高級(jí)工商管理課程講義全

1、 歐洲商業(yè)管理學(xué)院高級(jí)工商管理課程第一部，戰(zhàn)略決策管理（1）一、企業(yè)定位與目標(biāo)管理（雅克布.史密特教授主講）導(dǎo)言在加油站出售香煙和鮮花有沒有道理？它是不是更像一個(gè)超市？這就是我們要明白我們要做什么樣的業(yè)務(wù)。為我們的某項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)確定一個(gè)圍，正確確定我們業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值以與其社會(huì)價(jià)值，有一個(gè)整體形象和整體期望是非常重要的。1. 企業(yè)定位與目標(biāo)管理的重要性例如：哥倫布為尋求如何更快捷地到達(dá)中國(guó)和日本的航海道路，他懷著雄心壯志和堅(jiān)決的信念，追求到了他所要追求的東西，同樣，這個(gè)原則也適合于商業(yè)活動(dòng)。除了要明確我們的使命是什么之后，還有很多問題非常重要，如我們要從事何種業(yè)務(wù)？（1）、要有目標(biāo)，用以評(píng)價(jià)具體

2、政策是否有效。（2）、要有具體的模型，比如舵手要對(duì)每一次航?；顒?dòng)都有明確的模型。（3）、要有完善的系統(tǒng)的信息流，就如舵手要時(shí)刻明確自己的位置。（4）、一項(xiàng)有效的政策需要多種恰當(dāng)?shù)膫溥x方案。相關(guān)案例：（1）歐德爾福特光學(xué)公司，是如何確定自己的使命的？ （2）波帝化妝品公司，是如何確定自己的使命的？但無論如何，目標(biāo)是必要的，沒有目標(biāo)就無法評(píng)價(jià)管理行為是否達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果。好的目標(biāo)是一個(gè)指示器，為企業(yè)的發(fā)展指明方向，同時(shí)能獲得反饋，還對(duì)公司有鼓勵(lì)和激勵(lì)作用。2. 對(duì)目標(biāo)的兩種描述：目標(biāo)使命、有效的使命描述2.1.使命闡述：是一種動(dòng)態(tài)的涵，旨在實(shí)現(xiàn)變革，主要是在的企業(yè)文化和企業(yè)形象，同時(shí)為企業(yè)將來的運(yùn)

3、營(yíng)提供了一個(gè)方向。2.2.企業(yè)目標(biāo)：相對(duì)于使命，目標(biāo)增加了商業(yè)和科學(xué)的涵，意味著分析、量化、監(jiān)督以與評(píng)價(jià)。使命和目標(biāo)是企業(yè)商業(yè)計(jì)劃的固有因素，一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)使命闡述，但卻有幾個(gè)目標(biāo)。2.3.企業(yè)的使命：最全面最真實(shí)的描述企業(yè)的努力方向，總目標(biāo)指引著組織中的每一個(gè)人，使命定義了企業(yè)的本質(zhì)，規(guī)定了企業(yè)要完成其社會(huì)責(zé)任，從而反映了企業(yè)存在的理由，這是一種雄心壯志，超越了所有的目標(biāo)，顧與到了企業(yè)的每一個(gè)人，這是個(gè)性化的描述，有管理者來決定，這是他們的責(zé)任，也是他們的抱負(fù)。例如：歐德爾福特光學(xué)公司的使命是：揭示無形，用科學(xué)發(fā)明應(yīng)用于醫(yī)學(xué)和軍事領(lǐng)域。波帝化妝品公司的使命是：成為最誠(chéng)實(shí)的化妝品公司，就是讓

4、人感覺道本化妝品商店更有商業(yè)道德。多元化的公司，在使命闡述時(shí)，就要把責(zé)任劃分為股東、員工、消費(fèi)者、社會(huì)不同對(duì)象等幾個(gè)部分。2.4.有效的使命闡述：（1）、描述目標(biāo)時(shí)，必須要使進(jìn)度能夠度量；（2）、使公司成為獨(dú)一無二的；（3）、表達(dá)所有行為的連接要素和中心；（4）、與公司的所有利益方相聯(lián)系；（5）、必須有鼓勵(lì)性、激動(dòng)作用和動(dòng)態(tài)發(fā)展。例如：公司要生存，就要和復(fù)雜的周邊環(huán)境共同生存，例如消除貧窮也是一個(gè)使命。如右圖：環(huán)境是很復(fù)雜的，使命闡述要有遠(yuǎn)見，這樣才能規(guī)劃出企業(yè)的發(fā)展前景。3. 如何確定企業(yè)目標(biāo) 形成公司使命后，戰(zhàn)略規(guī)劃的下一步就是確定企業(yè)目標(biāo)。3.1.企業(yè)目標(biāo)的定義：就是企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)或保持的

5、未來情形或是結(jié)果，他之所以讓人期待，就是因?yàn)樗耐瓿删途嚯x完成其使命更進(jìn)了一步，它們是建立在公司的基本價(jià)值和存在原因的基礎(chǔ)之上，每個(gè)公司都有不同的衡量本公司業(yè)績(jī)的方法，這些目標(biāo)不能與已取得的成果相混淆。3.2. 目標(biāo)的區(qū)分：第一種區(qū)分：（1） 目的或指標(biāo)：具體的詳細(xì)的目標(biāo)，例如：三年銷售額翻兩番。（2） 目標(biāo)：只指明企業(yè)的發(fā)展方向。（3） 理想：這是些無法達(dá)到的目標(biāo)，例如：無曠工或者所有顧客都滿意。第二種區(qū)分：就是封閉式目標(biāo)與開放式目標(biāo)，前者要考慮能否實(shí)現(xiàn)，后者無需考慮能實(shí)現(xiàn)與否。第三種區(qū)分：就是公司的整體目標(biāo)與分公司或部門目標(biāo)之間的區(qū)別。（1）公司目標(biāo)的各個(gè)方面：（如右圖）公司目標(biāo)就作為公司

