工商管理專業(yè)畢業(yè)論文初稿

1、前 言企業(yè)的目標(biāo)無疑就是相對于競爭對手取得競爭優(yōu)勢，以獲得超額回報。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)進(jìn)步日新月異，競爭無所不在且日益激烈，有利潤就帶來競爭，有競爭就消滅利潤。戰(zhàn)略管理，在今天無疑有著更加現(xiàn)實的意義。戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復(fù)雜事變的環(huán)境中謀求生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)落實并使企業(yè)使命最終實現(xiàn)的一個動態(tài)過程，包括了戰(zhàn)略的分析與制定、戰(zhàn)略評價和選擇、戰(zhàn)略的實施與控制。戰(zhàn)略管理實踐中真正困難在于戰(zhàn)略的實施，這同時也是多數(shù)企業(yè)失敗的根源。就競爭戰(zhàn)略范式而言，企業(yè)可以選擇的有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost Leadership Strategy）、差異化戰(zhàn)略（D

2、ifferentiation Strategy）與集中化戰(zhàn)略（Focus Strategy）三種。不同的戰(zhàn)略選擇情境與戰(zhàn)略管理者的偏好決定著戰(zhàn)略的具體選擇。其中，戰(zhàn)略選擇情境，對戰(zhàn)略的選擇的作用是決定性的。當(dāng)今的市場是一個競爭極度白熱化的市場，而競爭的必然結(jié)果之一，就是利潤攤薄的速度日益加快。可以說，現(xiàn)代市場中供給者因壟斷、資源獨特、技術(shù)壁壘等原因形成的相對于消費者而言可以保持較高利潤地位的所謂價格優(yōu)勢在很大程度上已經(jīng)不再發(fā)揮作用，至少其發(fā)揮作用的空間與時間都已經(jīng)及其狹窄與短暫。不論是高技術(shù)、資源集中與獨特的高端企業(yè)，還是相對低端的勞動力密集型企業(yè)，對成本的考量與控制已經(jīng)深入到企業(yè)管理的各個層

3、面、各個角落。事實上，席卷全球的國際化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，就是成本考量與控制行為的結(jié)果。 在整個全球產(chǎn)業(yè)鏈中，中國在相當(dāng)長的一個時間段中要扮演的角色只能是整個價值鏈中增值不大的普通制造業(yè)。那么，就中國企業(yè)總體而言，所可以選擇的競爭戰(zhàn)略只能是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。所以，在高度競爭的現(xiàn)代市場環(huán)境，尤其是中國的市場環(huán)境中，對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的研究有著必然的現(xiàn)實意義。本文介紹了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有關(guān)基本理論，重點研究成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在企業(yè)的具體應(yīng)用中的條件約束以及出現(xiàn)的誤區(qū)。最后討論成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的融合波特競爭理論的發(fā)展。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論與應(yīng)用1990 年，美國密西根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授普拉哈拉德和

4、倫敦商學(xué)院教授加里哈默爾在其合著的公司核心競爭力一文中指出，企業(yè)面臨的全新的競爭環(huán)境要求企業(yè)必須擁有與之相適應(yīng)的全新的競爭戰(zhàn)略以及管理思想。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概念，最早提出是英國學(xué)者肯尼斯西蒙茲，他從企業(yè)在市場中的競爭地位這一視角對戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行探討，認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理就是"通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息"。美國著名管理學(xué)大師邁克爾·波特提出運用價值鏈（縱向價值鏈、橫向價值鏈、內(nèi)部價值鏈）進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法，更注重成本的事前控制。1993 年，美國管理會計學(xué)者杰克?？撕透晡牡氯饋喌热顺霭媪藨?zhàn)略成本管理。在邁克爾波

5、特價值鏈分析研究的基礎(chǔ)上，杰克?？撕透晡牡氯饋啅某杀拘畔τ趹?zhàn)略管理諸階段（戰(zhàn)略的簡單表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略的控制）的作用異同的角度出發(fā)，提出戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一種新工具，是“在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用”，包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。1995 年，歐洲克蘭菲爾德工商管理學(xué)院提出了運用戰(zhàn)略成本管理工具進(jìn)行戰(zhàn)略問題的診斷、以及戰(zhàn)略方案的選擇的一種全新的戰(zhàn)略管理模式。1998 年，羅賓庫珀提出了將作業(yè)成本法全面導(dǎo)入傳統(tǒng)的成本管理體系、以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，注重對企業(yè)競爭地位和競爭對手動向的變化的持續(xù)關(guān)注。20 世紀(jì)90

6、年代以來，以豐田、松下、佳能、索尼、奧林巴斯等著名企業(yè)為代表的日本企業(yè)界提出了以成本的前饋控制為核心戰(zhàn)略成本管理模式成本企劃。成本企劃理論認(rèn)為，成本的源頭不是企業(yè)實際的制造過程，成本是設(shè)計出來的。綜上所述，將成本作為戰(zhàn)略研究對象，通過理論與管理創(chuàng)新以建立企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢是國外理論界與實務(wù)界對成本戰(zhàn)略管理的主要研究方向并取得了很好的成功，引領(lǐng)了戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展。與國外研究水平相比較，國內(nèi)對于企業(yè)戰(zhàn)略的研究，在2000年以前基本上處于國外理論的介紹、轉(zhuǎn)移以及本地化的階段。管理學(xué)界以及戰(zhàn)略學(xué)界對于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)注并不充分。進(jìn)入21 世紀(jì)，以曾凡琴，霍國慶，藍(lán)海林，仲偉林等為代表的國內(nèi)學(xué)者提出了成

7、本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的融合論點，在發(fā)展邁克爾·波特競爭理論方面進(jìn)行了有益的嘗試并取得了很大的進(jìn)展。（一）競爭戰(zhàn)略的提出  1、五力模型 邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)的中長期盈利能力取決于其所在行業(yè)的基本競爭環(huán)境、以及企業(yè)在該行業(yè)中具備的競爭優(yōu)勢。為了有效地進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，企業(yè)必須首先利用有效的戰(zhàn)略分析工具進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析。邁克爾·波特給出了一個有效的分析競爭環(huán)境的戰(zhàn)略分析工具“五力模型”（圖1）。圖1：五力模型資料來源：Michael E. Porter.How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Busine

8、ss Press Review，1979. 如圖1 所示，決定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢以及行業(yè)可能大到的最終資本回報率的五種力量是：行業(yè)潛在進(jìn)入者的威脅；供應(yīng)商議價能力；購買方的議價能力；替代品的威脅；行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭強(qiáng)度。邁克爾·波特認(rèn)為，這五種力量對企業(yè)中長期獲利差異性的形成起到了決定性的作用。在這五種力量中，主要的力量是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭強(qiáng)度，他決定或影響了行業(yè)潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商議價能力以及購買方的議價能力，但是不能決定或影響替代品的出現(xiàn)。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭強(qiáng)度弱，則對供應(yīng)商與購買方的議價能力的控制強(qiáng)。對供應(yīng)商與購買方的議價能力的控制能力決定成本控制能力

