余甘子項目工程組織管理手冊參考

1、余甘子項目工程組織管理手冊目錄第一章 項目基本情況4一、 項目概況4二、 結(jié)論分析4第二章 工程項目的管理模式7一、 工程項目管理模式的選擇7二、 工程項目承發(fā)包管理模式8第三章 工程項目的概念、特征及其分類13一、 工程項目的分類13二、 工程項目的特征14第四章 組積計劃18一、 制定組織計劃要注意的問題18二、 組織計劃制訂的方法與工具20三、 組織計劃制訂的方法與工具21第五章 項目團隊建設(shè)22一、 項目團隊的發(fā)展過程22第六章 工程項目咨詢服務(wù)合同管理26一、 勘察合同的主要內(nèi)容26第七章 工程項貨物采購合同管理35一、 貨物采購合同的當事人35第八章 工程項目工作資源估算與工作時間

2、估算36一、 工作時間估算36二、 工作資源估算42第九章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排49一、 工作定義49二、 工作順序安排53第十章 工程項目招標階段的投資控制66一、 招標控制價的編制66第十一章 工程項目總投資組成與計算70一、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算70第十二章 工程項目實施階段的質(zhì)量管理83一、 實施階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容83第十三章 工程項目準備階段的質(zhì)量管理87一、 勘察設(shè)計質(zhì)量管理的依據(jù)87二、 設(shè)計階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容88第十四章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系93一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標準和理解要點93第十五章 工程項目安全管理99一、

3、 應(yīng)急預(yù)案和事故處理99第一章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xxx投資管理公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準）。二、 結(jié)論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約59.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資19122.26萬元，其中：建設(shè)投資15325.37萬元，占項目總投資的80.14%；建設(shè)期利息202.03萬元，占項目總投資的1.06%；流動資金3594.86萬元，占項目總投資的18.80%。（四）資金籌措項目

4、總投資19122.26萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）10875.95萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額8246.31萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：33400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：27978.32萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：3947.75萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：13.88%。5、全部投資回收期（Pt）：6.56年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：15771.04萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積39333.0

5、0約59.00畝1.1總建筑面積57576.68容積率1.461.2基底面積22419.81建筑系數(shù)57.00%1.3投資強度萬元/畝241.152總投資萬元19122.262.1建設(shè)投資萬元15325.372.1.1工程費用萬元12870.562.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2085.752.1.3預(yù)備費萬元369.062.2建設(shè)期利息萬元202.032.3流動資金萬元3594.863資金籌措萬元19122.263.1自籌資金萬元10875.953.2銀行貸款萬元8246.314營業(yè)收入萬元33400.00正常運營年份5總成本費用萬元27978.32""6利潤總額萬元526

6、3.66""7凈利潤萬元3947.75""8所得稅萬元1315.91""9增值稅萬元1316.83""10稅金及附加萬元158.02""11納稅總額萬元2790.76""12工業(yè)增加值萬元10037.77""13盈虧平衡點萬元15771.04產(chǎn)值14回收期年6.56含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率13.88%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元1514.70所得稅后第二章 工程項目的管理模式一、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的

7、，并得到普遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1)項目的復(fù)雜性和對項目的進度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2)資金來源，融資有關(guān)各方對項目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求；（4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；（5)項目的風險分擔，即項目各方承擔風險的能力和管理風險的水平；（6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。一

8、個項目也可以選擇多種項目管理模式。當業(yè)主方的項目管理能力比較強時，可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分，分別采用不同的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式，為業(yè)主選擇項目管理模式當好顧問，在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務(wù)。二、 工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項目設(shè)計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計招標建造

9、）模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關(guān)的項目管理工作。施工階段的

10、質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：(1)優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。(2)缺點：1)項目設(shè)計招投標建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變

11、更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責任。2.DB(DesignBuild,設(shè)計建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設(shè)計工作由承包商負責，減少了索賠；施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性

12、；對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設(shè)計采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模

13、式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設(shè)備進行相應(yīng)的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術(shù)復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（De

14、signBuildOperate，設(shè)計施工運營）模式DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計一施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設(shè)計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負責其所建設(shè)工程的運營。DBO模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施

15、工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務(wù)付費。DBO模式下，責任主體比較單一，比較明確，風險全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項目質(zhì)量長期的可靠性；從財務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。第三章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目

16、的分類依據(jù)不同的標準，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設(shè)性質(zhì)，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目經(jīng)濟特征，分為經(jīng)營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據(jù)市場監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標準將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產(chǎn)出物性質(zhì)、服務(wù)對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據(jù)。(1)生產(chǎn)

