淺談企業(yè)知識型員工的管理

1、淺談企業(yè)知識型員工的管理以中小型企業(yè)知識型員工為例摘要本文引述知識型員工的概念，介紹了我國中小型企業(yè)知識型員工的發(fā)展現(xiàn)狀。然后介紹了知識型員工與普通員工的區(qū)別，后又對中小型企業(yè)的具體情況作了簡要的概述，將中小型企業(yè)中的知識型員工與大型國有企業(yè)中的知識型員工比較分析出各自的優(yōu)劣勢，并作出概括總結(jié)，進(jìn)行中小企業(yè)知識型員工的swot分析，剖析知識型員工在管理過程中常見的問題。根據(jù)前面所述出現(xiàn)大量管理問題的中小型企業(yè)應(yīng)對激烈競爭，出現(xiàn)知識型員工大量流失的現(xiàn)象，并分析了其原因，后又總結(jié)概括出其給企業(yè)帶來的嚴(yán)重影響，在文章的最后提出了中小型企業(yè)怎樣營造知識型員工發(fā)展環(huán)境的對策，希望能夠借此穩(wěn)定企業(yè)知識型員

2、工的管理。關(guān)鍵字：知識型員工；流失；影響；發(fā)展對策Enterprise knowledge staff management_ small and medium-sized enterprise knowledge staff exampleABSTRACTThis article quotes the concept of knowledge workers, this paper introduces the development situation of our country small and medium-sized enterprise knowledge staff. And

3、 then introduces the differences between knowledge workers and ordinary workers, and for a brief overview of the specific situation of the small and medium-sized enterprises, the knowledge staff of small and medium-sized enterprises and large state-owned enterprise knowledge staff in the comparative

4、 analysis of their respective advantages and disadvantages, and make summarization, for small and medium-sized enterprise swot analysis of the knowledge-type employees, analyzes the knowledge staff common problems in the management process. According to the stated earlier lot of management problems

5、of small and medium enterprises to cope with fierce competition, appeared the phenomenon of loss of knowledge workers, and analyzes its reason, and then summary the serious influence it brings to the enterprise, at the end of the article puts forward the countermeasures of small and medium enterpris

6、es how to build knowledge staff development environment, hope to be able to take this stable enterprise knowledge staff management. Key words：Knowledge worker; Turnover; Influence; Development strategy 目錄1. 引言-12關(guān)于知識型員工-1 2.1 知識型員工的概念-1 2.2 知識型員工的基本特點(diǎn)-1 2.3 知識型員工與普通員工的比較-3 2.4 我國中小型企業(yè)知識型員工的現(xiàn)狀-43. 分析

7、中小型企業(yè)知識型員工的管理-83.1 知識型員工在管理過程中常見的問題-83.2 中小型企業(yè)知識型員工流失的原因-83.3 中小型企業(yè)知識型員工流失的嚴(yán)重影響-94. 中小型企業(yè)知識型員工的發(fā)展對策-104.1 營造積極向上的用人環(huán)境-104.2 建立有效的人力資源管理制度-114.3 塑造良好的企業(yè)文化-125. 結(jié)束語-12 參考文獻(xiàn)-1313 / 161.引言 隨著市場競爭和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，至我國加入WTO之后，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及其全球化要求企業(yè)不斷成長和壯大，企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)也相應(yīng)的發(fā)生變化，知識型員工的比重逐漸加大，其對企業(yè)發(fā)展的作用和影響不斷提高，在企業(yè)中顯示出越來越重要的地位，對知

8、識型員工的管理成為企業(yè)管理的重要部分。企業(yè)80%的效益是由最關(guān)鍵的20%的員工所創(chuàng)造的。其中知識型員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力。在國有企業(yè)等大型企業(yè)優(yōu)厚的待遇誘惑下，我國中小型企業(yè)面對巨大的挑戰(zhàn)，使得知識型員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重，從中小企業(yè)知識型員工管理過程中常見的問題，以及造成知識型員工流失的原因分析來看，環(huán)境、制度和企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是中小型企業(yè)努力完善的重點(diǎn)。如何在這片競爭的國土中生存下去，將成為眾多中小型企業(yè)努力和發(fā)展的關(guān)鍵。因此，對它們進(jìn)行有效的管理是擺在中小型企業(yè)面前的全新課題。2. 關(guān)于知識型員工2.1 知識型員工的概念知識型員工是美國學(xué)者彼得.德魯克發(fā)明的