9、以及定價能力，從而最終決定了企業(yè)的盈利能力。但是，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭強(qiáng)度不是一成不變的，在行業(yè)存在明顯利潤空間的情況下，潛在進(jìn)入者就會進(jìn)入行業(yè)成為新的競爭者，從而加大行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭強(qiáng)度，也就是弱化對供應(yīng)商與購買方的議價能力的控制，進(jìn)而造成行業(yè)內(nèi)企業(yè)的成本控制能力與定價能力的弱化，最終降低行業(yè)資本回報率。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭強(qiáng)度決定于行業(yè)的進(jìn)入壁壘高低。企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略的精髓就在于去不斷壘高進(jìn)入壁壘（對行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者而言）或不斷突破進(jìn)入壁壘（對潛在進(jìn)入者而言）。 2、一般戰(zhàn)略 五力模型的運用，有效地幫助企業(yè)在當(dāng)下快速變化的環(huán)境中，對自己的上游、下游、競爭者與潛在競爭者、

10、合作者與潛在合作者進(jìn)行有效的、快速的分析與把握，從而可以有效地評估自己在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位與能力。并在此基礎(chǔ)上制定自己的競爭戰(zhàn)略。壘高進(jìn)入壁壘、或突破進(jìn)入壁壘，實現(xiàn)的基礎(chǔ)在于企業(yè)自身的能力與環(huán)境的匹配。從圖1 所示的五力模型的具體注解不難看出，低成本的價格優(yōu)勢、技術(shù)與管理創(chuàng)新的產(chǎn)品獨特性甚至替代能力、通過市場細(xì)分回避不利競爭是有效的競爭手段。這就是邁克爾·波特提出的企業(yè)競爭一般戰(zhàn)略（圖2）。 圖2：一般戰(zhàn)略資料來源：Michael E. Porter.How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Press Revie

11、w，1979.（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和廣告等領(lǐng)域，使本企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達(dá)到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗效益，首先是規(guī)模效益，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)律不斷擴(kuò)大時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴(kuò)大而帶來的效益；其次是經(jīng)驗效益，隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來效益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實質(zhì)是在保證顧客一定價值的前提下，通過降低顧客成本，以提高顧客價值，其結(jié)果是顧客受益，企業(yè)贏得市場。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較之差異化戰(zhàn)略和目

12、標(biāo)積聚戰(zhàn)略是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種，它要求企業(yè)面向市場以成本為競爭中心或?qū)颍蛊髽I(yè)成為該產(chǎn)業(yè)中的低成本廠商。重要前提就是要建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)成本，拓展市場份額。強(qiáng)調(diào)企業(yè)行為的戰(zhàn)略性和長期性。該戰(zhàn)略要求最大程度降低總成本、同時保證質(zhì)量和服務(wù)。通過成本控制能力在有利可圖的情況下以降低價格且持續(xù)保持降價能力來將競爭對手從目標(biāo)市場中驅(qū)逐出去。典型案例：格蘭仕微波爐。格蘭仕在1996年8月和1997年10月分別進(jìn)行了兩次大規(guī)模的降價活動，每次降價幅度都達(dá)40%，格蘭仕降低成本的最有效的手段是擴(kuò)大規(guī)模。由于微波爐屬于家電產(chǎn)業(yè)，其重要的原材料和元器件采購成本都會隨生產(chǎn)

13、規(guī)模的 擴(kuò)大而迅速下降，加工成本和平均固定成本也會降低。格蘭仕擴(kuò)大規(guī)模的戰(zhàn)略起點是“創(chuàng)造”消費市場，讓微波爐從“貴族化”消費品走到老百姓的家庭消費，使整個消費群體一下擴(kuò)大了千百倍，然后根據(jù)消費市場的規(guī)模核算成本，并依據(jù)專業(yè)化、高效高質(zhì)低耗的成本管理體系，形成自己的成本優(yōu)勢，使產(chǎn)品的成本大規(guī)模降低，因此產(chǎn)品的價格可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行的價格，從而迅速穩(wěn)定地占領(lǐng)了自己應(yīng)有的市場份額。（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用 該戰(zhàn)略要求產(chǎn)品或服務(wù)別具一格，極大提高客戶的滿意度。該戰(zhàn)略可以對波特五力同時具備有效的防衛(wèi)能力，因擁有客戶的品牌忠誠而始終處于競爭優(yōu)勢。典型案例：聯(lián)想公司。2004年，電腦臺式機(jī)市場競爭已

14、經(jīng)趨于穩(wěn)定，國內(nèi)外眾多PC廠家開始大舉瓜分移動PC市場，一時間筆記本電腦競爭趨于白熱化，各廠家大打價格戰(zhàn)，筆記本電腦的價格已經(jīng)接近底線，為了能夠迅速占領(lǐng)市場份額，聯(lián)想推出了“聯(lián)想旭日150系列筆記本電腦”，其價格最低一款降至每臺6900元，但其品質(zhì)卻并未打折扣，使聯(lián)想的移動PC業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大市場份額，也為聯(lián)想的移動PC業(yè)務(wù)進(jìn)一步開展鋪平了道路?？梢哉f，聯(lián)想筆記本在國內(nèi)市場的成功，除了歸功于其整體的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也得益于其市場營銷過程中準(zhǔn)確的系列產(chǎn)品成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（四）集中戰(zhàn)略 該戰(zhàn)略要求市場可以細(xì)分，而且企業(yè)在細(xì)分市場中可以建立競爭優(yōu)勢，從而與戰(zhàn)略定位不明確的競爭者，或者無法在該細(xì)分市場中建立低

15、成本優(yōu)勢以及差異化的競爭者進(jìn)行競爭。采取何種戰(zhàn)略與企業(yè)的地位、環(huán)境以及自我認(rèn)識與抱負(fù)有關(guān)，但無論如何企業(yè)必須選擇其中一種競爭戰(zhàn)略。否則，企業(yè)就會不具備低成本帶來的價格優(yōu)勢，從而無法與市場中的低價競爭者進(jìn)行有效競爭。同時也由于缺乏與其他企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)的差異而缺乏市場份額。更沒有能夠在細(xì)分市場中創(chuàng)造差異化或?qū)嵤┑统杀静呗缘募卸?。這樣的企業(yè)必然會業(yè)績下降、市場份額減少、投資不足，失去生機(jī)。在三大戰(zhàn)略間游移不定的企業(yè)要么因居高不下的成本失去多數(shù)對低價產(chǎn)品有需求的客戶，要么因產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化而必須與眾多競爭者進(jìn)行激烈競爭，這些都會使企業(yè)喪失利潤。企業(yè)的戰(zhàn)略定位不明晰會導(dǎo)致模糊不清的企業(yè)文化以及組織