17、類項目（Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品；在為社會提供產(chǎn)品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務(wù)效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預(yù)算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農(nóng)業(yè)項目則比較特殊，產(chǎn)品對社會十分重要，但往往財務(wù)效益較差，加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎(chǔ)設(shè)施類項目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設(shè)施等項目。此類項

18、目的特點是：項目為生產(chǎn)類行業(yè)和人民生活提供服務(wù)，一般沒有直接的物質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務(wù)效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預(yù)算和其他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會公共設(shè)施、環(huán)境保護、文化體育、教育培訓(xùn)、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質(zhì)量的公共事業(yè)服務(wù)；一般無財務(wù)效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的

19、運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化；項目的產(chǎn)出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預(yù)算資金和公共資金。此類項目是政府關(guān)注、投入和監(jiān)管的重中之重。二、 工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有高度的相似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設(shè)時間、地點和條件，其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達到其終點，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經(jīng)實現(xiàn)

20、，或者已經(jīng)明確知道該工程項目的目標不再需要或不可能實現(xiàn)時，該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經(jīng)歷若干年?！蔼毺匦浴焙汀耙淮涡浴庇袝r也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點，是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質(zhì)等條件的制約，這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成，彼此之間緊密相關(guān)，結(jié)合到一起才能發(fā)揮工程項目產(chǎn)品的整體功能和效益。(5)不可逆轉(zhuǎn)性。工程項目實施完成后，在其壽命期內(nèi)一般不

21、會推倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉(zhuǎn)性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設(shè)完成往往需要幾年時間，有的甚至更長，建設(shè)過程中涉及面廣，各種情況復(fù)雜多變，不確定性大。不確定性會給既定的建設(shè)目標帶來風險。2.工程項目目的復(fù)雜性工程項目特別是大型工程項目，投資建設(shè)周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴重，從而導(dǎo)致工程項目的復(fù)雜性。工程項目的復(fù)雜性主要表現(xiàn)為：(1)工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相關(guān)因素的不確定性和風險，業(yè)主期望的不明確性、工程設(shè)

22、計的局限性、工程技術(shù)的復(fù)雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導(dǎo)致工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性。(2)工程項目組織的復(fù)雜性由于工程項目的目標多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設(shè)單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，設(shè)計機構(gòu)的設(shè)計人員，勘察單位的勘察人員，設(shè)備制造商相關(guān)人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機構(gòu)，以及項目所在地的社會組織和相關(guān)群體等。這些都是項目的利益相關(guān)方，對項目的成效關(guān)系重大，也增加了項目管理的難度和復(fù)雜性。(3)工程項目環(huán)

23、境的復(fù)雜性工程項目的建設(shè)周期長，其間國際國內(nèi)政治局勢、社會、經(jīng)濟、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項目的建設(shè)條件和自然條件也可能發(fā)生變化，如地震、災(zāi)害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項目管理的復(fù)雜性。第四章 組積計劃一、 制定組織計劃要注意的問題在項目組織計劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題：(一）項目界面(1)組織界面。組織界面是指項目組織內(nèi)部各組織單元之間職責與任務(wù)相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關(guān)系。在實際工作中，可根據(jù)項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，

24、一個大型水利工程的項目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關(guān)系和一個簡單的飲料生產(chǎn)項目相比，前者的復(fù)雜程度遠遠大于后者。(2)技術(shù)界面。技術(shù)界面是指項目內(nèi)部各專業(yè)之間的“接口”，包括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進行相互分工與協(xié)作等。在項目組織計劃中，對于不同專業(yè)之間的界面關(guān)系應(yīng)當正式或非正式地予以明確。技術(shù)界面既可發(fā)生在項目階段內(nèi)部，也可能發(fā)生在項目階段之間。例如，項目場（廠）址選擇時，市政工程專業(yè)必須與建筑結(jié)構(gòu)工程專業(yè)很好地配合，是發(fā)生在一個階段的內(nèi)部；而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴能改造必須與發(fā)動機生產(chǎn)能力改造配套，則是發(fā)生在不同階段之間。(3)人際關(guān)系界面。人際關(guān)系界面是指項目組

25、織內(nèi)部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當中，正式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關(guān)系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成各自的任務(wù)與職責，對于高質(zhì)量地完成項目團隊的整體目標都是非常必要的。(二）人員配備計劃要與需求一致人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數(shù)量等方面的需求來安排，以保證項目的進度與質(zhì)量。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。(三）約束條件這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：（1）項目的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式，對項目的人力資源有不同

