系統(tǒng)工程知識分別給個因素賦予權(quán)值,最后加權(quán)求和,統(tǒng)計出員工的滿意度.三民營企業(yè)員工問卷調(diào)查結(jié)果及分析為了分析問題的方便,先從民營企業(yè)員工

18、的根本情況入手,再由表及里地對民營企業(yè)員工的工作滿意度及鼓勵因素進行分析.由以上統(tǒng)計可以得出,在實證研究中,共有五個民營企業(yè)作為本次問卷調(diào)查的樣本,其中高科技三個,普通企業(yè)兩個；在有效答卷人構(gòu)成中,男性較多占到69%,在工作職位與工作性質(zhì)中,普通員工的比例較高,而在學(xué)歷水平方面,大專、高中加起來到達69.7%,此比例搭配有利于真實反映員工滿意度.四員工工作滿意度及鼓勵因素的層次分析導(dǎo)致員工對工作滿意與否的因素是多方面的,有關(guān)理論認(rèn)為,有以下6個原因：1報酬.由于報酬能直接滿足員工的多種需要；2工作本身.工作本身多樣化和對工作方法及工作進度的自主權(quán)是決定工作滿意度的重要因素；3提升.提升時機意味

19、著治理權(quán)力、工作內(nèi)容和報酬的積極變化；4治理.以員工為中央、從員工角度著想的治理,或讓員工影響、參與決策治理方式無疑更受員工的歡送；5工作群體.有友好和富于合作精神的同事,對員工來說,可以得到工作以外的慰藉和依靠感；6工作條件.好的工作條件能帶來較好生理上的舒適,工作時間的長短和彈性直接影響員工“八小時以外的生活質(zhì)量.工作滿意度通常是由個人對工作的期望和工作的實際狀況之間的差異決定的,同樣條件下,期望值高的人,對工作滿意相對較低；而期望值低的人,相對容易得到滿足.因此,一個企業(yè)或組織要使員工滿意,不僅要為員工創(chuàng)造好的工資、福利、工作條件,提供升遷、參與治理決策的時機,使工作內(nèi)容符合員工的成長需

20、要,還要對員工進行必要的教育和引導(dǎo),使員工的期望更切合實際.也就是說：一方面,當(dāng)鼓勵因素不滿足時,員工就不會滿意；另一方面,當(dāng)鼓勵因素滿足時員工所以,企業(yè)組織在鼓勵員工時,應(yīng)高度重視報酬、工作、晉升、領(lǐng)導(dǎo)等鼓勵因素.中消研認(rèn)為：影響民營企業(yè)員工工作滿意的根本因素應(yīng)該是工作本身、報酬工作回報、工作條件、工作群體、企業(yè)的背景、文化；而影響民營企業(yè)員工工作滿意的鼓勵因素那么有：工作適合自己、有時機發(fā)揮特長、工作量適中、工作有明確指責(zé)、工作有挑戰(zhàn)性、自信能干好工作、滿足我的成就需要、公司薪酬制度合理、有充分的晉升時機、晉升時機公平、實現(xiàn)目標(biāo)、工作環(huán)境舒適、上下班時間適宜、公司有好的福利待遇、上級支持我

21、的工作、我與我的同事相處和睦、同事間競爭是良性開展、有時機參與企業(yè)決策、有時機提出意見和建議等諸多方面的因素.根據(jù)這些要素之間的相互關(guān)聯(lián)性,可以確定出員工工作滿意度及鼓勵的主要因素.三、層次分析的理論方法層次分析法是美國著名運籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂在70年代初提出的.它是處理具有多目標(biāo)、多準(zhǔn)那么、多因素、多層次的復(fù)雜問題之決策分析與綜合評價的一種簡單、實用且有效的方法,是一種定性和定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析與評價方法.層次分析法的根本思路是：將所要分析的問題層次化,根據(jù)問題的性質(zhì)和所要到達的總目標(biāo),將問題分解為不同的組成因素,并根據(jù)這些因素相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系,將因素按不同層次聚集組合,