9、，指的是本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者，即指具備知識資本產(chǎn)權(quán)并以知識為載體進(jìn)行價值增值，而且用腦子所創(chuàng)造的價值高于其體力所創(chuàng)造的價值的人。（注：知識型員工并不是只包括所謂的大學(xué)生，而是企業(yè)內(nèi)部所有能夠創(chuàng)造價值的人。）2.2 知識型員工的基本特點(diǎn)知識型員工是一個知識經(jīng)濟(jì)背景下的概念，不管是知識產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其財富的創(chuàng)造、資本的增殖都依賴于知識。不管是什么工作崗位，其員工的工作勝任力也日益取決于知識和智力。即使是傳統(tǒng)企業(yè)的非管理、非技術(shù)崗位，由于整個社會教育、科技水平的提高，其崗位員工也會具有不同程度的知識型的色彩。知識型員工的基本

10、特點(diǎn)如下：2.2.1自主性和獨(dú)立性。自主性是行為主體按自己意愿行事的動機(jī)、能力或特性。獨(dú)立性是指人的意志不易受他人的影響，有較強(qiáng)的獨(dú)立提出和實施行為目的的能力。知識型員工的工作或崗位通常是具有完整意義的，他們具有做好工作、完成任務(wù)所需要的權(quán)力，也承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任;他們有權(quán)支配和運(yùn)用一定的人力、資金和設(shè)備，有不同程度的工作時間安排權(quán)和工作程序調(diào)整權(quán)，他們自我控制、自我約束，只就最后的工作結(jié)果向組織負(fù)責(zé)。特別是管理崗位的層次愈高，工作要求員工的知識技能愈多樣、復(fù)雜、高深，其工作的自主性愈強(qiáng)。2.2.2具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略思維能力。創(chuàng)造性是指個體具有產(chǎn)生新奇獨(dú)特的、有社會價值的產(chǎn)品的能力或特性

11、。知識型員工通常對組織的某一方面工作負(fù)全面的責(zé)任。他們在高度易變和不確定的系統(tǒng)中工作，必須動用他們所有的經(jīng)驗、知識、機(jī)智和技能，應(yīng)對各種可能出現(xiàn)的情況或適應(yīng)各種預(yù)料中或非預(yù)料中的現(xiàn)狀。他們必須善于創(chuàng)新，并習(xí)慣于創(chuàng)新。2.2.3具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。知識型員工往往受過良好的、系統(tǒng)的專業(yè)教育，擁有高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，同時他們大多具有較高的個人素質(zhì)，豐富的知識和開闊的視野。2.2.4 工作選擇的高流動性。知識型員工的自我意識很強(qiáng)，他們獻(xiàn)身于自己所從事的事業(yè)和職業(yè)而不是所服務(wù)的企業(yè)。知識型員工由于占有特殊得生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)

12、的挑戰(zhàn)，即使知識型員工離開特定企業(yè)，他們也可以憑借自己的出色的專業(yè)知識和技能，獲得聘用或者自己創(chuàng)業(yè)，重新實現(xiàn)自己的價值。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會，所以他們具有強(qiáng)烈的流動愿望，這對企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)員工流失風(fēng)險管理。2.2.5具有實現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈愿望。美國著名心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛的需求層次理論：生理上的需求、安全上的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。知識型員工的內(nèi)在需求模式是一種混合式需求。物質(zhì)待遇雖然是低層次需求，但是如今它已是一個人社會聲望的標(biāo)志，變成一種成就層次上

13、的滿足。從這個角度看，現(xiàn)在的需求層次完全是一種混合式需求。正是知識型員工的個性化需求要求企業(yè)人力資源管理持續(xù)地提供面向客戶的個性化人力資源服務(wù)。2.2.6強(qiáng)烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。知識型員工富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出，他們尊重知識，崇拜真理，信封科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威，此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級，同級肯下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。2.2.7工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以具體衡量。知識型員工的工作成果常常

14、以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接衡量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常并非一個人可以完成，而需要團(tuán)隊的協(xié)同合作，共同努力。正因為上述特點(diǎn)決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。2.2.8更看重精神方面和成就方面的激勵。知識型員工更看重工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率肯能力的體現(xiàn)，而且在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵。他們熱衷于發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)，因此，成就本身就是對他們最好的激