26、的要求。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強矩陣式時，對項目管理者的領(lǐng)導(dǎo)和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。（2）共同達成的有關(guān)協(xié)議。在項目角色安排與職責分工時，有時會受到一些特殊的協(xié)議與有關(guān)規(guī)定的影響與制約。例如，同工會或其他雇員團體之間的協(xié)議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關(guān)系。（3）項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經(jīng)驗或方法，人們不由自主地會產(chǎn)生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。（4）預(yù)期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在

27、理論上項目的組織計劃應(yīng)根據(jù)項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調(diào)整。二、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關(guān)系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，

28、結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。三、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關(guān)系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論

29、與規(guī)定，制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。第五章 項目團隊建設(shè)一、 項目團隊的發(fā)展過程項目團隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程，有一定生命周期，這個周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來說，都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。(一）形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是依靠項目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團隊。團隊形成的基礎(chǔ)有兩種：一是以整個運行的組織為基礎(chǔ)，即一個組織構(gòu)成一個團隊的基礎(chǔ)框架，團隊的目標為組織的目標，團隊的成員為組

30、織的全體成員；二是在組織內(nèi)的一個有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務(wù)或為一個共同目標組成的團隊。在項目管理中，這兩種團隊的形式都會出現(xiàn)。構(gòu)建項目團隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項目團隊時還要注意建立起團隊與外部的聯(lián)系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時明確團隊的權(quán)限等。(二）磨合階段磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中，團隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團隊與所在組織、上級、客戶之間都要進行一段時間的磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業(yè)等各方面的背景和特

31、點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖突。(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員對具體任務(wù)的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運用，成員對團隊管理與工作制度的適應(yīng)與接受，成員與整個團隊的融合及與其他部門關(guān)系的重新調(diào)整。(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關(guān)系有一個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認的過程，同樣對于其上級和其客戶來說也有一個類似的過程。在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應(yīng)而退出團隊，為此，團隊要進行重新調(diào)整與補充。在實際工作中

32、應(yīng)盡可能縮短磨合時間，以便使團隊早日形成合力。(三）規(guī)范階段經(jīng)過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態(tài)，團隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補充與完善，成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。這一階段的團隊建設(shè)要注意以下幾點：(1)團隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。(2)團隊價值取向的倡導(dǎo)，創(chuàng)建共同的價值觀。(3)團隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團隊成員個性的發(fā)揮，為個人成長創(chuàng)造條件。(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責。(四）表現(xiàn)階段經(jīng)過上述三個階段，團隊進入了表現(xiàn)

33、階段，這是團隊最好狀態(tài)的時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時團隊已比較成熟。需要注意的問題有：（1)牢記團隊的目標與工作任務(wù)。不能單純?yōu)閳F隊的建設(shè)而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住，團隊是為項目服務(wù)的。（2)警惕出現(xiàn)一種情況，即有的團隊在經(jīng)過前三個階段后，在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態(tài)，團隊成員之間迫于工作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團隊沒有達到最佳狀態(tài)，無法完成預(yù)期的目標。(五）休整階段休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。團隊休止是指團隊經(jīng)過一段時期的工作，任務(wù)即將結(jié)束，這時團隊將面臨著總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團隊

34、前一時期的工作已經(jīng)基本結(jié)束。團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。團隊整頓是指在團隊的原工作任務(wù)結(jié)束后，團隊也可能準備接受新的任務(wù)。為此，團隊要進行調(diào)整和整頓，包括工作作風、工作規(guī)范、人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大，實際上是構(gòu)建一個新的團隊。第六章 工程項目咨詢服務(wù)合同管理一、 勘察合同的主要內(nèi)容(一）合同當事人發(fā)包人。指與勘察人簽訂合同協(xié)議書的當事人及其合法繼承人。發(fā)包人應(yīng)任命發(fā)包人代表，在授權(quán)范圍和約定期限內(nèi)代表發(fā)包人行使權(quán)利和履行義務(wù)。勘察人。指與發(fā)包人簽訂合同協(xié)議書的當事人及其合法繼承人?？辈烊藨?yīng)任命項目負責人，代表勘察人行使權(quán)利和履行義務(wù)。(二）合同