6、的整體目標(biāo)。（2）分公司的目標(biāo)制定的各個(gè)方面，如左下圖：3.3.公司目標(biāo)設(shè)置的重要方面 例如：彼得.德魯克規(guī)定了公司目標(biāo)制定的八個(gè)方面，如右圖： 目標(biāo)需要技術(shù)和相應(yīng)的能力，設(shè)置好的目標(biāo)還能產(chǎn)生反饋、激勵(lì)、鼓勵(lì)作用等。整體目標(biāo)是分公司目標(biāo)或者部門目標(biāo)制定的指導(dǎo)，分目標(biāo)是整體目標(biāo)的具體細(xì)化?？偨Y(jié)：如果你的公司有一分使命闡述，你就應(yīng)當(dāng)盡可能的準(zhǔn)備并參與其中，沒有共同目標(biāo)的組織就如同一個(gè)沒有目的的旅游者一樣，根本無法確定他有沒有進(jìn)步。所以企業(yè)確定自己的使命和目標(biāo)，為自己的發(fā)展方向指明一條道路，是相當(dāng)重要的，重上，我們可以學(xué)會(huì)在商業(yè)計(jì)劃中，如何確定本企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，是目標(biāo)與公司使命有機(jī)結(jié)合，從而使

7、公司的所有員工明確自己的使命感，凝聚成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與管理戰(zhàn)略（賀曼.迪耶姆教授，哈佛商學(xué)院）導(dǎo)言：通過本講的學(xué)習(xí)，你將在“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與管理戰(zhàn)略”方面學(xué)到如下圖所示的容： 1.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與戰(zhàn)略： 現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人和公司高層管理人員，都需要像拿破侖將軍那樣的戰(zhàn)略，他們的戰(zhàn)略不是要去贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而是提高公司的市場(chǎng)占有率。你的公司為什么需要戰(zhàn)略？原因有三個(gè)：（1）你的公司在市場(chǎng)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性舉動(dòng)都會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相應(yīng)反擊舉動(dòng)，結(jié)果你的公司很有可能無法實(shí)現(xiàn)原定的目標(biāo)。如：百事可樂對(duì)可口可樂的挑戰(zhàn)舉動(dòng)等，最后可口可樂被迫退縮，對(duì)可口可樂來說，對(duì)其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是災(zāi)難。（2）如果缺乏詳盡

8、周密的戰(zhàn)略計(jì)劃，公司就無法利用一項(xiàng)決定利用公司所需要的大量資源，如柯達(dá)公司以數(shù)百萬美元的投資進(jìn)入一次性相機(jī)的生產(chǎn)，卻被拍立得公司告其侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)，柯達(dá)敗訴，數(shù)百萬美元的投資毀于一旦。 （3）制定戰(zhàn)略以保持市場(chǎng)持續(xù)性。2.如何獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一家公司應(yīng)該在其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中獲取什么呢？一項(xiàng)優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不僅應(yīng)該幫助公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且應(yīng)該明確公司應(yīng)該如何才能保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？通過什么可以衡量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如果一家公司能獲得比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，那么這家公司就具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)通常是比市場(chǎng)份額更好的一種衡量公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以為公司帶來經(jīng)濟(jì)利益，好的利益反過來又可以促

9、進(jìn)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例：沃爾瑪絕對(duì)是建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)典，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都想模仿沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略，但在利潤(rùn)率方面，他們史無法接近沃爾瑪?shù)?，從根本上說，沃爾瑪?shù)某晒χ饕獨(dú)w因于它的成本控制。主要模式是在小城鎮(zhèn)建立連鎖經(jīng)營(yíng)商店，星羅棋布的物流配送中心，為沃爾瑪?shù)拿刻斓蛢r(jià)提供了可能（如右圖）。3.競(jìng)爭(zhēng)分析的兩個(gè)關(guān)鍵問題競(jìng)爭(zhēng)分析的兩個(gè)關(guān)鍵問題如右圖： 為了分析這兩個(gè)關(guān)鍵問題，可以由左圖的坐標(biāo)系來分析：縱軸是競(jìng)爭(zhēng)地位，橫軸是長(zhǎng)期獲利機(jī)會(huì)。分析競(jìng)爭(zhēng)地位就必須先有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而長(zhǎng)期獲利機(jī)會(huì)則由業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)激烈程度來確定。4.決定競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的五個(gè)因素競(jìng)爭(zhēng)來源來自如圖的五個(gè)因素： 首先是來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)

10、，還有來自購(gòu)買者的議價(jià)能力，有潛在的進(jìn)入者，有來自供應(yīng)商的議價(jià)能力，有來自替代品的競(jìng)爭(zhēng)。公司在面對(duì)五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量時(shí)，應(yīng)該采取什么措施呢？5.競(jìng)爭(zhēng)地位 公司的競(jìng)爭(zhēng)地位是由其在競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中的相對(duì)盈利能力來決定的。一家公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，取決于它的戰(zhàn)略，如果公司真正理解市場(chǎng)的發(fā)展過程，以與行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，再加上公司所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，那么這家公司就真正獲得了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位，因此，公司的一項(xiàng)重要的工作就是認(rèn)真分析市場(chǎng)中不同競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略。 競(jìng)爭(zhēng)地位所要研究的三個(gè)因素如右圖：6.戰(zhàn)略的選擇方案： 戰(zhàn)略的選擇方案有四個(gè)：（1）、公司可以在兩種戰(zhàn)略選擇方案中確定自己的行業(yè)規(guī)劃：一是公司可以減少行業(yè)中