15、勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位，不僅如此，知識型員工同樣格外注重他人，組織及社會的評價，并強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。2.2.9團(tuán)隊中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊，人人趨于平等。知識型員工之間是一種互動關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。管理知識型員工的準(zhǔn)則：溝通、信任、重視、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等。在知識型員工團(tuán)隊里，人人都是平等的。這有利于他們的有效互動和相互學(xué)習(xí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識到這種互動性以及有意識的管理這種動態(tài)性，對組織和企業(yè)的利益也有好處。2.3 知識型員工與普通員工的比較知識型員工與普通員工相比，除了前面介紹的知識型員工的基本特質(zhì)外，在心里需求、價值觀念及工作方式等方面

16、都有諸多的特殊性。知識型員工的需求：自我發(fā)展需求。與普通員工相比，,知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作。他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。為了保持其能力和價值,他們需要不斷地學(xué)習(xí),與他人互相交流信息,共享知識,要求組織能夠創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境,以滿足他們知識更新、事業(yè)發(fā)展的需求。工作自主需求。知識型員工能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考核指標(biāo)框架下,按照自己的工作方式完成任務(wù)。他們要求給予自主權(quán),使之能夠以自己認(rèn)為最有效的方式進(jìn)行工作并完成他們的工作。工作成就需求。知識型員工的滿意度來自于工作本身,包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量地完成工作。這個需要可以通過實現(xiàn)技術(shù)理想

17、、成就事業(yè)、得到同行肯定、擁有聲譽(yù)等的需要表現(xiàn)出來。公平、公正需求。這一需要主要表現(xiàn)為對外部與對內(nèi)部公正與公平的需要。如外部公正需要主要表現(xiàn)為所得與所付出之間的相符合,要求社會評價系統(tǒng)合理承認(rèn)其知識的效價。而內(nèi)部公正與公平需要主要表現(xiàn)為對企業(yè)內(nèi)部報酬分配的及時、公正,要求企業(yè)對其個人貢獻(xiàn)的正確評價與合理酬勞。尊重與參與需求。知識型員工渴望得到更多的尊重與信任。主要表現(xiàn)為更多地需要被組織、領(lǐng)導(dǎo)和同事承認(rèn)與肯定、尊重與理解。 總體來看，與普通員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交

18、給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。2.4 我國中小型企業(yè)知識型員工的現(xiàn)狀目前，由于我國大部分中小型企業(yè)從事低端的生產(chǎn)制造型業(yè)務(wù)，知識型員工在質(zhì)量和數(shù)量上與創(chuàng)新轉(zhuǎn)軌所要求的人才數(shù)量和質(zhì)量存在一定的差距。我國中小型企業(yè)所提供的薪資以及發(fā)展空間與外資和國有大中型企業(yè)相比有較大差距，導(dǎo)致中小型企業(yè)知識型員工的獲取難度較大，又由于中小型企業(yè)總體而言從事科技含量低或者利潤率極低的生產(chǎn)模式，使得絕大部分中小型企業(yè)沒有能力開展深入有效的員工培訓(xùn)，然而知識型員工的培訓(xùn)需要較高的培訓(xùn)水平，這使知識型員工的培訓(xùn)難以滿足。這些共同的處境，使我國目前中小企業(yè)人才流失問題嚴(yán)重影響

19、了我國中小型企業(yè)的生存與發(fā)展。3.分析中小型企業(yè)知識型員工的管理3.1知識型員工在管理過程中常見的問題面對國內(nèi)和國際強(qiáng)大競爭對手的雙重挑戰(zhàn)，培養(yǎng)和建立一支適應(yīng)競爭需要數(shù)量充足質(zhì)量保證的知識型員工隊伍，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，然而目前大多數(shù)企業(yè)對知識型員工的管理還存在很多問題。沒有真正重視知識型員工的重要作用。在新經(jīng)濟(jì)時代，掌握知識的知識型員工是企業(yè)最重要的資源，沒有他們企業(yè)就沒有核心競爭力，只有充分發(fā)揮他們的能力，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。.沒有真正了解知識型員工的特點(diǎn)和獨(dú)特性。我們的企業(yè)往往在管理上，對知識型員工和普通員工不加區(qū)別，以管理普通員工的方式對待知識型員工，知識型員工的個