22、形成一個多層次分析結(jié)構(gòu)模型.最后將該問題歸結(jié)為最低層相對于最高層總目標(biāo)的比擬優(yōu)劣的排序問題.四、層次分析過程及結(jié)果1.“工作本身、工作回報、工作條件、工作群體、企業(yè)的滿意程度五者權(quán)重確實定在問卷中請員工把工作本身、工作回報、工作條件、工作群體、企業(yè)的滿意程度對其工作積極性的影響進行排序,根據(jù)員工的排序分別給排在第一位、第二位、第三位、第四位、第五位的因素賦不同的權(quán)值.假設(shè)員工將某因素排在第一位那么該因素權(quán)值加5,排在第二位那么該因素權(quán)值加4,排在第三位那么該因素權(quán)值加3,排在第四位那么該因素權(quán)值加2,排在第五位那么該因素權(quán)值加1.用此方法對所獲得的163份問卷進行統(tǒng)計發(fā)現(xiàn),將工作本身排在第一位

23、的員工共有58位,將工作回報排在第一位的員工共有88位,將工作條件排在第一位的員工共有9位,將工作群體排在第一位的員工共有22位,將企業(yè)的滿意程度排在第一位的員工共有10位.工作本身的最后權(quán)值為547,工作回報的最后權(quán)值為708,工作條件的最后權(quán)值為369,工作群體的最后權(quán)值為498,企業(yè)的滿意程度的最后權(quán)值為329員工選序工作本身B1工作回報B2工作條件B3工作群體B4企業(yè)的滿意程度B5第一位5888922第一位5888922第二位30441031第三位31303356第四位10110121第五位2401033最后分值547708369498用層次分析法對以上的統(tǒng)計結(jié)果進行分析,對第一層要素

24、而言,我們可以建立以下判斷矩陣：AB1B2B3B4B5B6B1102227B2212229B3001023B4002125B5000011AB1B2B3B4B5B117/97/37/57B29/7139/59B33/71/313/53B45/75/95/315B51/71/91/31/51所以,我們可以得到工作本身B1,工作回報B2,工作條件B3,工作群體B4,企業(yè)的滿意程度B5的權(quán)重分別為0.27,0.35,0.12,0.2,0.06.由此可以看出,對員工工作積極性影響因素最為重要的是工作回報和工作本身,也就是員工對工作回報和工作本身期望最大,最想在這兩方面得到滿意.2 .統(tǒng)計“工作本身項下

25、的各項的權(quán)重在問卷中請員工從工作本身項下的子項中選出自己認(rèn)為重要得幾項,然后進行統(tǒng)計,假設(shè)某項在一份問卷中被選,那么該項的分值加一.最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度.統(tǒng)計結(jié)果如下：工程被選次數(shù)工作適合自己110有時機發(fā)揮特長129工作量適中134工作責(zé)任明確69工作有挑戰(zhàn)性90自信能干好工作99同樣用層次分析法進行分析,最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣(0.172,0.205,0.213,0.110,0.142,0.157)進行相容性才僉得出,C.I.=0.0030.1.由此得出,工作適合自己,有時機發(fā)揮特長,工作量適中,工作責(zé)任明確,工作有挑戰(zhàn)性,自信可干好工作的權(quán)重分別為0.172,0

26、.205,0.213,0.110,0.142,0.157.此結(jié)果說明,在工作本身當(dāng)中員工認(rèn)為工作責(zé)任明確、工作有挑戰(zhàn)性最為重要.3 .統(tǒng)計“工作回報項下的各項的權(quán)重在問卷中請員工從工作回報項下的子項中選出自己認(rèn)為重要得幾項,然后進行統(tǒng)計,假設(shè)某項在一份問卷中被選,那么該項的分值加一.最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度.統(tǒng)計結(jié)果如下：工程被選次數(shù)工作成就感110薪酬制度134晉升時機134晉升公平115實現(xiàn)目標(biāo)120同樣用層次分析法進行分析,最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣(0.149,0.235,0.235,0.197,0.184)進行相容性檢驗得出,C.I.=0.00.1.由此得出,工作成