35、當事人的義務(wù)發(fā)包人義務(wù)發(fā)包人的義務(wù)一般包括：遵守法律。發(fā)包人在履行合同過程中應(yīng)遵守法律，并保證勘察人免于承擔因發(fā)包人違反法律而引起的任何責任。向勘察人發(fā)出開始勘察通知。辦理證件和批件。法律規(guī)定和（或）合同約定由發(fā)包人負責辦理的工程建設(shè)項目必須履行的各類審批、核準或備案手續(xù)，發(fā)包人應(yīng)當按時辦理，勘察人應(yīng)給予必要的協(xié)助。法律規(guī)定和（或）合同約定由勘察人負責辦理的勘察所需的證件和批件，發(fā)包人應(yīng)給予必要的協(xié)助。及時支付合同價款。提供勘察資料。合同約定的其他義務(wù)。勘察人的義務(wù)勘察人的義務(wù)一般包括：遵守法律?？辈烊嗽诼男泻贤^程中應(yīng)遵守法律，并保證發(fā)包人免于承擔因勘察人違反法律而引起的任何責任。依法納稅。

36、勘察人應(yīng)按有關(guān)法律規(guī)定納稅，應(yīng)繳納的稅金（含增值稅）包括在合同價格之中。完成全部勘察工作。勘察人應(yīng)按合同約定以及發(fā)包人要求，完成合同約定的全部工作，并對工作中的任何缺陷進行整改、完善和修補，使其滿足合同約定的目的?？辈烊藨?yīng)按合同約定提供勘察文件，以及為完成勘察服務(wù)所需的勞務(wù)、材料、勘察設(shè)備、實驗設(shè)施等，并應(yīng)自行承擔勘探場地臨時設(shè)施的搭設(shè)、維護、管理和拆除。保證勘察作業(yè)規(guī)范、安全和環(huán)保?？辈烊藨?yīng)按法律、規(guī)范標準和發(fā)包人要求，采取各項有效措施，確?？辈熳鳂I(yè)操作規(guī)范、安全、文明和環(huán)保，在風險性較大的環(huán)境中作業(yè)時應(yīng)當編制安全防護方案并制定應(yīng)急預(yù)案，防止因勘察作業(yè)造成的人身傷害和財產(chǎn)損失。避免勘探對公眾

37、與他人的利益造成損害?？辈烊嗽谶M行合同約定的各項工作時，不得侵害發(fā)包人與他人使用公用道路、水源、市政管網(wǎng)等公共設(shè)施的權(quán)利，避免對鄰近的公共設(shè)施產(chǎn)生干擾，保證勘探場地的周邊設(shè)施、建構(gòu)筑物、地下管線、架空線和其他物體的安全運行?？辈烊苏加没蚴褂盟说氖┕龅?，影響他人作業(yè)或生活的，應(yīng)承擔相應(yīng)責任。合同約定的其他義務(wù)。(三）合同范圍合同約定的勘察范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍：工程范圍指所勘察工程的建設(shè)內(nèi)容。階段范圍指工程建設(shè)程序中的可行性研究勘察、初步勘察、詳細勘察、施工勘察等階段中的一個或者多個階段。工作范圍指工程測量、巖土工程勘察、巖土工程設(shè)計（如有）、提供技術(shù)交底、施工配合、參加試車（

38、試運行）、竣工驗收和發(fā)包人委托的其他服務(wù)中的一項或者多項工作。(四）勘察服務(wù)期限勘察服務(wù)期限指勘察人在投標函中承諾的完成合同勘察服務(wù)所需的期限，包括按合同約定所做的調(diào)整。開始勘察符合合同約定的開始勘察條件的，發(fā)包人應(yīng)提前7天向勘察人發(fā)出開始勘察通知?？辈旆?wù)期限自開始勘察通知中載明的開始勘察日期起計算。因發(fā)包人原因造成合同簽訂之日起90天內(nèi)未能發(fā)出開始勘察通知的，勘察人有權(quán)提出價格調(diào)整要求，或者解除合同。發(fā)包人應(yīng)當承擔由此增加的費用和(或）周期延誤。發(fā)包人引起的周期延誤在履行合同過程中，由于發(fā)包人的下列原因造成勘察服務(wù)期限延誤的，發(fā)包人應(yīng)當延長勘察服務(wù)期限并增加勘察費用，具體方法在合同中約定：