11、的競(jìng)爭(zhēng)；二是公司能夠通過收購(gòu)提高行業(yè)集中度，或者與其競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟以提高競(jìng)爭(zhēng)集中度。（2）另一種減少競(jìng)爭(zhēng)的方式是阻止新進(jìn)入者進(jìn)入該行業(yè)。如山兩種方案是防御性戰(zhàn)略，長(zhǎng)期使用會(huì)損害公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。（3）是通過產(chǎn)品差異化來提高產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)格，以此獲取更高的利潤(rùn)，這就要求產(chǎn)品必須有個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。（4）提高成本的競(jìng)爭(zhēng)地位。達(dá)到這個(gè)目標(biāo)有多個(gè)方式，例如大規(guī)模生產(chǎn)，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售圍，產(chǎn)品分類，產(chǎn)品生產(chǎn)自動(dòng)化，生產(chǎn)減化，以與生產(chǎn)合成合理化，或者在低工資的地方建工廠等。7.建立成功競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的四項(xiàng)根本原則第一項(xiàng)根本原則：將公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的精髓提煉成一句話，并且將公司實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)方式清晰表現(xiàn)出來，例如：我們

12、的目標(biāo)是通過規(guī)模擴(kuò)展實(shí)現(xiàn)低成本經(jīng)營(yíng)，并且為客戶提供便利的服務(wù)渠道。第二項(xiàng)根本原則：避免“比利時(shí)阿登高地周末”綜合癥。例如公司高層每年一次聚集在僻靜的地方思考公司的未來和戰(zhàn)略，這種做法對(duì)實(shí)現(xiàn)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，是危險(xiǎn)的。第三項(xiàng)根本原則：應(yīng)該由公司第一線經(jīng)理和從事業(yè)務(wù)工作的經(jīng)理來制定公司的戰(zhàn)略，而非由行政經(jīng)理來制定，將公司戰(zhàn)略僅僅交由營(yíng)銷經(jīng)理來負(fù)責(zé)同樣是錯(cuò)誤的做法，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是整個(gè)公司的重要大事。第四項(xiàng)根本原則：讓公司每位經(jīng)理密切關(guān)注特定的一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)驗(yàn)表明，公司較容易制定一項(xiàng)戰(zhàn)略，確容易忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該項(xiàng)戰(zhàn)略的應(yīng)對(duì)措施，補(bǔ)救方法就是每年檢查一次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，由每位經(jīng)理關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

13、8.影響競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要因素例如：整個(gè)政治環(huán)境的變革對(duì)你的公司將會(huì)產(chǎn)生哪些影響？公司在面臨變革時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮如右圖的三個(gè)問題：（1）如何競(jìng)爭(zhēng)。第一種影響因素就是當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者的力量，對(duì)該因素的分析如右圖：第二種影響因素是從國(guó)外向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本。（2）公司如何最佳利用現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施。第一種影響因素就是生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。第二種影響因素就是公司現(xiàn)有生產(chǎn)中心所能覆蓋的市場(chǎng)圍。分析如右圖：（3）是在什么地方生產(chǎn)產(chǎn)品，就是公司的地域安排。第一種影響因素是公司在特定區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)地位。第二種影響因素是對(duì)于不同生產(chǎn)行為的地域優(yōu)勢(shì)。對(duì)上述因素的分析如右圖：三、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展力建設(shè)（丹尼爾.穆扎克教授）導(dǎo)言企業(yè)的持

14、續(xù)發(fā)展力建設(shè)的主要框架如下圖：1.成功難以持久的原因企業(yè)的經(jīng)理都認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)：現(xiàn)在的企業(yè)比以往任何時(shí)候都更難以保持戰(zhàn)略或盈利上的成功。 這一觀點(diǎn)的宏觀證據(jù)和微觀證據(jù)包括許多不同的方面，如右圖： 新的經(jīng)濟(jì)邏輯就是經(jīng)理們要重視發(fā)展，無論是開拓現(xiàn)有產(chǎn)品或推出新，否則現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的下降，最終會(huì)導(dǎo)致公司的消亡，所以公司必須要重視發(fā)展，這就要求公司要?jiǎng)訂T所有的人參與到尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)中去。2.經(jīng)理如何處理管理中的新問題 經(jīng)理如何處理管理中的新問題呢？最初是機(jī)構(gòu)重組和整合，包括裁員、出售所有非核心業(yè)務(wù)，調(diào)整業(yè)務(wù)組合等解決方案。后來發(fā)展到業(yè)務(wù)流程重組，以提高效率和消除閑置能力，結(jié)果是企業(yè)的成本降低，規(guī)模也

15、相應(yīng)縮小。如右圖：這些實(shí)際的解決方案歸結(jié)起來都是在維持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。管理者主要是想通過下圖所示的方法來獲得成功：3.持續(xù)發(fā)展力建設(shè)上述的變動(dòng)沒有考慮交易的成本，首先對(duì)本公司而言就是要重建自己的生活和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)；其次，對(duì)知識(shí)和能力的整合，分拆，重新整合對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)而言，是一種成本；最后，我們認(rèn)為最好建立一個(gè)可以創(chuàng)造、利用并拓展能力的企業(yè)，這樣，他們可以建立一個(gè)活潑的人文社區(qū)，所有的人都可以實(shí)現(xiàn)對(duì)資源和目標(biāo)的需求。這，就是我們所說的調(diào)整型創(chuàng)業(yè)公司AEO。我們回到了最基本的問題，如何從部推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展？我們要重塑企業(yè)，更新、變革和發(fā)展。因此有必要建立一個(gè)較其他企業(yè)更易識(shí)別、評(píng)估、善于把握機(jī)會(huì)的AEO