20、性和特點(diǎn)不被尊重，導(dǎo)致知識型員工的潛力沒有被激發(fā)出來，甚至人才流失。人力資源管理上投入不足和資源浪費(fèi)并存。雖然不少企業(yè)深刻認(rèn)識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實際工作中不少企業(yè)本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在重要的對知識型員工的激勵方面，而是浪費(fèi)在日常的平均主義的人事管理上。對知識型員工的管理方式還很簡單，基本上以傳統(tǒng)的“控制和命令”和物質(zhì)激勵為主，同時缺乏高效、科學(xué)的績效評估制度、全面激勵制度和適當(dāng)?shù)姆峙渲贫取?.2 中小型企業(yè)知識型員工流失的原因3.2.1 知識型員工的個人因素知識型員工富于挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性

21、，他們重視的是自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，不僅關(guān)注薪酬待遇，更多的是關(guān)注員工和企業(yè)對自己的認(rèn)可和評價。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，特別是當(dāng)他們的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生差異，當(dāng)他們得不到尊重和認(rèn)可，對薪酬不滿足或感到嚴(yán)重不公時，他們即會“良禽擇木而棲”。這與知識管理專家瑪漢.坦姆仆提出的知識型員工注重首要因素是個體成長的觀點(diǎn)相吻和，同時，這也符合馬斯洛的需要層次理論。3.2.2 受企業(yè)小環(huán)境自身的內(nèi)部因素一是企業(yè)改革滯后，制度建設(shè)不適于留住知識型員工。體現(xiàn)在受資源、規(guī)模的限制，人力資源管理工作滯后；招聘制度不全面；企業(yè)管理體制存在弊端，崗位職責(zé)不明確；企業(yè)的激勵措

22、施缺乏科學(xué)性規(guī)范性在某種程度上決定了中小企業(yè)的人才競爭力；中小企業(yè)的保障機(jī)制不完善，無法持續(xù)滿足其成就和榮譽(yù)感；績效考核體系不健全，個人的貢獻(xiàn)大小難以計算；中小型企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，管理體制不健全。二是企業(yè)文化建設(shè)滯后，企業(yè)的人際關(guān)系環(huán)境和氛圍不適于留住知識型員工。體現(xiàn)在企業(yè)對知識型員工缺乏人性化的關(guān)懷和溝通；中小企業(yè)過分追求利益而導(dǎo)致職務(wù)設(shè)計不合理；中小企業(yè)沒有剩余的資金提供員工再教育、再培訓(xùn)以及發(fā)展的機(jī)會；知識型員工在組織中得不到充分的尊重、信任和認(rèn)可。這些都會使知識型員工對主管領(lǐng)導(dǎo)缺乏認(rèn)同和信心，產(chǎn)生失落感，看不到成長的希望，一旦有了流動條件，他們就會離開企業(yè)。3.2.3 受社會大環(huán)

23、境影響的外部因素 知識經(jīng)濟(jì)使知識更新加快，即知識的陳舊周期縮短，使知識型員工為了在瞬息萬變的知識經(jīng)濟(jì)中能更快獲取新知識而加快了流動；我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化，市場經(jīng)濟(jì)體系基本建立，人才市場對知識型員工的需求量日益增大，給知識型員工創(chuàng)造了良好的流動條件；在知識經(jīng)濟(jì)時代，信息的傳遞速度加快，加上交通等條件的便利，知識型員工比以前更容易獲得信息，也有了更大的選擇余地和發(fā)展空間；區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和收入差異因素；配套人才政策的健全；信用機(jī)制的健全與否。這些外部因素都在很大程度上決定了知識型員工的流向。3.3中小型企業(yè)知識型員工流失的嚴(yán)重影響知識型員工的流失預(yù)示著企業(yè)人力資本的嚴(yán)重流失。人力資本包括顯性資