16、安排和激勵體系的沖突。 1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用類型 取得總成本最低是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)，實施這一戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過生產(chǎn)組織、設(shè)計、管理控制、技術(shù)、創(chuàng)新等各種途徑實現(xiàn)。 （1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 這是取得最低成本最直接的方式。在充分分析目標(biāo)客戶的價格敏感度以及對產(chǎn)品服務(wù)的核心要求之后，將所有與客戶對產(chǎn)品服務(wù)的核心要求不相關(guān)的附加功能、特殊樣式、無意義的促銷、以及目標(biāo)客戶不充分的產(chǎn)品細(xì)分類型等等全部取消。以客戶可接受的“低品質(zhì)”為基礎(chǔ)，突出低價格，凸顯出極高的性價比。 （2）改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 這是取得最低成本最徹底、最革命性的方式。利用研發(fā)、工程技術(shù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以與競爭對手完全不同、成本

17、更低的方式，向目標(biāo)市場客戶提供與競爭對手所提供的產(chǎn)品與服務(wù)的功能完全相同甚至更好的產(chǎn)品與服務(wù)。 （3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 在規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)上，利用大宗、穩(wěn)定的采購促使供應(yīng)商提供最低的采購價格；規(guī)模效應(yīng)帶來的生產(chǎn)節(jié)奏可預(yù)期性為實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)批量訂購與保管提供的可能，這就大大降低了材料的運輸、保管環(huán)節(jié)的成本。此外，在產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計環(huán)節(jié)以及實現(xiàn)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本工程優(yōu)化，節(jié)約材料耗費，也是這種戰(zhàn)略的體現(xiàn)。 （4）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 對于勞動密集型企業(yè)等人工費用占總成本比重較大的企業(yè)，充分利用地區(qū)間社會與經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡的社會經(jīng)濟(jì)條件，將主要生產(chǎn)基地設(shè)置在勞動力成本水平較低的地區(qū)，也是獲取低成本的一種

18、有效方式。事實上，全球化所帶來的國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，除了追逐市場與資源以外，很大程度上就是在追逐較低的勞動力成本。 （5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 充分發(fā)揮經(jīng)驗效應(yīng)，通過生產(chǎn)過程的創(chuàng)新以及引入自動化水平，可以極大地提高勞動生產(chǎn)率與裝備利用率，從而有效地降低成本。雖然創(chuàng)新以及引入自動化水平可能涉及較大的投資，與總成本最低的目標(biāo)看似沖突，但是，形成的低成本可以有效的擴(kuò)大目標(biāo)市場占有份額，創(chuàng)造超額回報可以抵消巨額成本投入。 2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 如果在行業(yè)內(nèi)成功地實施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，建立了成本領(lǐng)先地位，則必然會帶來相應(yīng)的戰(zhàn)略利益。 首先，具有低成本地位的企業(yè)可以更好的承受由于行業(yè)內(nèi)競爭而帶來的價格

19、下降趨勢，在價格不斷下降的情況下仍然可以獲取超過行業(yè)平均利潤夫的高額回報。高收益就意味著較競爭對手更好的資源獲取能力，而更好的資源基礎(chǔ)就意味著企業(yè)擁有較競爭對手更多的戰(zhàn)略選擇權(quán)以及戰(zhàn)略回旋余地。 其次，更低的成本意味著更好的戰(zhàn)略防御地位。在競爭對手利用價格戰(zhàn)進(jìn)行市場爭奪時，可以更有效的進(jìn)行抵抗，甚至主動發(fā)起價格戰(zhàn)以驅(qū)逐目標(biāo)市場中的競爭者。即使面臨全行業(yè)的“冬天”客戶的購買力下降，更低的成本也意味著更低的利潤空間可以被犧牲以應(yīng)對“冬天”的嚴(yán)寒，并在行業(yè)復(fù)蘇的時候較競爭對手更快的恢復(fù)，甚至直接占領(lǐng)因競爭對手消失而出現(xiàn)的市場真空。 再次，真正的成本領(lǐng)先地位可以成功地對抗購買者的議價能力。購買者的議價

20、能力只有在市場中存在更低的總獲得成本時才是有效的，一旦企業(yè)成為行業(yè)低成本的標(biāo)桿，購買者的議價能力對企業(yè)就失去了威脅。 還有，具有成本領(lǐng)先地位也可以有效地抵御替代品的威脅。替代品進(jìn)入市場的條件無非有二：或者進(jìn)入市場的替代品具有現(xiàn)有產(chǎn)品所不具備的特性與功能；或者進(jìn)入市場的替代品的價格較現(xiàn)有相似產(chǎn)品具有明顯的低成本。對于前者，成本領(lǐng)先者仍可以擁有目標(biāo)市場中那些對價格更為敏感的客戶；而對于后者，則直接增加了客戶的替代成本，從而使替代品進(jìn)入市場變得更加困難。 最后，回到企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略的精髓“不斷壘高進(jìn)入壁壘（對行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者而言）或不斷突破進(jìn)入壁壘（對潛在進(jìn)入者而言）?！背杀绢I(lǐng)先者在成功降低總成本的同

21、時也往往成功地壘高了行業(yè)的進(jìn)入壁壘。二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用的約束條件 任何戰(zhàn)略的選擇都離不開具體的環(huán)境條件，包括外部的環(huán)境與資源約束以及企業(yè)內(nèi)部的能力約束。不同的行業(yè)性質(zhì)及企業(yè)發(fā)展階段等因素會共同決定企業(yè)有沒有可能運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因此，企業(yè)要有效采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,必須綜合考慮該戰(zhàn)略應(yīng)用的約束條件。（一）外部的環(huán)境與資源約束 1.市場競爭程度 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更適合于那些競爭比較充分的市場。在充分競爭的市場上，顧客對產(chǎn)品價格的敏感度更強(qiáng)，其購買行為受到非價格因素的影響更少。若整個行業(yè)競爭不充分，而是偏壟斷性質(zhì),那么企業(yè)就有更大的市場控制權(quán)力，很多時候沒有必要調(diào)低價格,顧客對企業(yè)產(chǎn)品更多是一種被動選擇

22、。 2.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化 如果行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化與同質(zhì)化性質(zhì)不明顯，那么就意味著難以在相對一致的質(zhì)量水平上對價格進(jìn)行衡量?？蛻舾⒅氐氖钱a(chǎn)品與服務(wù)的特異化而不是價格的敏感。標(biāo)準(zhǔn)化與同質(zhì)化性質(zhì)不明顯，同時也意味著企業(yè)無法利用規(guī)模效應(yīng)降低成本。 3.價格彈性 需求的價格彈性是指某種商品的價格每變動1%所引起的需求量的變化的百分?jǐn)?shù)。如果產(chǎn)品銷售量變動幅度大大超過價格變動幅度，那么這種產(chǎn)品就是具有高價格彈性。而實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要達(dá)到一定的效果，要求企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品應(yīng)該是高價格彈性產(chǎn)品，使得降價銷售的直接利潤損失可以通過擴(kuò)大銷售得以彌補(bǔ)。否則，在缺乏價格彈性的情況下，市場不會因價格的下降而擴(kuò)大，降價就失去