16、?？傊?，他們是具備自我更新能力的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。4.可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)所必備的條件建創(chuàng)調(diào)整創(chuàng)業(yè)型企業(yè)必須滿足如右圖的五個(gè)條件：5.企業(yè)家應(yīng)具備的基本特點(diǎn)：每個(gè)人都可能成為企業(yè)家，所以我們應(yīng)該對(duì)那些發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并認(rèn)為時(shí)機(jī)成熟開始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家予以鼓勵(lì)。企業(yè)家可能來自社會(huì)的各個(gè)方面，企業(yè)家應(yīng)該具備的一些基本特點(diǎn)如右圖：企業(yè)家不是天生的，來自各個(gè)年齡段各個(gè)階層，家庭背景對(duì)企業(yè)家的影響非常有限，沒有明顯的心理障礙，對(duì)金錢的需求不是非常強(qiáng)烈，有些會(huì)很重視自己創(chuàng)造的物質(zhì)回報(bào)，但大多數(shù)重視自己價(jià)值得以體現(xiàn)，被人認(rèn)可，為人敬重。在企業(yè)家與政府官員的比較中如右圖：例如在戰(zhàn)略上，企業(yè)家注重機(jī)會(huì)，而政府官員重視資源；在對(duì)待機(jī)會(huì)方

17、面，企業(yè)家重視機(jī)會(huì)的短期性階段性，而政府官員則注重長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展等等。 我們希望有更多的人成為能夠把握機(jī)會(huì)的、潛在的企業(yè)家。6.管理者的作用我們需要更多的管理者來思考應(yīng)該做什么、怎么做，誰來做的問題，我們不愿意和只強(qiáng)調(diào)行動(dòng)的人討論過多。我們可以通過如右圖的矩陣來表示管理者的行為方式和作用。7.鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)精神的公司所具有的特點(diǎn)（1）AEO在設(shè)計(jì)上的特征，如右圖，只有很小的差距，他們需要溝通來共同處理這些明顯的矛盾，譬如發(fā)展和盈利、控制和獨(dú)立等。這就像自行車一樣，只有在前進(jìn)中才能保持平衡，而傳統(tǒng)的企業(yè)就像椅子一樣，很難獨(dú)立前進(jìn)。（2）AEO公司所關(guān)注的焦點(diǎn)（3）AEO公司的激勵(lì)制度讓員工所產(chǎn)生的歸屬感

18、領(lǐng)導(dǎo)者要很小心認(rèn)可每一個(gè)支持他的團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)團(tuán)隊(duì)通過經(jīng)理和其他因素如部刊物等，確保了解每個(gè)員工的工作結(jié)果。（4）開放公司的創(chuàng)新方法3M等公司在創(chuàng)新上的成功主要得益于不考慮來源和規(guī)模的機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)、評(píng)估和開發(fā)機(jī)制。如何識(shí)別創(chuàng)新和改善現(xiàn)有產(chǎn)品的機(jī)會(huì)變得很重要。（5）策略的制定 要根據(jù)消費(fèi)需求進(jìn)行生產(chǎn)，消費(fèi)者感興趣自然很好，但他們并不知道這樣是否可行，僅僅依賴市場(chǎng)調(diào)查便進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的做法是非常錯(cuò)誤的，在進(jìn)行策略制定時(shí)要相信自己的判斷力，同時(shí)傾聽消費(fèi)者的看法，要走在消費(fèi)者前面，并引導(dǎo)他們進(jìn)行消費(fèi)。8.對(duì)調(diào)整創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的建議（1）AEO公司的特點(diǎn)，如右圖： 在公司組織機(jī)構(gòu)的涉與、關(guān)注的焦點(diǎn)、創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)、

19、如何面對(duì)并管理失敗、如何創(chuàng)造積極環(huán)境等方面，具有與一般公司不同的特點(diǎn)，正是這些特點(diǎn)，才能稱之為AEO公司。（2）對(duì)AEO公司的建議如右圖，建議有三點(diǎn)，盡管AEO并不完美，但在發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)會(huì)，并最終實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和創(chuàng)新方面，比其他同等公司突出一些。最后，我們承認(rèn)創(chuàng)立可持續(xù)性發(fā)展、適應(yīng)力強(qiáng)并富于創(chuàng)業(yè)精神的組織是很難的，除非處于壟斷地位并受制度保護(hù)，否則不是每個(gè)人都能創(chuàng)立一個(gè)能長(zhǎng)期獨(dú)立、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)的。（3）適應(yīng)平衡 由于建立一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)是很難的，所以，AEO公司需要適應(yīng)平衡，在調(diào)整平衡中發(fā)展。公司保持動(dòng)態(tài)平衡的壓力非常明顯，問題在于企業(yè)很容易失去動(dòng)力，即這種動(dòng)態(tài)的平衡，最終業(yè)績(jī)平平。如