39、合同變更；未按合同約定期限及時答復(fù)勘察事項；因發(fā)包人原因?qū)е碌臅和？辈?；未按合同約定及時支付勘察費用；發(fā)包人提供的基準資料錯誤；未及時履行合同約定的相關(guān)義務(wù)；未能按照合同約定期限對勘察文件進行審查；發(fā)包人造成周期延誤的其他原因。非人為因素引起的周期延誤由于出現(xiàn)合同規(guī)定的異常惡劣氣候條件、不利物質(zhì)條件等因素導(dǎo)致周期延誤的，勘察人有權(quán)要求發(fā)包人延長周期和（或）增加費用。勘察人發(fā)現(xiàn)地下文物或化石時，應(yīng)按規(guī)定及時報告發(fā)包人和文物部門，并采取有效措施進行保護；勘察人有權(quán)要求發(fā)包人延長周期和（或）增加費用?？辈烊艘鸬闹芷谘诱`由于勘察人原因造成周期延誤，勘察人應(yīng)支付逾期違約金。行孜管理部門引起的周期達誤由

40、于行政管理部門審查延遲造成費用增加和（或）周期延誤的，由發(fā)包人承擔。提前完成勘察根據(jù)發(fā)包人要求或者基于專業(yè)能力判斷，勘察人認為能夠提前完成勘察的，可向發(fā)包人遞交一份提前完成勘察建議書，包括實施方案、提前時間、勘察費用變動等內(nèi)容。除合同另有約定之外，發(fā)包人接受建議書的，不因提前完成勘察而減少勘察費用；增加勘察費用的，所增費用由發(fā)包人承擔。發(fā)包人要求提前完成勘察但勘察人認為無法實施的，應(yīng)在收到發(fā)包人書面指示后7天內(nèi)提出異議，說明不能提前完成的理由。發(fā)包人應(yīng)在收到異議后7天內(nèi)予以答復(fù)。任何情況下，發(fā)包人不得壓縮合理的勘察服務(wù)期限。由于勘察人提前完成勘察而給發(fā)包人帶來經(jīng)濟效益的，發(fā)包人可以在合同條款中

41、約定勘察人因此獲得的獎勵內(nèi)容。(五）合同價格簽約合同價指簽訂合同時合同協(xié)議書中寫明的勘察費用總金額。合同價格指勘察人按合同約定完成了全部勘察工作后，發(fā)包人應(yīng)付給勘察人的金額，包括在履行合同過程中按合同約定進行的變更和調(diào)整。費用指為履行合同所發(fā)生的或?qū)⒁l(fā)生的所有合理開支，包括管理費和應(yīng)分攤的其他費用，但不包括利潤。合同中應(yīng)約定合同價款的確定方式、調(diào)整方式和風險范圍劃分?？辈熨M用實行發(fā)包人簽證制度，即勘察人完成勘察項目后通知發(fā)包人進行驗收，通過驗收后由發(fā)包人代表對實施的勘察項目、數(shù)量、質(zhì)量和實施時間簽字確認，以此作為計算勘察費用的依據(jù)之一。除合同另有約定外，合同價格應(yīng)當包括收集資料，踏勘現(xiàn)場，制

42、訂綱要，進行測繪、勘探、取樣、試驗、測試、分析、評估、配合審查等，編制勘察文件，設(shè)計施工配合，青苗和園林綠化補償，占地補償，擾民及民擾，占道施工，安全防護，文明施工，環(huán)境保護，農(nóng)民工工傷保險等全部費用和國家規(guī)定的增值稅稅金。發(fā)包人要求勘察人進行外出考察、試驗檢測、專項咨詢或?qū)＜以u審時，相應(yīng)費用不含在合同價格之中，由發(fā)包人另行支付。(六）合同變更變更情形合同履行中發(fā)生下述情形時，合同一方均可向?qū)Ψ教岢鲎兏埱?，?jīng)雙方協(xié)商一致后進行變更，勘察服務(wù)期限和勘察費用的調(diào)整方法在合同中約定?？辈旆秶l(fā)生變化；除不可抗力外，非勘察人的原因引起的周期延誤；非勘察人的原因，對工程同一部分重復(fù)進行勘察；非勘察人的