23、了意義。 4.客戶轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本是指購買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成本。其表現(xiàn)形式有重新培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員；增加新設(shè)備；調(diào)整檢測工具等。轉(zhuǎn)換成本會造成購買者對變換供應(yīng)者進(jìn)行抵制，新進(jìn)入者要用大量時間和特殊服務(wù)來消除抵制。如果某一產(chǎn)品對顧客而言轉(zhuǎn)換成本比較低，則該企業(yè)就適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 5.市場容量 小容量的市場不能利用規(guī)模效應(yīng)。與價格彈性條件類似，當(dāng)?shù)统杀静荒軘U(kuò)大市場時，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就不能適用。 6.購買者的議價能力一般地，企業(yè)總是本能地避免競爭。如果存在壟斷或寡頭，那么購買者的議價能力必然不強(qiáng)，企業(yè)自然缺乏采取低成本戰(zhàn)略的動力。只有在充分競爭的行業(yè)中，才會存在較強(qiáng)的購買者的議價能力，企業(yè)

24、才會因購買者的議價能力的壓迫而采取低成本戰(zhàn)略。（二）企業(yè)內(nèi)部的能力約束 1.持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑 成本領(lǐng)先地位不是一蹴而就的。為形成規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)必須進(jìn)行大規(guī)模的資本投入，隨著競爭對手的同質(zhì)競爭的加劇，這種資本投入甚至要持續(xù)進(jìn)行。如果企業(yè)不能保證具有持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑，那么就不能考慮采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 2.生產(chǎn)加工工藝技能 低成本的取得途徑之一就是采取新工藝、新方法以獲取較低的材料、能源、人工等費用消耗，同時獲得較高的產(chǎn)出。如果企業(yè)不具備這種技能，那么在取得低成本的道路上企業(yè)會遇到極大的困難。 3.設(shè)計容易制造的產(chǎn)品 與規(guī)模效應(yīng)的形成有關(guān)。減少制造難度，意味著減少生產(chǎn)組織

25、成本、替換成本、加工成本以及專用設(shè)備的資本投入。 4.低成本的分銷系統(tǒng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求總成本領(lǐng)先。所以，僅僅是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本降低是不夠的。企業(yè)必須努力降低客戶取得產(chǎn)品與服務(wù)的成本，建立高效率、低成本的分銷系統(tǒng)。  （三）實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)避免的問題 1.集中于生產(chǎn)活動 總成本中即使不是絕大部分，也是相當(dāng)大一部分產(chǎn)生于市場營銷、推銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動，但是通常它們在一般的成本分析中很少提及。 2.忽視采購 許多企業(yè)把采購看成是一種次要的輔助職能，僅僅關(guān)注采購的買價最低，而不是從價值鏈的角度追求采購成本最低。往往因一味追求低價導(dǎo)致品質(zhì)下降、儲存成本增加、呆滯存貨價值貶損、加

26、工環(huán)節(jié)成本上升等其他方面的更大的成本損失。 3.忽視間接的或規(guī)模小的活動 降低成本的規(guī)劃通常集中在規(guī)模大的成本活動以及直接的生產(chǎn)與服務(wù)活動上，如產(chǎn)品的制作和裝配等，占總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和常規(guī)性費用常常不被人們重視。 4.對成本驅(qū)動因素的錯誤認(rèn)識 企業(yè)常常錯誤地判斷它們的成本驅(qū)動因素。企業(yè)不能理解其成本優(yōu)勢來源則可能使它試圖以提高全國市場占有率來降低成本。其結(jié)果是，它可能因削弱了地區(qū)上的集中一點而破壞自己的成本地位。它也可能將其防御戰(zhàn)略集中在全國性的競爭廠商上，而忽視了由強(qiáng)大的地區(qū)競爭廠商所造成的更大的威脅。 5.成本降低中的矛盾 企業(yè)常常企圖以相互矛盾的種種

27、方式來降低成本。它們試圖增加市場占有率，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，而又通過型號多樣化來抵消規(guī)模經(jīng)濟(jì)。它們將工廠設(shè)在靠近客戶的地方以節(jié)省運輸費用，但在新產(chǎn)品開發(fā)中又強(qiáng)調(diào)減輕重量。成本驅(qū)動因素有時是背道而馳的，企業(yè)必須認(rèn)真對待它們之間的權(quán)衡取舍問題。 6.交叉補(bǔ)貼 當(dāng)企業(yè)在不能認(rèn)識到成本表現(xiàn)各有不同的部分市場的存在時，就常常不知不覺地卷入交叉補(bǔ)貼之中。傳統(tǒng)的會計制度很少計量上述產(chǎn)品、客戶、銷售渠道或地理區(qū)域之間所有的成本差異。因此，企業(yè)可能對一大類產(chǎn)品中的某些產(chǎn)品或?qū)δ承┛蛻舳▋r過高，而對其它的產(chǎn)品或客戶卻給予了價格補(bǔ)貼。無意之中的交叉補(bǔ)貼又常常使那些懂得成本、利用成本來削價搶生意以改善自身市場地位的競爭

28、廠商有機(jī)可乘。交叉補(bǔ)貼也把企業(yè)暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點的競爭廠商面前。三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)與規(guī)避 盡管成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以很好地幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，但是由于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用并沒有歧視性，也就是說實施該戰(zhàn)略的起點較低，大多數(shù)成熟的企業(yè)都可以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。同時，一個目標(biāo)市場上只能存在唯一的成本領(lǐng)先者，這就意味著當(dāng)競爭對手也采用同樣的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并取得了一定的成本降低的效應(yīng)時，同時采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會導(dǎo)致殘酷的價格戰(zhàn)和行業(yè)平均利潤率的急劇下滑。這樣的競爭結(jié)果并不是實施任何戰(zhàn)略的初衷所在。由此可見，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略僅在競爭對手存在嚴(yán)重的成本缺陷時才是有效的、可取的。這就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)

29、略的階段性有效的局限性。除此以外，過度實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還會不可避免的出現(xiàn)以下這些風(fēng)險：（一）以削減成本為目標(biāo)的策略就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是建立持久成本優(yōu)勢，而成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值正是取決于其持久性。因此，只有為企業(yè)帶來長久性競爭優(yōu)勢的成本削減戰(zhàn)略才是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 綜觀我國市場上經(jīng)常性爆發(fā)的價格戰(zhàn)，更多的降價行為明顯是處于一種策略上的選擇（非競爭戰(zhàn)略的銷售策略選擇），比如老產(chǎn)品積壓需要清理倉庫而甩賣、新產(chǎn)品的上市促銷以降價開路、競爭對手的降價促銷而導(dǎo)致的被動降價等，而這些策略上的“價格戰(zhàn)”必然導(dǎo)致企業(yè)利潤流失或者導(dǎo)致“殺敵一千、自損八百”的被動局面。為此，領(lǐng)會成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實質(zhì)，