20、果呢希望保持企業(yè)關(guān)注機(jī)會(huì)，保持適應(yīng)能力，維持這種平衡是關(guān)鍵的管理要求。四、項(xiàng)目管理（丹尼爾.穆扎克教授，溫哥華大學(xué)）導(dǎo)言：每天，政府、公司以與個(gè)人都在從事著通常稱之為項(xiàng)目的活動(dòng)。這些項(xiàng)目在規(guī)模、特點(diǎn)與管理要求上各不一樣，但是，有沒有規(guī)律可尋呢？對(duì)各種運(yùn)作的項(xiàng)目管理與對(duì)一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的行政管理史不同的。項(xiàng)目的定義是：一項(xiàng)有計(jì)劃的任務(wù)（韋氏大詞典）。1.成功項(xiàng)目管理的基本要素（1）項(xiàng)目的一樣點(diǎn)（2）項(xiàng)目的差別（3）項(xiàng)目管理方式第一種是企業(yè)型項(xiàng)目管理方式。這里所指的是“車庫(kù)創(chuàng)業(yè)”型的早期企業(yè)管理方式，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)確定、協(xié)調(diào)以與執(zhí)行項(xiàng)目的任務(wù)，并且通過不同尋常的機(jī)制進(jìn)行項(xiàng)目的管理，因此這種項(xiàng)目的管理

21、是一種強(qiáng)化的人際行為和團(tuán)隊(duì)行為。第二種是管理型項(xiàng)目管理方式，這種管理方式比較依靠傳統(tǒng)的協(xié)作機(jī)制、計(jì)劃工具以與分工協(xié)作原則，許多項(xiàng)目管理都采取管理型項(xiàng)目管理，特別是較成熟的大型組織。（4）成功的項(xiàng)目管理的基本條件 （5）項(xiàng)目管理的結(jié)構(gòu)由此引發(fā)出的一項(xiàng)挑戰(zhàn)就是，設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的環(huán)境，以確保工作績(jī)效最大化，有些項(xiàng)目設(shè)計(jì)不僅考慮了管理的基本條件和組織結(jié)構(gòu)，還考慮了組織如何進(jìn)行學(xué)習(xí)和應(yīng)用，以與組織機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)等重要方面，這些項(xiàng)目管理都取得了成功，因此，成功的項(xiàng)目管理的關(guān)鍵是組織合適的團(tuán)隊(duì)來實(shí)施項(xiàng)目以與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。2.項(xiàng)目生命周期由于項(xiàng)目的本質(zhì)是在規(guī)定的期限，完成特定的、不可重復(fù)的客觀目標(biāo)，因此所

22、有項(xiàng)目都有開始和結(jié)束。在大的項(xiàng)目中，項(xiàng)目的不同部分處于項(xiàng)目生命周期的不同的發(fā)展階段，因此我們將考慮不同部分在基本發(fā)展階段中不同的管理問題。一般，項(xiàng)目生命周期分為四個(gè)期限，如右圖，項(xiàng)目管理層在項(xiàng)目的不同發(fā)展階段需要關(guān)注不同的問題，如何解決不同階段遇到的問題呢？下面可以由項(xiàng)目管理矩陣來表述，如右圖：項(xiàng)目管理矩陣有兩個(gè)維度，矩陣的頂端是項(xiàng)目管理層在項(xiàng)目生命周期中所采取的一列基本行為；在采取矩陣頂端的基本行為時(shí)，必須考慮有關(guān)責(zé)任人的五個(gè)基本圍，這五個(gè)基本圍一般位于矩陣的左邊或者列成數(shù)排。在項(xiàng)目管理的不同階段，每一個(gè)管理行為和責(zé)任人都會(huì)受到不同程度的關(guān)注。通常，項(xiàng)目管理層的注意力重矩陣的左上方的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)

23、設(shè)計(jì)和協(xié)作中所涉與的主顧與專業(yè)人士移向右下方，管理層更多采取評(píng)估和控制行為，從而涉與到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目參加人員以與各種合作方。（1）項(xiàng)目立項(xiàng)階段確立目標(biāo)是立項(xiàng)階段最關(guān)鍵的工作，另外還有項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略。管理層的一項(xiàng)重要工作就是和項(xiàng)目主顧就項(xiàng)目概念和戰(zhàn)略進(jìn)行談判，以達(dá)成一致意見，另外，還要就全面資源計(jì)劃和項(xiàng)目期限進(jìn)行談判。立項(xiàng)期的四個(gè)步驟如右圖：例如，可以用甘梯圖來表示立項(xiàng)時(shí)的資源和時(shí)間的分配。如左圖。甘梯圖形象地表明，各項(xiàng)工作任務(wù)所需要的資源以與相應(yīng)的時(shí)間，在進(jìn)行這種順序規(guī)劃時(shí)，重要的是不僅要知道各項(xiàng)任務(wù)的最佳安排，而且要明確完成工作任務(wù)所需的資源。對(duì)立項(xiàng)階段的建議，如右圖：就是要

24、制定明確的目標(biāo)，并盡量用標(biāo)準(zhǔn)化的、準(zhǔn)確無誤的語(yǔ)言表述出來，力求簡(jiǎn)單化，并且要加強(qiáng)管理層團(tuán)隊(duì)的交流，最好的交流方式就是在一起工作，要重視非正式交流的作用，例如會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新的問題解決方案以與減少管理層之間的矛盾等等。 （2）項(xiàng)目的啟動(dòng)階段在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，確定項(xiàng)目目標(biāo)、前景評(píng)估以與規(guī)劃的各種專業(yè)團(tuán)隊(duì)必須與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面合作，所有團(tuán)隊(duì)都必須和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以與加入項(xiàng)目的或者與項(xiàng)目聯(lián)系在一起的項(xiàng)目合作方進(jìn)行合作與溝通。項(xiàng)目在這個(gè)階段最有可能產(chǎn)生矛盾與沖突。對(duì)在項(xiàng)目啟動(dòng)階段的管理建議，如右圖：項(xiàng)目經(jīng)理要認(rèn)清自身的局限和缺陷，建立適當(dāng)?shù)念~外備用資源，盡量減少管理層次和協(xié)調(diào)職位，項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)樹立以人為核