24、本和隱性資本，知識型員工所擁有的思想、知識、技能與經(jīng)驗有一些是經(jīng)過編碼的顯性資本，但其中絕大部分都是未經(jīng)編碼的隱性資本。隱性資本是高度個人化和難以規(guī)范化的各種內(nèi)隱性知識，它包括哪些非正式的、難以表達(dá)的技能、技巧、經(jīng)驗和訣竅等，這些技能方面的隱性資本主要深植于員工個人的行動與經(jīng)驗中，是個人長期積累和創(chuàng)造的結(jié)果；隱性資本不同于任何其他資本的一大特點(diǎn)，就是人力資本與其所有者的不可分離性，而知識型員工的人力資本具有稀缺性、難以替代性和高價值性，是企業(yè)進(jìn)行知識創(chuàng)新和形成核心競爭能力的基礎(chǔ)和源泉，知識型員工的自動離職預(yù)示著企業(yè)人力資本的嚴(yán)重流失。導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的流失。知識型管理人才直接接觸企業(yè)

25、的最高機(jī)密,如果中小企業(yè)管理人才流失嚴(yán)重,那將會危機(jī)企業(yè)的生存與發(fā)展。因為當(dāng)知識型員工跳槽到其他企業(yè),甚至是競爭對手的企業(yè)或是另起爐灶時,企業(yè)的重要信息和高新技術(shù)將有外泄的危險,這在一定程度上會降低企業(yè)的核心競爭力。導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人才的匱乏。2000年8月至10月，中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在全國范圍內(nèi)就創(chuàng)新問題對企業(yè)經(jīng)營者的問卷跟蹤調(diào)查顯示，企業(yè)經(jīng)營者對妨礙企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新因素的認(rèn)識中列首位的是創(chuàng)新人才缺乏，占59.4，而在各類企業(yè)中，高新技術(shù)在這個問題上表現(xiàn)最為突出，占到了61.1。影響企業(yè)的工作效率。知識型員工一般都是企業(yè)的管理人員,知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺,而此關(guān)鍵崗位又無法在

26、較短時間內(nèi)找到可替代之人,這勢必會影響企業(yè)的整體運(yùn)作。給企業(yè)帶來巨大的成本。員工的流失會導(dǎo)致企業(yè)損失為招聘此職位所花費(fèi)的招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用及其他一些直接成本,同時還要花費(fèi)再次招聘和再培訓(xùn)的費(fèi)用以及該職位空缺所損失的機(jī)會成本，此外還有員工離職前三心二意造成的生產(chǎn)率損失、從離職發(fā)生到新員工上崗前崗位空缺的效率損失。與一般員工相比，知識型員工的離職給企業(yè)帶來的成本更為巨大。因為知識型員工相對比較匱乏，稀缺程度高，獲取的難度大，有的甚至要通過獵頭公司才可獲得，所以招聘成本、選拔成本往往更高。而且知識型員工往往掌握有企業(yè)的核心技術(shù)，所以他們離職前的生產(chǎn)損失成本、空缺成本、管理混亂帶來的成本費(fèi)用等都相對更

27、高。4 知識型員工在中小企業(yè)中的發(fā)展對策4.1環(huán)境留人，營造積極向上的用人環(huán)境4.1.1企業(yè)應(yīng)樹立人本管理思想。“以人為本”就是必須尊重人的需求和愿望,尊重人才、強(qiáng)調(diào)人才的主體性,關(guān)心人才的自我實現(xiàn),努力滿足人才各方面的合理需求。當(dāng)知識型員工在本企業(yè)中得不到尊重,自己的需求、愿望已無法實現(xiàn)時,他們就會義無反顧地做出離開企業(yè)的選擇,而貫徹“以人為本”的原則,就可以使他們相信留在本企業(yè)對他們是有利的。貫徹“以人為本”的原則要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有科學(xué)的人才觀,既要有識才的慧眼、選才的勇氣、容才的胸懷、用才的藝術(shù),還要在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中,發(fā)揮每個人的作用,讓全體人員都來關(guān)心企業(yè),參與決策,參與管理,把個人與

28、企業(yè)融合起來,使人才得到企業(yè)的重視和心理的滿足。通俗地說,“以人為本”的原則是一種“留人先留心”的原則。4.1.2采用多元化的薪酬體系。人才之所以離開企業(yè),是因為在其自身發(fā)展的不同階段上對企業(yè)產(chǎn)生了不滿足感。比如說,新員工進(jìn)入企業(yè)的首要目標(biāo)是高薪,用來滿足衣食住行上的基本需求,當(dāng)物質(zhì)上得到滿足后,就會進(jìn)一步發(fā)展到更高層面的需求。如果員工覺得需求不能得到滿足時,就會選擇離開。企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)當(dāng)及時識別人才在不同階段的需求或是滿足不同層次人員的不同需求,施之以多元化的價值分配形式,如:工資和福利、年薪制或股票期權(quán)方案、利潤分享制、晉升和發(fā)展機(jī)會,用經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的薪酬來滿足各級人才自身的生存