43、原因，對工程暫?？辈旒盎謴?fù)勘察?；鶞嗜蘸?，因頒布新的或修訂原有法律、法規(guī)、規(guī)范和標準等引發(fā)合同變更情形的，按照上述約定進行調(diào)整。合理化建議合同履行中，勘察人可對發(fā)包人要求提出合理化建議。合理化建議應(yīng)以書面形式提交發(fā)包人，被發(fā)包人采納并構(gòu)成變更的，執(zhí)行上述約定?？辈烊颂岢龅暮侠砘ㄗh降低了工程投資、縮短了施工期限或者提高了工程經(jīng)濟效益的，發(fā)包人應(yīng)按合同約定給予獎勵。(七）勘察責任勘察工作質(zhì)量應(yīng)滿足法律規(guī)定、規(guī)范標準、合同約定和發(fā)包人要求等?？辈烊藨?yīng)做好勘察服務(wù)的質(zhì)量與技術(shù)管理工作，建立健全內(nèi)部質(zhì)量管理體系和質(zhì)量責任制度，加強勘察服務(wù)全過程的質(zhì)量控制，建立完整的勘察文件的設(shè)計、復(fù)核、審核、會簽和批

44、準制度，明確各階段的責任人。發(fā)包人有權(quán)對勘察工作質(zhì)量進行檢查和審核。勘察人應(yīng)為發(fā)包人的檢查和檢驗提供方便，包括發(fā)包人到勘察場地、試驗室或合同約定的其他地方進行察看，查閱、審核勘察的原始記錄和其他文件。發(fā)包人的檢查和審核，不免除勘察人按合同約定應(yīng)負的責任?？辈煳募嬖阱e誤、遺漏、含混、矛盾、不充分之處或其他缺陷，無論勘察人是否通過了發(fā)包人審查或?qū)彶闄C構(gòu)審查，勘察人均應(yīng)自費對前述問題帶來的缺陷和工程問題進行改正，但因發(fā)包人提供的文件錯誤導(dǎo)致的除外。因勘察人原因造成勘察文件不合格的，發(fā)包人有權(quán)要求勘察人采取補救措施，直至達到合同要求的質(zhì)量標準，并按合同約定承擔責任。因發(fā)包人原因造成勘察文件不合格的，

45、勘察人應(yīng)當采取補救措施，直至達到合同要求的質(zhì)量標準，由此造成的勘察費用增加和（或）勘察服務(wù)期限延誤由發(fā)包人承擔?？辈熵熑螢榭辈靻挝豁椖控撠熑私K身責任制。項目負責人應(yīng)當保證勘察文件符合法律法規(guī)和工程建設(shè)強制性標準的要求，對因勘察導(dǎo)致的工程質(zhì)量事故或質(zhì)量問題承擔責任。(八）知識產(chǎn)權(quán)(1)除合同另有約定外，勘察人完成的勘察工作成果，除署名權(quán)以外的著作權(quán)和其他知識產(chǎn)權(quán)均歸發(fā)包人享有。（2）勘察人在從事勘察活動時，不得侵犯他人的知識產(chǎn)權(quán)。因侵犯專利權(quán)或其他知識產(chǎn)權(quán)所引起的責任，由勘察人自行承擔。因發(fā)包人提供的勘察資料導(dǎo)致侵權(quán)的，由發(fā)包人承擔責任。（3）勘察人在投標文件中采用專利技術(shù)、專有技術(shù)的，相應(yīng)的使

46、用費視為已包含在投標報價之中。第七章 工程項貨物采購合同管理一、 貨物采購合同的當事人(一)買方買方是指在合同中約定，具有購買貨物需求和支付貨物價款能力的當事人以及取得該當事人資格的合法繼承人。(二）賣方賣方是指在合同中約定，被買方接受的具有賣出貨物能力的當事人以及取得該當事人資格的合法繼承人。第八章 工程項目工作資源估算與工作時間估算一、 工作時間估算工作時間估算就是估計完成每一項工作可能需要的時間。工作時間是一個隨機變量，由于無法事先確定未來項目實際進行時將處于何種環(huán)境，所以對工作時間只能進行近似估算。但是估算的任務(wù)應(yīng)盡可能地接近現(xiàn)實，便于項目的正常實施。為了達到這個目的，無論采用何種估算

47、方法，在項目實施之前進行工作時間估算時，創(chuàng)造一個可行的環(huán)境是必須的，所以，進行工作時間估算時，必須考慮工作范圍、所需資源類型、估算的資源數(shù)量和資源日歷。工作完成時間估算所需的各種依據(jù)應(yīng)該由項目團隊中最熟悉具體工作的個人或小組提供。對持續(xù)時間的估算應(yīng)該漸進明細，在估算過程中應(yīng)考慮所依據(jù)數(shù)據(jù)的數(shù)量和質(zhì)量。例如，在工程與設(shè)計項目中，隨著數(shù)據(jù)越來越詳細，越來越準確，持續(xù)時間估算的準確性也會越來越高。(一）工作時間估算的依據(jù)進度管理計劃進度管理計劃規(guī)定了用于估算工作持續(xù)時間的方法和準確度，以及其他標準，如項目更新周期。工作清單工作清單列出了需要進行時間估算的所有工作，它與工作分解結(jié)構(gòu)一起，作為進行工作時