25、心的觀念，與此同樣重要的是要花時(shí)間建立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目文化，能夠促進(jìn)每位成員的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。 （3）項(xiàng)目發(fā)展/成熟期 由啟動(dòng)期進(jìn)入發(fā)展/成熟期，項(xiàng)目的各項(xiàng)工作的進(jìn)度都會(huì)加快，從責(zé)任者的角度而言，在這個(gè)階段項(xiàng)目的主角應(yīng)該是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人以與此階段的合作方，如右圖的綠塊所示。項(xiàng)目發(fā)展/成熟期的管理建議： 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)首先應(yīng)該保持行為導(dǎo)向，通過各種手段和人際方式創(chuàng)新建立項(xiàng)目發(fā)展的動(dòng)力；第二階段是階段性評(píng)估每項(xiàng)工作，從而可以發(fā)現(xiàn)較小的疏漏；第三各建議是要關(guān)注項(xiàng)目成員是怎樣做出決定的，項(xiàng)目管理層應(yīng)該分析項(xiàng)目管理成員所做的決策。 （4）項(xiàng)目完成期如右圖矩陣所顯示的，關(guān)于項(xiàng)目發(fā)展成熟階段的情況，項(xiàng)目管理層的關(guān)注重

26、點(diǎn)應(yīng)該是衡量，并控制項(xiàng)目的最后的幾項(xiàng)要素，這個(gè)時(shí)期項(xiàng)目管理層應(yīng)該發(fā)揮管理的積極作用項(xiàng)目經(jīng)理更應(yīng)該直接管理項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。因此在項(xiàng)目完成階段，項(xiàng)目管理層要面臨許多特殊的挑戰(zhàn)：如右圖：在項(xiàng)目接近完成時(shí)期，很多管理層很容易忽略細(xì)微的問題，所以所有管理層必須確保每項(xiàng)關(guān)鍵工作正常完成，避免項(xiàng)目擴(kuò)展，在商業(yè)道德上來講應(yīng)該幫助相關(guān)人員正常退出，并總結(jié)、分析和傳遞學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。五、領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)之一：權(quán)力的兩重性（曼弗雷德.凱茨.德.弗里斯）為什么要研究領(lǐng)導(dǎo)能力？為什么大家對(duì)這個(gè)問題感興趣？為什么所它很重要？領(lǐng)導(dǎo)能力在商界的重要性也是隨處可見，全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇和環(huán)境的迅速變化，提高了人們對(duì)于高層管理者的期望。提到領(lǐng)

27、導(dǎo)能力，我們會(huì)想到很多問題：例如：如何鑒別領(lǐng)導(dǎo)者？領(lǐng)導(dǎo)能力的誤區(qū)是什么？領(lǐng)導(dǎo)者究竟以什么方式影響他的組織？領(lǐng)導(dǎo)能力的類型，企業(yè)文化、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間有無聯(lián)系？什么因素會(huì)導(dǎo)致高層的不穩(wěn)定？有沒有一些因素可以區(qū)分有效的和無效的領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是天生的還是可以后天培養(yǎng)的？是否存在全球的領(lǐng)導(dǎo)者？1.杰出的領(lǐng)導(dǎo)者：超凡的個(gè)人魅力（1）領(lǐng)導(dǎo)能力的定義：被定義為某種互相作用的過程，一種社會(huì)性的影響行為，某個(gè)團(tuán)體里的一個(gè)成員，利用他的某種特殊人格魅力或行為，能使人們?nèi)プ瞿切┧麄儽静辉敢庾龅氖虑?。因此領(lǐng)導(dǎo)能力可以被看作一個(gè)過程或是一種財(cái)產(chǎn)。（2）我們需要的領(lǐng)導(dǎo)方法是和環(huán)境相協(xié)調(diào)的，不同的方法可以適合不同的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)們既

28、受環(huán)境影響，又影響環(huán)境。（3）對(duì)超凡魅力的描述：超凡魅力是一種個(gè)人能力，這種能力被具有它的人被視為是超乎尋常的，就像被賦予了潮自然、超人類或其他不尋常的力量或品質(zhì)。2.在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的崗位上為什么有些人做到高層之后就會(huì)出軌？經(jīng)理被授予權(quán)力后，會(huì)受到什么心里力量的影響呢？CEO的思想狀況會(huì)如何影響他們的組織結(jié)構(gòu)？每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式都會(huì)受到他們的心里狀況的影響，如右圖所分析：這樣一來，他們對(duì)支持、溝通和核準(zhǔn)情況的依賴性需求增長(zhǎng)起來，且一發(fā)不可收拾，并且難以應(yīng)對(duì)年齡的增長(zhǎng)，于是會(huì)變得越來越古怪。3.權(quán)力的兩面性研究領(lǐng)導(dǎo)者們行為變化的原因，我們發(fā)現(xiàn)：一個(gè)主要的問題是工作產(chǎn)生的權(quán)力影響了他或她的思維，但