29、、發(fā)展、完善需求, 讓員工在自身發(fā)展的每一個階段上都能尋找到新的空間和熱情,為企業(yè)的長久發(fā)展貢獻(xiàn)力量。4.1.3加強(qiáng)新型員工關(guān)系管理，建立新型戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。今天知識型員工同組織的關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了大的變化。員工和企業(yè)的關(guān)系不再是傳統(tǒng)的不平等的雇主與雇員關(guān)系，更多的是平等的伙伴關(guān)系。知識型員工既是企業(yè)的員工又是企業(yè)的擁有者。知識型員工可以通過技術(shù)、專利等知識方式像資金提供者那樣提供“資本”智力資本。這類變化使得知識型員工與雇主的關(guān)系可以轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。作為戰(zhàn)略伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己的未來的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實質(zhì)的發(fā)言權(quán)。在報酬

30、方面，知識型員工除了獲得工資報酬，他們作為財富的直接創(chuàng)造者，還應(yīng)該與出資者一起分享成功、參與剩余價值的分配。知識型員工還應(yīng)該與企業(yè)決策者分享決策權(quán)。透明、民主的決策使知識型員工覺得他們受重視和尊重，有助于提高他們的士氣。因此這是一種全新的員工關(guān)系管理。4.1.4充分尊重知識型員工的個性，建立學(xué)習(xí)型的個人和組織。具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀員工往往有著強(qiáng)烈的個性，或者說，優(yōu)秀員工的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含與其獨(dú)特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識型員工是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。要吸引個性化的知識型員工，除了尊重他們的個性，更重要的是增強(qiáng)企業(yè)自身的魅力。企業(yè)和知識型員工共同建設(shè)學(xué)習(xí)型的組織和個人是一

31、個很有效的方法。造就學(xué)習(xí)型的組織和個人不僅有利于企業(yè)強(qiáng)化核心競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并且對提升知識型員工的個人素質(zhì)和能力起了積極作用，因此企業(yè)對知識型員工的吸引力大增。4.1.5加強(qiáng)新型員工關(guān)系管理，建立新型戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。今天知識型員工同組織的關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了大的變化。員工和企業(yè)的關(guān)系不再是傳統(tǒng)的不平等的雇主與雇員關(guān)系，更多的是平等的伙伴關(guān)系。知識型員工既是企業(yè)的員工又是企業(yè)的擁有者。知識型員工可以通過技術(shù)、專利等知識方式像資金提供者那樣提供“資本”智力資本。這類變化使得知識型員工與雇主的關(guān)系可以轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。作為戰(zhàn)略伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容

32、上，無論是解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己的未來的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實質(zhì)的發(fā)言權(quán)。在報酬方面，知識型員工除了獲得工資報酬，他們作為財富的直接創(chuàng)造者，還應(yīng)該與出資者一起分享成功、參與剩余價值的分配。知識型員工還應(yīng)該與企業(yè)決策者分享決策權(quán)。透明、民主的決策使知識型員工覺得他們受重視和尊重，有助于提高他們的士氣。因此這是一種全新的員工關(guān)系管理。4.1.6加強(qiáng)知識型員工職業(yè)生涯的設(shè)計。中小企業(yè)在發(fā)揮知識型員工的積極性的同時還要注意他們的長期性培養(yǎng),不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠(yuǎn)發(fā)展。在知識經(jīng)濟(jì)模式中,知識型員工具有對知識不斷學(xué)習(xí)、更新,對新技術(shù)不斷探索追求,以期促進(jìn)自我完善的意識和自覺性。這種自愿