30、從戰(zhàn)略角度建立企業(yè)持久的成本優(yōu)勢，應(yīng)是廣大企業(yè)經(jīng)營管理者的戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵之所在。（二）將實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等同于價值鏈各環(huán)節(jié)成本最低 價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)相互依存的一系列價值增值活動所構(gòu)成的一個系統(tǒng)。各個價值活動是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系聯(lián)結(jié)起來的。聯(lián)系通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化帶來成本削減的機(jī)會。例如，供應(yīng)商產(chǎn)品的適當(dāng)包裝能減少搬運費用，較高質(zhì)量的原材料購進(jìn)可以使生產(chǎn)簡化并減少廢料。成本高昂的設(shè)計、更嚴(yán)格的材料規(guī)格或更嚴(yán)密的工藝檢查也許會降低服務(wù)成本；產(chǎn)品成本的降低，會要求原材料采購、生產(chǎn)作業(yè)、內(nèi)部后勤這些活動的協(xié)調(diào)配合。總之，價值鏈內(nèi)部的聯(lián)系，意味著一個企業(yè)的成本優(yōu)勢的形成，絕不僅僅是削減某單個價值單位成本的結(jié)果，

31、用系統(tǒng)的觀點看待每個價值活動在創(chuàng)造成本優(yōu)勢過程中的作用是非常必要的。（三）用靜止的眼光看待原有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造的成本優(yōu)勢 企業(yè)除在某一時點上進(jìn)行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本，會怎樣獨立于其戰(zhàn)略并隨時間而變化的情形。因此，企業(yè)可通過動態(tài)分析成本，預(yù)測價值活動的成本驅(qū)動因素可能發(fā)生什么樣的變化，哪些價值活動的絕對或相對成本的重要性會上升或下降，并迅速采取相應(yīng)行動使自己處于成本優(yōu)勢地位，并保持原有成本優(yōu)勢地位的持久性。如果企業(yè)能動態(tài)分析成本，及早識別這些變化因素，無疑會獲得創(chuàng)造顯著成本優(yōu)勢或保持現(xiàn)有成本優(yōu)勢地位的絕好機(jī)會。（四）將成本優(yōu)勢等同于單純的降低生產(chǎn)成本 多數(shù)時侯

32、，生產(chǎn)成本只是總成本的一部分。在重視降低生產(chǎn)成本的同時，還需要跳出本企業(yè)的范疇，認(rèn)真審視整個價值鏈，通常在上游價值鏈（涉及采購環(huán)節(jié)）和下游價值鏈（銷售環(huán)節(jié)）可以尋求到成本降低的重要途徑。 此外，衡量成本優(yōu)勢的基本原則是在保證與競爭對手提供同等的顧客價值的前提下，降低企業(yè)相對于競爭對手的成本。即，在不降低溢價的前提下，降低相對成本。如，盡量削減不增加產(chǎn)品差異性的成本。不考慮顧客價值，盲目降低成本的行為，絕不可能造就企業(yè)成本優(yōu)勢。（五）僅通過某一項成本驅(qū)動因素，企業(yè)就能取得長期的成本優(yōu)勢 保證成本優(yōu)勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于成本優(yōu)勢的來源和數(shù)量。規(guī)模、相互關(guān)系、聯(lián)系、學(xué)習(xí)的專有和專有技術(shù)比

33、其它成本驅(qū)動因素更具有持久性。時機(jī)選擇和整合因為很難被仿效，往往也是持久性成本優(yōu)勢的來源，不過，只有在它們轉(zhuǎn)化為規(guī)?；?qū)W習(xí)優(yōu)勢的情況下，其持久性才最大。通過多個價值鏈中相互作用和相互增強(qiáng)的成本驅(qū)動因素取得的競爭優(yōu)勢，可以使競爭者模仿成本的行為變得十分困難，由此也使該企業(yè)保持了其成本優(yōu)勢的持久性。（六）人們極易將成本領(lǐng)先看成簡單的價格競爭,從而步入低價競爭的風(fēng)險之中 商品低價銷售,向來是商業(yè)競爭的一個有力武器,只要市場上存在價格敏感型的顧客,低價商品就有其無法抵擋的魅力。一個商業(yè)企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,在實現(xiàn)其低成本運營時,其成本優(yōu)勢必然體現(xiàn)在價格競爭優(yōu)勢上,然而,成本優(yōu)勢并不等同于價格優(yōu)勢,在將

34、成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢時,如果處理不當(dāng),也不會取得預(yù)想效果。因此,實施低價銷售是有一定風(fēng)險的,在以下情況,價格過低并不一定帶來的都是好處。 1.當(dāng)商品價格與商品質(zhì)量聯(lián)系甚密,而市場上又無這種商品的價格參照指標(biāo)時,消費者以“一分錢一分貨”來衡量產(chǎn)品,盡管消費者有降低價格的需求,但對這類產(chǎn)品質(zhì)量更為看重,而企業(yè)又沒有其它溝通手段讓消費者信服商品低價位下的高品質(zhì)保證時,定價過低不一定帶來銷售的增長。 2.企業(yè)一味壓低經(jīng)營成本追求成本優(yōu)勢,從而導(dǎo)致進(jìn)貨的產(chǎn)品粗制濫造、品質(zhì)下降以及服務(wù)水準(zhǔn)明顯降低,只重視消費者對價格的敏感而忽視了對質(zhì)量與服務(wù)的敏感時,價格過低反而容易失去顧客。 3.企業(yè)一味追求低價銷售

35、,造成企業(yè)盈利過低,發(fā)展困難,低價銷售就是舍本求末,最終得不償失。 4.企業(yè)一味追求低價銷售,發(fā)動價格戰(zhàn),引起競爭對手反擊,樹敵過多,而自己沒有充分抵御對手反擊的實力,反而容易造成經(jīng)營被動。 可見,低價策略是一把“雙刃劍”,使用得當(dāng),將有助于企業(yè)搶占市場,擴(kuò)大銷售,加速資金周轉(zhuǎn),樹立物美價廉的良好形象,增強(qiáng)競爭力;使用不當(dāng),也會給企業(yè)帶來意想不到的損失。大西洋太平洋公司就是低價競銷的犧牲品,這家被稱為連鎖商店鼻祖的商店在70年代為了爭取更大的市場份額,曾不惜一切降低價格,實施低價策略。盡管當(dāng)初效果尚好,在消費者心中也樹立了一定的物美價廉形象,但這一舉動卻引起了同行們的奮力反擊,競爭對手紛紛加入