48、間估算的重要依據(jù)。工作屬性工作屬性為估算每個工作的持續(xù)時間提供了主要依據(jù)。工作資源需求估算的工作資源需求會對工作持續(xù)時間產(chǎn)生影響。對于大多數(shù)工作來說，所分配的資源能否達到要求，將對其持續(xù)時間有顯著影響。例如，向某個工作新增資源或分配低技能資源，就需要增加溝通、培訓(xùn)和協(xié)調(diào)工作，從而可能導(dǎo)致工作效率或生產(chǎn)率下降，以致完成工作需要更長的時間。資源日歷資源日歷中的資源可用性、資源類型和資源性質(zhì)，都會影響工作的持續(xù)時間。例如，經(jīng)驗豐富的人員完成指定工作所用時間一般要比經(jīng)驗少的人短。項目范圍說明書在估算工作持續(xù)時間時，需要考慮項目范圍說明書中所列的假設(shè)條件和制約因素。假設(shè)條件包括現(xiàn)有條件、信息的可用性以及

49、報告期的長度等；制約因素包括可用的熟練資源以及合同條款和要求等。已識別的風險對于每一項工作，項目團隊在基準持續(xù)時間估算的基礎(chǔ)上，應(yīng)考慮風險因素，特別是那些發(fā)生概率或后果評定分數(shù)高的風險因素。資源分解結(jié)構(gòu)資源分解結(jié)構(gòu)按照資源類別和資源類型，提供了已識別資源的層級結(jié)構(gòu)環(huán)境因素能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的環(huán)境因素包括持續(xù)時間估算數(shù)據(jù)庫和其他參考數(shù)據(jù)、生產(chǎn)率測量指標、發(fā)布的商業(yè)信息以及團隊成員的所在地等。組織過程資產(chǎn)能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的組織過程資產(chǎn)包括關(guān)于持續(xù)時間的歷史信息、項目日歷、進度規(guī)劃方法以及經(jīng)驗教訓(xùn)等社會運行的各類相關(guān)數(shù)據(jù)如政府行政審批時限，工日、工時定額等（二）工作時間估算的方

50、法類比估算類比估算法也被稱作自上而下的估算，是指以從前類似工作的實際持續(xù)時間為基本依據(jù)，估算將來的計劃工作的持續(xù)時間。這是一種粗略的估算方法，有時需要根據(jù)項目復(fù)雜性方面的已知差異進行調(diào)整。在項目詳細信息不足時，就經(jīng)常使用這種技術(shù)來估算項目持續(xù)時間，如項目的早期階段就經(jīng)常使用這種辦法估算項目的持續(xù)時間。2.利用歷史數(shù)據(jù)在時間估算中可利用的歷史資料包括：定額我國有規(guī)模龐大的定額體系。按粗細程度可分為概算定額、預(yù)算定額和施工定額；按照主編單位和管理權(quán)限可將定額分為全國統(tǒng)一定額、行業(yè)統(tǒng)一定額、地區(qū)統(tǒng)一定額、企業(yè)定額；按內(nèi)容可分為人工消耗定額、材料消耗定額和機械臺班定額。在利用定額資料進行工作時間估算時

51、，要注意定額反映的是各部門或各省市在正常條件下的平均生產(chǎn)率水平，并不代表某一具體項目的勞動生產(chǎn)率，所以項目團隊成員要根據(jù)自己的經(jīng)驗和本項目的實際情況，對定額數(shù)據(jù)進行調(diào)整。利用定額進行時間估算一般采用單一時間估算法。單一時間估算法就是根據(jù)工程定額、施工方法、投入的勞動力、機具設(shè)備和資源量等資料估算出一個時間消耗值。項目檔案參加該項目的各個單位可能保存以前完成項目的檔案資料，這些可用來估算時間。商業(yè)化的時間估算數(shù)據(jù)庫這些數(shù)據(jù)庫在估算工作時間不受實際工作內(nèi)容影響的項目時非常有用，例如，混凝土養(yǎng)護所需要的時間；對于某種類型的申請，政府機構(gòu)的審批時間等等。項目團隊成員的知識項目團隊成員以前完成項目的實際