33、“充電”的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵的結(jié)果,知識型員工自我發(fā)展的欲望決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任,其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以,中小企業(yè)在人員較少的情況下,可以集中精力和資金為知識型員工制定一套切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃,職業(yè)生涯規(guī)劃的主要內(nèi)容是員工職務(wù)或職稱的晉升機(jī)制、員工培訓(xùn)體系以及用人制度等。知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃可以為人才營造施展才華的空間和舞臺,讓更多的人想做事,讓想做事的人能做更多的事,讓做更多事人能夠得到合理的回報,根據(jù)人才、職業(yè)的特點(diǎn)和規(guī)律,為人才的發(fā)展提供機(jī)遇和動力,使員工的發(fā)展方向與企業(yè)的目標(biāo)融合在一起,形成雙贏的局面。4.1.7全面加強(qiáng)對

34、知識型員工的壓力管理，保證他們的身心健康。一方面要適度增強(qiáng)知識型員工的壓力?！八な瘎t鳴，人激志則宏”，一定程度的壓力是動力的源泉，無壓力則無動力。要對知識型員工形成適度壓力，第一可以賦予知識型員工挑戰(zhàn)性的工作，相對于普通員工，知識型員工更關(guān)注自身價值的實現(xiàn)，他們并不滿足于被動的完成一般性的任務(wù)，而追求完美的結(jié)果，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種實現(xiàn)自我價值的方式，當(dāng)然這也是一種潛在的壓力；第二賦予知識型員工更多的責(zé)任和信任，對知識型員工的信任和尊重，讓其承擔(dān)更大的責(zé)任，則在無形中形成一種壓力。另一方面也要積極緩解知識型員工工作壓力。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，往往是高強(qiáng)度的腦力勞動，壓力過大會產(chǎn)生

35、很負(fù)面的后果。所以，為了緩解與釋放知識型員工的壓力，有必要建立良好的溝通機(jī)制，包括團(tuán)隊中的溝通，上下級之間的溝通，逐步實現(xiàn)無縫溝通。良好的團(tuán)隊溝通可以起到知識共享、信息交流互補(bǔ)、增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力的作用。同時要創(chuàng)造合作上進(jìn)的企業(yè)文化和氛圍，在相互協(xié)作和影響中工作。如果缺少了同事的支持，知識型員工就會覺得孤獨(dú)并且獨(dú)自承受巨大的壓力，所以需要形成一種企業(yè)文化，組建技能互補(bǔ)的團(tuán)隊，增強(qiáng)團(tuán)隊意識和相互協(xié)作意識。4.1.8.創(chuàng)造一個良好的“軟”環(huán)境，增強(qiáng)知識型員工的凝聚力。良好的軟環(huán)境及注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感安慰。為知識型員工提供“軟福利”那種能夠進(jìn)一步協(xié)調(diào)工作和生活之間關(guān)系的各種便利，

36、這種福利使企業(yè)在他們心目中是個有人情味的家庭，并注重加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系，管理者去傾聽員工的心聲和對企業(yè)的各種意見和建議?？傊?，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，管理者應(yīng)該經(jīng)常深入下屬中去，平等對話，并經(jīng)常出席各類集體活動，加強(qiáng)人際溝通，把企業(yè)建成一個充滿親情的大家庭，使得知識型員工有強(qiáng)烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。4.2 制度留人，建立有效的人力資源管理制度要建立科學(xué)的干部選拔、任用制度。要重視運(yùn)用干部管理和現(xiàn)代人力資源管理學(xué)的理論和方法，建立科學(xué)規(guī)范的選拔任用制度，形成富有生機(jī)與活力、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機(jī)制。建立有效的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)已經(jīng)成為一個企業(yè)管理、發(fā)展的需求，為知識型員工提供培訓(xùn)，一方面可以提升他們對企業(yè)的忠誠度另一方面可以滿足員工進(jìn)一步學(xué)習(xí)的要求。建立科學(xué)靈活的用工制度。為知識型員工提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機(jī)會，吸引和留住人才。建立科學(xué)的考核評價機(jī)制，加強(qiáng)對知識型員工的有效管理。知識型員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)造能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，而同時他們的工作環(huán)境復(fù)雜、難以監(jiān)控，所以必須利用科學(xué)的方法對知識型員工的績效進(jìn)行有效的評價。知識型員工只有知道自己的工作成果，才能實現(xiàn)成就激勵。企業(yè)要破除平均主義，逐步形成以員工業(yè)績考核為主體的制度化、科學(xué)化、實用性強(qiáng)、適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的考核評價機(jī)制。4.2