27、就感,薪酬制度,晉升時機,晉升公平,實現(xiàn)目標(biāo)的權(quán)重分別為0.149,0.235,0.184,0.197,0.235.此結(jié)果說明,在工作回報當(dāng)中員工認(rèn)為薪酬制度、晉升時機最為重要.4 .統(tǒng)計“工作條件項下的各項的權(quán)重在問卷中請員工從工作條件項下的子項中選出自己認(rèn)為重要得幾項,然后進行統(tǒng)計,假設(shè)某項在一份問卷中被選,那么該項的分值加一.最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度.統(tǒng)計結(jié)果如下：工程被選次數(shù)工作環(huán)境134上下班時間126加班制度120福利待遇145信息傳播96同樣用層次分析法進行分析,最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣(0.229,0.215,0.184,0.248,0.124)進行相容性才

28、金驗得出,C.I.=0.040.1.由此得出,工作環(huán)境,上下班時間,加班制度,福利待遇,信息傳播的權(quán)重分別為0.229,0.215,0.184,0.248,0.124.此結(jié)果說明,在工作條件當(dāng)中員工認(rèn)為福利待遇、工作環(huán)境最為重要.5 .統(tǒng)計“工作群體項下的各項的權(quán)重在問卷中請員工從工作群體項下的子項中選出自己認(rèn)為重要得幾項,然后進行統(tǒng)計,假設(shè)某項在一份問卷中被選,那么該項的分值加一.最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度.統(tǒng)計結(jié)果如下:工程被選次數(shù)上級支持工作148同事互相關(guān)心121同事競爭公平142學(xué)習(xí)氣氛95關(guān)心工作和生活130同樣用層次分析法進行分析,最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣(0.

29、269,0.149,0.254,0.104,0.224)進行相容性檢驗得出,C.I.=0.030.1由此得出,上級支持工作,同事互相關(guān)心,同事公平競爭,學(xué)習(xí)氣氛,關(guān)心工作和生活的權(quán)重分別為0.269,0.149,0.254,0.104,0.224.此結(jié)果說明,在工作群體當(dāng)中員工認(rèn)為上級支持工作、同事間競爭公平最為重要.6 .統(tǒng)計“企業(yè)歷史文化項下的各項的權(quán)重在問卷中請員工從企業(yè)歷史文化項下的子項中選出自己認(rèn)為重要得幾項,然后進行統(tǒng)計,假設(shè)某項在一份問卷中被選,那么該項的分值加一.最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度.統(tǒng)計結(jié)果如下：工程被選次數(shù)企業(yè)開展戰(zhàn)略138參與企業(yè)決策150了解企業(yè)

30、歷程92提出意見建議125愿為本單位工作130同樣用層次分析法進行分析,最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣(0.239,0.308,0.101,0.114,0.226)進行相容性檢驗得出,C.I.=0.030.1.由此得出,企業(yè)開展戰(zhàn)略,參與企業(yè)決策,了解企業(yè)歷程,提出意見建議,愿為本單位工作的權(quán)重分別為0.239,0.308,0.101,0.114,0.226.結(jié)果說明,員工認(rèn)為能夠參與企業(yè)決策最為重要.五、滿意度的計算員工滿意度評價指標(biāo)體系的定量評價確立了評價指標(biāo)和各自權(quán)重之后,即可展開對指標(biāo)體系的定量評價.將評價指標(biāo)設(shè)計成問卷,在員工中調(diào)查,讓員工對各個指標(biāo)評分,每個指標(biāo)分為五個等級很不滿意、不滿