36、這場削價混戰(zhàn)中。而大西洋太平洋公司由于在其它方面如服務(wù)、店址、裝修等方面難以與對手匹敵,最終引火燒身,反而被逐出市場。 所以說,價格作為營銷戰(zhàn)中最見效、最直接、最有殺傷力的武器,企業(yè)并不能隨心所欲加以使用,必須考慮企業(yè)本身、消費者、競爭對手的具體情況。從消費者理智角度出發(fā),在不影響產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的前提下,產(chǎn)品價格自然越低越好,但價格競爭在有利于消費者的前提下也要考慮企業(yè)的利益,那種純粹的讓利降低價格的營銷方式是不足取的,我國商界曾刮過的“十點利”、“五點利”之風(fēng)最終歸于沉寂正說明了這一點。因為過低的價格帶來的過低的毛利率會抑制企業(yè)的擴(kuò)張行為,而當(dāng)商業(yè)發(fā)展速度落后于人們消費水平的增長速度時,最終

37、受害的仍是消費者。 因此,我們提倡的是那種通過改善經(jīng)營管理,降低流通費用來降低商品價格的這種既有利于消費者又有利于商家的理智的低價銷售。美國沃爾瑪公司就是以成本優(yōu)勢立足于商界,他們推行的“天天平價”是從進(jìn)貨、庫存、配送到銷售全過程盡力降低費用來保持每日低價,這種低價才是值得我們借鑒和效仿的做法。（七）過分強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢而忽視了其它戰(zhàn)略波特認(rèn)為,成本領(lǐng)先者能夠獲取優(yōu)于行業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績,但它不能無視差異化戰(zhàn)略。如果它的產(chǎn)品或服務(wù)價格雖低,但卻被認(rèn)為與競爭對手不能相比或不被顧客接受,成本領(lǐng)先者為了增加銷售量,將被迫削價以至于遠(yuǎn)低于競爭者的價格水平,這將抵消其成本低廉本應(yīng)帶來的收益。因此,盡管成本

38、領(lǐng)先者依賴于成本來獲得競爭優(yōu)勢,但仍必須在相對競爭對手差異化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造價值相等或價值近似的地位,以領(lǐng)先行業(yè)平均水平。差異化基礎(chǔ)之上的價值相等能使成本領(lǐng)先者直接將其成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為較競爭對手為高的收益。差異化的價值近似意味著為獲取滿意的市場份額而進(jìn)行的必要的削價不會抵消成本領(lǐng)先者的成本優(yōu)勢,因此成本領(lǐng)先者能賺取高于行業(yè)平均水平的利潤,這正是企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要原因。美國著名的百年老店伍爾沃斯,一向以低價著稱于世,當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時,也一味死守低價,不思改革。為了實施低價策略,伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品,甚至取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國人不無傷感地回憶說:“小時候,我經(jīng)常跟著

39、媽媽到伍爾沃斯,在我的記憶里,那是個很好玩的地方,有許多小孩感興趣的東西。然而長大后就很少光顧了,原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來越差,當(dāng)人們需要什么特別幫助時,總找不到人幫忙?！边@正是伍而沃斯逐漸走下坡路的真正原因,當(dāng)它一味追求價格低廉時,卻失去了原先的競爭基礎(chǔ)忠實的消費者。進(jìn)入90年代,伍而沃斯年年虧損,到1997年7月,該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。四、案例研究錦標(biāo)裝飾成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施探析 （一）錦標(biāo)裝飾簡介 長沙錦標(biāo)裝飾設(shè)計工程是一家集裝飾設(shè)計、工程咨詢、施工監(jiān)理、售后服務(wù)于一體的專業(yè)裝飾企業(yè)。主要從事家居、室內(nèi)設(shè)計、別墅商鋪、園林等高層次的裝修設(shè)計及施工。公司擁有一批高素質(zhì)、高能力的管理人才，思

40、路廣闊，熱情洋溢的專業(yè)設(shè)計人員及技術(shù)過硬的施工隊伍，有各類專業(yè)技術(shù)管理人員。公司實行現(xiàn)代化企業(yè)的管理模式和多元化激勵的人力制度， 以“發(fā)現(xiàn)人、善待人、尊重人、凝聚人”為公司的人才理念，不懈的追求與探索使公司管理模式日漸成熟。公司擁有強(qiáng)大的設(shè)計團(tuán)隊，并聘請美院的老師擔(dān)任藝術(shù)總顧問；大部分技術(shù)骨干擁有中高級職稱。我們以“創(chuàng)建人與自然的和諧作為企業(yè)的最終使命，定位于“為客戶提供最專業(yè)的咨詢、規(guī)劃、設(shè)計、建造、養(yǎng)護(hù)為一體服務(wù)理念”。已為蘇州及周邊地區(qū)的客戶提供了專業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，公司現(xiàn)各專業(yè)人才，團(tuán)隊成員都曾經(jīng)參加過很多景觀項目的設(shè)計、施工管理，與景觀產(chǎn)業(yè)一起成長,有相當(dāng)豐富的工作經(jīng)驗，擁有職業(yè)者必備的信

41、譽(yù)，讓業(yè)主利益最大化。居家空間是本公司業(yè)務(wù)的主要產(chǎn)業(yè)，公司追求“精益求精，以人為本”的設(shè)計風(fēng)格，竭力推崇“綠色和智能化裝飾”，重視健康與環(huán)保，視質(zhì)量和安全為企業(yè)立足之本。為客戶呈現(xiàn)、時尚、品味、舒適的居家空間環(huán)境，打造綠色空間，享受健康品質(zhì)生活。公司一直秉承“開拓創(chuàng)新，用戶至上；誠實守信，合法經(jīng)營”的宗旨。熱情誠懇，自始至終，細(xì)致入微，不厭其煩；嚴(yán)以律己，敢于擔(dān)當(dāng)。笑容多一點，溝通多一點，付出多一點，擔(dān)當(dāng)多一點，感恩多一點。（二） 錦標(biāo)裝飾成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施 1、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益是指適度的規(guī)模所產(chǎn)生的最佳經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，在一定得閾值內(nèi)，由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大會出現(xiàn)長期平均成本

42、下降的現(xiàn)象。其經(jīng)濟(jì)實質(zhì)是企業(yè)生產(chǎn)能力得到最大程度釋放后固定成本在單位產(chǎn)品中的比重不斷降低的結(jié)果。所以，實現(xiàn)成本領(lǐng)先，應(yīng)選擇同質(zhì)化程度高、技術(shù)成熟、標(biāo)準(zhǔn)化、市場容量大的產(chǎn)品進(jìn)行大批量生產(chǎn)，將實際生產(chǎn)量提升至生產(chǎn)能力的高限，以充分降低單位生產(chǎn)成本。同時，由于實現(xiàn)了大批量生產(chǎn)，生產(chǎn)組織成本、經(jīng)驗成本、替換成本、以及為適應(yīng)多品種生產(chǎn)的高庫存等等成本因素都會大大降低，這些會進(jìn)一步降低單位生產(chǎn)成本。大批量生產(chǎn)以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實現(xiàn)，一般而言離不開資本的大規(guī)模投入。所以，試試成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)都面臨資本規(guī)模的壓力。但是隨著新技術(shù)、新管理方式的發(fā)展，可以通過虛擬化企業(yè)的方式，在不涉及資本的情況下，利用現(xiàn)有的市場、