52、工作時間或時間估算。這些記憶可能很有用，但一般不如有案可稽的結(jié)果可靠。專家判斷估算因為影響工作時間的因素很多，一般很難對其長短進行估算。只要有可能，應(yīng)當由專家根據(jù)歷史資料和他們的經(jīng)驗進行估算。當各項工作可變因素多，又不具備一定的時間消耗歷史資料時，就不能估算出一個肯定的單一的時間值，而只能根據(jù)概率理論計算期望值。專家判斷估算常常采用三時估算法。三時估算法就是首先估算出三個時間值，即最樂觀時間a、最可能時間m和最保守時間b。再加權(quán)平均算出一個期望值作為工作的持續(xù)時間。模擬法模擬法是指采用不同的假定計算出工作的多種持續(xù)時間。最常用的是蒙特卡羅分析法，即首先確定每項工作可能的持續(xù)時間分布，進而利用這

53、些結(jié)果計算整個項目可能的持續(xù)時間分布。群體決策技術(shù)基于團隊的群體決策技術(shù)（如頭腦風暴、德爾菲技術(shù)或名義小組技術(shù)）可以調(diào)動團隊成員參與的積極性，有利于獲取額外的信息，提高估算的準確度，并提高團隊成員對估算結(jié)果的責任感。儲備分析在進行持續(xù)時間估算時，項目團隊可以選擇增加一個附加時間，成為儲備時間、應(yīng)急時間或緩沖時間，并將其納入項目進度計劃中，用來應(yīng)對進度方面的風險或不確定性。儲備時間可以是估算時間的一個百分比、某一固定的時間段，或者可以通過定量分析來確定，如蒙特卡洛模擬法。隨著項目信息逐漸明確，可以動用、減少或取消儲備時間。應(yīng)該在項目進度文件中清楚地列出應(yīng)急儲備時間。（三）工作時間估算的成果時間估

54、算對完成某一工作所需工作時間的定量估算。這種估算的結(jié)果應(yīng)當指明變化范圍，例如：（1）3周上下浮動3天，表明完成該工作至少需要12天，但最多不超過18天（假定每周工作5天）。（2）超過2周的概率為10%，也就是說，完成該工作需要2周或更短時間的概率為90。項目文件更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性以及為估算工作時間而制定的假設(shè)條件和估算依據(jù)。二、 工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設(shè)備、材料、資金等）、每種資源的使用數(shù)量以及每一種資源提供給工作使用的時間。其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數(shù)量和特性，以便作出更準確的成本和持續(xù)時間估算。工程項目實施的不同階段，其

55、所需資源的特點也有所差別。工程項目前期階段要作出正確的決策，需要高級專業(yè)技術(shù)人員深入細致的市場調(diào)查和技術(shù)經(jīng)濟分析，并且編制可行性研究報告，輔助決策者進行判斷和決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設(shè)備則起輔助作用，消耗量與人力資源相比也較少，所需要的資金投人也不大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對整個工程項目總體投資的影響程度卻是最重要的。工程項目難備階段工程項目準備工作需要大量的專業(yè)人員，特別是設(shè)計工作需要各種專業(yè)工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設(shè)備，以及各種資料，如數(shù)據(jù)、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也是以人力資源為主，但對實施階段的影響十分重要。

56、工程項目實施階段工程項目實施階段的主要任務(wù)是施工。施工是建筑物實體的生產(chǎn)，所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、施工機械設(shè)備和臨時設(shè)施以及后勤供應(yīng)等。這些資源是工程項目實施必不可少的，它們的費用往往占工程總費用的80%以上。工程項目試生產(chǎn)及竣工驗收階段資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的最后調(diào)試工作，資源需求量已很少。(一）工作資源估算的依據(jù)(進度管理計劃進度管理計劃中確定了資源估算準確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估算每項工作所需的資源提供了主要依據(jù)。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時，需要了解在規(guī)劃的工作期間，哪些資源（如人力資源、設(shè)備和材料）可用。資源日歷規(guī)定了在項目期間特定的項目資源何時可用、可用多久。可以在工作或項目層面建立資源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性，例如，經(jīng)驗或技能水平、來源地和可用時間等。風險登記冊風險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。工作成本估算資源的成本可能影響對資源的選擇。環(huán)境因素能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用性和技能水平等。組織過程資產(chǎn)能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產(chǎn)包括人員配備的政策和程序，租用、購買用品和設(shè)備的政策與程序以