29、我們需要記住，權(quán)力本身不一定是惡魔，惡魔是權(quán)力的濫用會(huì)使人癡迷產(chǎn)生負(fù)面影響，一個(gè)人要想成為高層管理者，就必須不可避免的要對(duì)權(quán)力有健康的興趣。權(quán)力有助于變化，他可以產(chǎn)生超出自己或他人預(yù)想的績(jī)效。 有些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候體面下放權(quán)力，因而留下了美名。除了完成組織目標(biāo)的催化劑外，領(lǐng)導(dǎo)者還可以成為其員工的思想、愿望、情感和想象力的化身。這個(gè)心里過程叫做移情作用（這是心理學(xué)家弗洛伊德提出的），存在于人類的一切相互影響的活動(dòng)之中，盡管領(lǐng)導(dǎo)們可能會(huì)很難接受，但人際交往確實(shí)包括現(xiàn)實(shí)和移情反應(yīng)。4.盲目自大的危害在移情反應(yīng)的作用下，員工們會(huì)進(jìn)一切可能取悅他們的領(lǐng)導(dǎo)者，包括容忍他們過分的怪念頭，領(lǐng)導(dǎo)者們很可能會(huì)

30、被“附和者們”所包圍，沒有批評(píng)意見，肯定會(huì)影響到組織日后的發(fā)展。如果領(lǐng)導(dǎo)者們被員工們抬得過高，領(lǐng)導(dǎo)者們就會(huì)認(rèn)為自己真的像別人所說的那么完美、睿智或有權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者們的崇拜欲會(huì)形成一個(gè)相互支撐的局面，從而將現(xiàn)實(shí)扭曲，這樣對(duì)現(xiàn)實(shí)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是常有的人生失敗，但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說卻尤為危險(xiǎn)，因?yàn)樗麄儞碛袡?quán)力，按盲目自大的方式辦事。在領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦里會(huì)把他的員工分成支持者和反對(duì)者，這樣的觀點(diǎn)很容易形成使人害怕和懷疑的氣氛。那些支持者們會(huì)贊同領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)并支持他們，即使是在領(lǐng)導(dǎo)者制定了不切實(shí)際的浮夸計(jì)劃，或憑空現(xiàn)象身邊有惡毒的陰謀破壞，一種群體盲思的氣氛就會(huì)蔓延開來，這是很危險(xiǎn)的。聰明的CEO知道獻(xiàn)媚是危險(xiǎn)的，他們會(huì)

31、時(shí)刻警戒獻(xiàn)媚的危險(xiǎn)和企圖，用艾德來.斯蒂芬森的話說：“只要你不吸納，獻(xiàn)媚就沒作用?！?.脫離現(xiàn)實(shí)的孤獨(dú)自我肯定的需求，會(huì)變成一種癮癖，使得高層管理者們總是感受不到應(yīng)有的重視，他們希望自己每時(shí)每刻都是人們關(guān)注的中心，有些甚至產(chǎn)生了自己永遠(yuǎn)正確的錯(cuò)覺，他們完全脫離了現(xiàn)實(shí)，陷入了最終濫用權(quán)力的怪圈，可以說這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)獲得了很高的權(quán)力，讓他們從高位上下來已經(jīng)是不可能的事情，移情并不是影響領(lǐng)導(dǎo)者行為的方式的唯一壓力。造成這種孤獨(dú)感的因素很多，比如說，有些高層管理者既不能或永遠(yuǎn)不能與他們的愛人保持良好的關(guān)系，也不能和除獻(xiàn)媚者之外的人形成友誼，原因之一就是因?yàn)樗麄兊男袨槭顾麄冞h(yuǎn)離他人，這就會(huì)增加他們失去

32、職位的恐懼。我們深入研究可知，誰都希望自己能被人永遠(yuǎn)記住，自我醉的最終傷害似乎就是認(rèn)識(shí)到死亡，于是想盡各種方法來延遲這個(gè)可怕的惡夢(mèng)。6.成功的渴望與自我傷害6.1.自我傷害年齡的增長(zhǎng)可以提醒一個(gè)人的生存現(xiàn)狀，大多數(shù)高層管理者都處于身體變化非常明顯的時(shí)期，人到中年時(shí)健康問題日趨明顯，人們?cè)絹碓疥P(guān)注自己的身體，這時(shí)候疑心病會(huì)加重，婚姻和與孩子的關(guān)系，與父母的關(guān)系也到了關(guān)鍵時(shí)期，所以這些因素加上身體的衰老，會(huì)造成很大的壓力，這時(shí)尋找新的出路成為一種必要，比如男性領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過尋找新的妻子來獲得情感上的補(bǔ)救。6.2.成功的恐懼在一個(gè)注重成功的社會(huì)，失敗被看作是一個(gè)災(zāi)難，在一定程度上我們都害怕失敗，但是對(duì)

33、失敗的恐懼是十分可以理解的，這是一種無能力感的恢復(fù)機(jī)制，而對(duì)成功的恐懼則更為神秘，實(shí)際上，弗洛伊德在其被成功所摧毀的一文中，試圖揭開這個(gè)神秘，他認(rèn)為當(dāng)一個(gè)深藏于心的盼望已久的愿望變成現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，有些人會(huì)變得虛弱。在管理上，這些非理性的想法和行為方式，當(dāng)管理者有眾多同僚的時(shí)候，可能并不會(huì)顯露出心里的虛弱，但只要這些人獲得了領(lǐng)導(dǎo)的職位，他們就會(huì)變得焦慮，看低他們自己以前的成績(jī)，甚至出現(xiàn)自損的行為。上述所描述的領(lǐng)導(dǎo)能力的問題，以與大量的領(lǐng)導(dǎo)職位上的個(gè)人產(chǎn)生負(fù)面影響的心里因素，都與潛在的不良后果在如下圖表中作了闡述：圖表反映了領(lǐng)導(dǎo)能力是一個(gè)復(fù)雜的互相作用模式的馬賽克組合的一部分。如右圖：總結(jié)高級(jí)管理者