43、技術(shù)、營銷地位等競爭優(yōu)勢，通過虛擬企業(yè)的整合方式，利用先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理技術(shù)，也可以沒有資本投入或者涉及資本投入很少的情況下進(jìn)行生產(chǎn)能力的快速、大幅度的提升。 2、推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，推動成本降低 創(chuàng)新是一切競爭手段的根本所在。獲取低成本的最有效、革命性的方式就是技術(shù)創(chuàng)新，采取新工藝、新方法以獲取較低的材料、能源、人工等費用消耗，同時獲得較高的產(chǎn)出。一場技術(shù)革新和革命會大幅度降低成本，生產(chǎn)組織效率的提高也會帶來成本的降低。這些都會大幅度地降低成本。而且，基于技術(shù)創(chuàng)新的成本降低的幅度之大，往往會極大地延緩替代品進(jìn)入市場的進(jìn)程。3、實施成本控制，提高成本優(yōu)勢對公司現(xiàn)有成本管理及關(guān)聯(lián)部門業(yè)務(wù)做整體的診斷和分

44、析，找出其與一個規(guī)范的完整的現(xiàn)代化的成本管理體系之間的差距，并寫出書面報告。從源頭做起，從根上做起，首先理順與成本密切相關(guān)的生產(chǎn)、計劃、車間、采購、庫存、銷售、存貨核算、工資、固定資產(chǎn)、人力資源等關(guān)聯(lián)部門的業(yè)務(wù)及流程，使之配合成本，數(shù)據(jù)能自動傳遞到成本系統(tǒng)；按照全面、科學(xué)、自動取數(shù)的要求重新規(guī)劃設(shè)計成本核算管理的一系列流程，包括核算流程、管理流程、與關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的流程等。 4、供應(yīng)鏈整合供應(yīng)鏈整合是供應(yīng)鏈參與方之間進(jìn)行的高水平的合作，旨在向客戶提供更高價值以及提高競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈整合的程度取決于企業(yè)以及供應(yīng)鏈合作伙伴之間的戰(zhàn)略合作程度。通過協(xié)調(diào)管理組織內(nèi)部和組織之間的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)對產(chǎn)品與服務(wù)流、

45、信息流、資金流高效管理，低成本地、高速度地向客戶提供價值。供應(yīng)鏈整合涉及到由客戶、供應(yīng)商、制造商和分銷商組成的網(wǎng)絡(luò)中的物流、信息流和資金流（圖3）圖3：資金流 供應(yīng)鏈整合的核心在于信息分享，以及在信息共享基礎(chǔ)上的協(xié)作。參與供應(yīng)鏈的各方必須共享各自的需求狀態(tài)以及預(yù)測、庫存動態(tài)數(shù)據(jù)以及預(yù)測、生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)排程、可動態(tài)調(diào)節(jié)的交貨期。要實現(xiàn)這些信息的共享，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建設(shè)高效的ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，并且在供應(yīng)鏈的組織之間構(gòu)建一個互聯(lián)、共享的ERP 系統(tǒng)。ERP 系統(tǒng)的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈而非個別企業(yè)的管理。同時，ERP 與價值鏈管理的結(jié)合也有利企業(yè)內(nèi)部價值

46、鏈的整合與控制，以及企業(yè)外部價值鏈的分析處理好與上下游的關(guān)系，建立穩(wěn)定的銷售和供應(yīng)渠道。供應(yīng)渠道的穩(wěn)定有助于企業(yè)及時、保質(zhì)量地取得生產(chǎn)所需材料及外購件，及時進(jìn)行生產(chǎn)井具有較好的制造彈性；銷售渠道的穩(wěn)定有利于避免產(chǎn)品需求量的大幅度波動，使企業(yè)能較均衡地進(jìn)行生產(chǎn)，實現(xiàn)零庫存。 5、人力資源與企業(yè)文化的戰(zhàn)略調(diào)整 現(xiàn)代企業(yè)的競爭， 歸根結(jié)底是人才的競爭。企業(yè)的價值在于為客戶提供價值，而為客戶提供價值的不是機(jī)器設(shè)備，而是具有能動作用的人。不同的企業(yè)使命與戰(zhàn)略所需要的執(zhí)行人員是不同的。所以，要成功的實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就必須找到適合戰(zhàn)略需要的員工，更重要的是建立一個可以確保企業(yè)可以持續(xù)獲得此類員工的人力資源

47、政策。 首先，利用運營管理的方法論合理測定一定運營規(guī)模下的人力資源需求總額以及內(nèi)部分布，采取嚴(yán)格的管理手段保證實際的人力成本不超出預(yù)定總額。其次，確立合理的薪酬與晉升政策，努力減少不正常的人員流失，以充分利用熟練員工的經(jīng)驗效應(yīng)，并減少招募與培訓(xùn)成本。第三，利用先進(jìn)的技術(shù)與管理方法，適當(dāng)拓寬管理幅度，以最大限度攤薄高級管理人員的薪酬成本。最后，充分利用知識管理的效益，建設(shè)好內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制，縮短新進(jìn)員工的養(yǎng)成期，并且盡可能多的培養(yǎng)可以無差別換崗的多面手，減少企業(yè)的人力儲備成本。特定的企業(yè)文化直接影響員工的理念，習(xí)慣，進(jìn)而影響員工的行為。所以，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)

48、儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業(yè)成本，更不能忽視顧客成本。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個核心；一切矛盾和沖突的解決都應(yīng)服從于這個核心。 6、推行嚴(yán)格的財務(wù)預(yù)算制度 財務(wù)管理工作是一項系統(tǒng)性的工作，為戰(zhàn)略實施解決了資金問題，提供了降低成本的有效途徑和具體的行動方案。預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化，也是財務(wù)管理的重要組成部分。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要通過財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行量化，加以明確。 首先，財務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)利潤為前握。在價格既定的情況下，采