31、意、一般、滿意和很滿意5個等級,評分范圍在01分之間.1)00.20分為很不滿意；2)0.200.40分為不滿意；3)0.400.60分為一搬；4)0.600.80分為滿意；5)0.801.00分為很滿意,問卷收回后,經(jīng)過統(tǒng)計分析,得出每個指標(biāo)的分值,再將每個指標(biāo)的評分值加權(quán)求和,首先得出工作本身,工作回報,工作條件,工作群體,企業(yè)歷史文化五個方面的員工滿意度的得分.然后再對這五個方面的滿意度進行加權(quán)求和,最后得出員工對工作整體的滿意度.被調(diào)查民營企業(yè)的員工滿意情況呈以下特點：(1)民營企業(yè)的員工工作滿意度普遍不高,企業(yè)的規(guī)模越小滿意度越低,科技含量高的企業(yè)比科技含量低的企業(yè)職工的工作滿意度高

32、.所有被調(diào)查企業(yè)員工對工作滿意或比擬滿意的比例平均為54%;企業(yè)規(guī)模在200人以上的,員工對工作感到滿意或比擬滿意的比例平均為64%;企業(yè)規(guī)模在100人以下的,員工對工作感到滿意的比例僅為36%o被調(diào)查的高科技企業(yè)員工滿意度比擬高,其員工對工作感到滿意或比擬滿意的比例比普通企業(yè)平均高8個百分點.2從人員構(gòu)成上看,學(xué)歷越低對工作的滿意度越高,工作職位越高對工作的滿意度越低.調(diào)查時,我們將部門經(jīng)理、負(fù)責(zé)人或高級技術(shù)人員以上的視為高層職位,科室、車間的主管、負(fù)責(zé)人或中級技術(shù)人員、技術(shù)工人視為中層職位,普通治理、技術(shù)人員和一般工人視為普通職位.問卷統(tǒng)計的結(jié)果顯示,工作職位從高到低對工作滿意或比擬滿意的

33、比例分別為40.9%、48.5%、55.6%;從員工的學(xué)歷看,碩士以上學(xué)歷的人員對工作滿意或比擬滿意的比例僅為38%,本科學(xué)歷的為41%,大、中專學(xué)歷的51%,高中及以下學(xué)歷的為59%.3從總體上看,引起工作不滿意的主要原因是報酬、參與企業(yè)決策、晉升制度等.不同職位、不同素質(zhì)的人對工作不滿的原因有所不同.高層治理和技術(shù)人員,對工作不滿的主要原因是企業(yè)或老板的治理方式和工作本身的內(nèi)容及工作的自主權(quán),在問卷中,選工作條件和工作本身的占67%;中層治理和技術(shù)人員,對工作不滿的原因主要是提升時機和福利待遇,這2項原因占56%;普通員工,對工作不滿的主要原因是報酬和工作條件,如工作時間、工作環(huán)境、加班酬

34、金等.從員工的學(xué)歷角度看,學(xué)歷高的本科以上,不滿意工作現(xiàn)狀的原因主要是參與治理、工作本身及提升時機；學(xué)歷低的高中以下,不滿意工作現(xiàn)狀的原因是報酬和工作條件.而中等學(xué)歷人員大、中專,對工作不滿的原因是工作條件中的福利待遇.三民營企業(yè)員工鼓勵機制問題所在一、調(diào)查的根本結(jié)論從員工問卷調(diào)查結(jié)果可以看出,員工滿意度較低的是工作回報與工作條件這兩項,滿意度分別為0.439、0.435.當(dāng)然員工還對其他項中的某些因素不滿意.那么,在前面的調(diào)查中員工對工作回報和工作本身期望最大,最想在這兩方面得到滿意.而經(jīng)過滿意度調(diào)查后,在這幾方面的滿意度是最低的.由此反差可以診斷出民營企業(yè)潛在的員工鼓勵機制問題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度長期效應(yīng)、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級支持、同事間競爭公平感、參與企業(yè)決策、有時機提出意見和建議、溝通,其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通,從根本上說這也屬于鼓勵方面的問題.在本文前