49、用量、本、利分析方法，結(jié)合企業(yè)的實際能力，綜合分析合理確定未來各期的目標(biāo)成本，從上到下縱向分解延伸，落實到每一個制造中心、車間、工段、班組，直至具體崗位和個人，建立從上到下統(tǒng)的目標(biāo)成本(費用)管理制度。第二，實行資金使用預(yù)算制?？刂片F(xiàn)金收支的平衡，減少融資成本與資金閑置的機(jī)會成本。第三，推行物資采購招標(biāo)制度，減少存貨的資金占用，從源頭加強(qiáng)資金的管理。第四，強(qiáng)化財務(wù)成本分析。在制造環(huán)節(jié)仔細(xì)分析材料差異、人工差異、制造費用差異，為優(yōu)化生產(chǎn)批次管理與作業(yè)管理提供目標(biāo)依據(jù)。加強(qiáng)財務(wù)管理，通過對各環(huán)節(jié)的資金流量進(jìn)行監(jiān)控和管理，不僅可以提高資金的利用效率，降低資金的使用戚本，還可以使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營等各方面

50、得到有效的規(guī)范和控制，便成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得以順利的實施。 7、把握時機(jī)，巧打價格戰(zhàn) 當(dāng)企業(yè)獲得了成本優(yōu)勢的時候，即使以相同或略低的價格參與市場競爭，也一定會比競爭對手獲得更多的利潤率。但是高利潤率并不等于高利潤，也不等于高資本回報。因為企業(yè)的市場份額不一定比競爭對手大，或者還不如對手。沒有堅實的市場份額為基礎(chǔ)的低成本優(yōu)勢不過是海灘上的“砂城”，經(jīng)不起市場的波動。因為此時的競爭對手沒有失去獲取競爭優(yōu)勢的能力。而讓對手失去這個能力的最有效的方法就是在市場上徹底消滅它的獨立地位。這就需要價格戰(zhàn)。這里的價格戰(zhàn)不是營銷策略上的戰(zhàn)術(shù)階段價格戰(zhàn)，這里的價格戰(zhàn)是以競爭對手徹底退出市場或俯首稱臣為結(jié)束的生死較量！所

51、以，把握時機(jī)是發(fā)起價格戰(zhàn)的關(guān)鍵。一般而言，企業(yè)必須取得了革命性的低成本、以及足夠的生產(chǎn)能力以及迅速擴(kuò)大生產(chǎn)能力的能力、強(qiáng)大的資本取得能力、高效率的營銷管道的情況下，才有可能發(fā)起這場畢其功于一役的價格戰(zhàn)。 8、戰(zhàn)略整合 邁克爾·波特在競爭戰(zhàn)略中提出，低成本和差異化兩種優(yōu)勢不可兼容。但是隨著世界全球化的發(fā)展，資源在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置，對理論的認(rèn)識也逐漸日趨完善。當(dāng)前的理論發(fā)展是認(rèn)為基于價值創(chuàng)新的低成本和差異化是可以同時實現(xiàn)的。美國戴維·貝贊可等學(xué)者等提出了競爭戰(zhàn)略的融合理論。他們認(rèn)為隨著信息技術(shù)、管理技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的低成本與差異化是可以融合的。并且從理論上分析了一些因素的存在

52、使得差異化與低成本之間的不相容性得以削弱。2002 年，斯圖爾特·克雷納也說“在波特競爭戰(zhàn)略發(fā)表之后十年的時間里，企業(yè)不得不在所有層面進(jìn)行競爭。它們不得不追求差異化、提高服務(wù)或加速發(fā)展，同時也必須追求成本領(lǐng)先，使產(chǎn)品比競爭對手更便宜”。中國學(xué)者藍(lán)海林研究了低成本與高差異的整合戰(zhàn)略，他舉出美國西南航空公司、華帝集團(tuán)的整合戰(zhàn)略的成功案例，說明使用整合戰(zhàn)略的贏利潛力是巨大的但是所面臨的風(fēng)險也是巨大的。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)必須在整個行業(yè)或者某個局部上同時尋求不斷降低成本和創(chuàng)造差異，而且在上述兩個方面具有超過競爭對手的優(yōu)勢。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所要求的思維方式、能力結(jié)構(gòu)文化是完全不

53、同的，長期采用成本領(lǐng)先或者差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)具有比一般企業(yè)更大的困難實施整合戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)不能夠?qū)Y源能力和核心專長進(jìn)行有效地調(diào)整，有選擇地建立成本或者差異優(yōu)勢，就有可能使自己陷于邁克爾·波特所一再強(qiáng)調(diào)的“夾在中間”的尷尬定位。一旦企業(yè)陷入這種競爭定位，那么在決定行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種力量都有利的情況下它只能獲得行業(yè)平均水平收益率；而如果五種力量向不利的方向變化的話，企業(yè)就只能獲得低于行業(yè)平均水平的收益率。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的整合，必須以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，在原有成本領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，突出特色，培育差異化，提升自己的品牌。已經(jīng)實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)也必須順應(yīng)成本在全球范圍轉(zhuǎn)移的浪潮

54、，進(jìn)行差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的整合。目前，世界上知名跨國公司紛紛在中國投資設(shè)廠，充分利用中國的廉價勞動力和原材料，并結(jié)合其原有的先進(jìn)的技術(shù)和管理等條件，實現(xiàn)本土化生產(chǎn)，充分降低其成本，而同時他們在品牌、技術(shù)、質(zhì)量等方面的差異化又得到保持和強(qiáng)化，這就是差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略整合的結(jié)果。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的整合，應(yīng)該是基于價值創(chuàng)新的低成本和差異化的同時實現(xiàn)。在這里，創(chuàng)新是整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。沒有價值創(chuàng)新的低成本的基礎(chǔ)上是不可能產(chǎn)生差異化的成果的，因為沒有價值創(chuàng)新的低成本不能使企業(yè)跳出近身肉搏的“紅?！?，而基于價值創(chuàng)新的低成本與差異化的結(jié)合，會使企業(yè)在“藍(lán)?！敝胁粩喃@得發(fā)展。企業(yè)實施成本領(lǐng)

55、先戰(zhàn)略，涉及到資本、技術(shù)、文化、管理、營銷、以及供應(yīng)鏈整合的很多方面，甚至涉及到不同戰(zhàn)略的整合以及由此帶來的企業(yè)文化、組織的革命性的改變。這些方面的涉及絕不是單個方面的涉及，而是多方面的共同作用。只有把涉及到的各個方面的措施都很好的落實，企業(yè)才可能有效實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。切不可以有“一招鮮”的想法，否則“短板效應(yīng)”會使企業(yè)的一切努力與良好愿景化為烏有。 結(jié) 語企業(yè)面對激烈的市場競爭，應(yīng)從邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略中得到啟迪，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清自身優(yōu)勢，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建競爭優(yōu)勢。相信企會在強(qiáng)手如林的市場上脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者和市場的引導(dǎo)者。本文的寫作目的，主要是想學(xué)以致用，在當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展中出現(xiàn)的新趨勢下，用經(jīng)濟(jì)理論和實證分析方法來重點研究成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響，本文從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本理論框架以及在企業(yè)的具體應(yīng)用著手，重點以長沙錦標(biāo)