34、們應(yīng)該注意這些心里因素，并應(yīng)能夠識(shí)別問題的潛在信號(hào)，為了防止對(duì)壓力的反應(yīng)和非理性問題顯現(xiàn)出來，高級(jí)管理者們還建立了有規(guī)律的嚴(yán)格的自我評(píng)估機(jī)制，如右圖。在神經(jīng)質(zhì)的公司里，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和組織文化經(jīng)常反應(yīng)出高層管理梯隊(duì)的類型和想法。因此高層管理者應(yīng)該注重的領(lǐng)導(dǎo)崗位上的權(quán)力使用和心理的變化，盡量避免自己心理心理上的變化影響到組織的變異。六、領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)之一：管理者的個(gè)性與成功秘訣（曼弗雷德.凱茨.德.弗里斯教授）導(dǎo)言：本講的主要框架如右圖：通過本講的學(xué)習(xí)，你可以從中學(xué)習(xí)到如下的兩方面的知識(shí)：1. 管理者的個(gè)性與管理的利弊。2. 如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 在講到管理者的個(gè)性時(shí)，我們先來了解一下有關(guān)“神經(jīng)質(zhì)組織”

35、的類型。曼弗雷德.凱茨.德.弗里斯教授和他的加拿大朋友從組織學(xué)和精神病學(xué)的文獻(xiàn)中鑒別出五種如右圖所示的“神經(jīng)質(zhì)”類型，每種類型都有各自的特點(diǎn)，主要?jiǎng)訖C(jī)想法和相關(guān)的危險(xiǎn)。1. 管理者的個(gè)性與管理的利弊1.1.戲劇型組織在“神經(jīng)質(zhì)組織類型”圖中可看出，從組織神經(jīng)癥方面講，膽大、好大喜功的領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)致公司過度地?cái)U(kuò)公司，這就是戲劇型組織，從戰(zhàn)略方面講，擴(kuò)性強(qiáng)變化大的公司是過于活躍、沖動(dòng)、冒險(xiǎn)，并缺乏對(duì)危險(xiǎn)的控制，它們的決策者生活在預(yù)感里，隨意決定相異市場(chǎng)中的產(chǎn)品系列，而根本部考慮實(shí)情。魯莽、冒險(xiǎn)、矛盾的多元化經(jīng)營(yíng)以與追求擴(kuò)大化是他的主線，高層決策者們傾向于營(yíng)造自己的環(huán)境，而不是對(duì)客觀環(huán)境作出反應(yīng)，將公司

36、的相當(dāng)資本置于風(fēng)險(xiǎn)中。戲劇型組織的結(jié)構(gòu)對(duì)于它廣大的市場(chǎng)來說，總是顯得始，第一個(gè)問題是權(quán)力高度集中，第二個(gè)問題是缺乏有效的信息系統(tǒng)，高層管理者一般是憑直覺而不是根據(jù)市場(chǎng)實(shí)情來做決策。1.2低落型組織低落型組織的戰(zhàn)略局限在成熟的市場(chǎng)，同樣的技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)方式，已使用了多年，沒有人認(rèn)真考慮過戰(zhàn)略，所以也沒有發(fā)生有意義的變革，這不是因?yàn)楸Ｊ氐恼?，而是因?yàn)闆]有生氣。沒有生氣的公司的主要特點(diǎn)是缺乏活力、缺乏自信、非常保守以與封閉，總有一種被動(dòng)和無目的性的氣氛，不需要特別的主動(dòng)，管理人員都有種虛弱無力的感覺，就好像他們根本無法改變事件的過程，變革的建議遭到抵制，其行動(dòng)遭到禁止，很少去研究市場(chǎng)的主要威脅和弱點(diǎn)。

37、在結(jié)構(gòu)上，沒有生氣的公司表現(xiàn)為固定的模式、官僚、不靈活和等級(jí)制度，經(jīng)理們花費(fèi)大量的時(shí)間卻對(duì)主要的決策猶豫不決。1.3.疑慮型組織這是那類戰(zhàn)略上具有反應(yīng)性、保守性、分析性和秘密性的公司，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低價(jià)格，該公司就會(huì)進(jìn)行研究，并最終做出反應(yīng)，如果其他公司成功地引進(jìn)了一種新產(chǎn)品，就會(huì)懷疑其他公司就會(huì)加以仿效，但是戰(zhàn)略上的偏滯性使它總是帶有很大程度的保守性。疑慮型公司過多地重視外部環(huán)境而不重視持續(xù)的目標(biāo)、計(jì)劃或重點(diǎn)和傳統(tǒng)的結(jié)合。疑慮型公司關(guān)注的是永久的警戒和緊急情況的預(yù)防，這些常反映為公司擁有一套詳細(xì)的信息處理方法。這些因素帶來的危害會(huì)使經(jīng)理們感到非常的懷疑和恐懼，進(jìn)而失去理智變得非常的敏感，這就

38、造成了決策的過度，浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間和精力。疑慮型公司的結(jié)構(gòu)完全反映出組織的信息和控制是最基本的重點(diǎn)。1.4.強(qiáng)制型組織強(qiáng)制型組織的戰(zhàn)略經(jīng)過嚴(yán)密的設(shè)計(jì)，經(jīng)常只局限于戰(zhàn)略的某一方面，比如說降低成本或提高質(zhì)量，而不理會(huì)其他的因素。強(qiáng)制型公司組織的重點(diǎn)是對(duì)控制的需求，他們害怕為事件所左右，它希望完全控制住會(huì)影響公司的任何事情。強(qiáng)制型組織管理人員們?cè)噲D減低不確定性，用一種仔細(xì)策劃的方式確立一個(gè)明確而具體的目標(biāo)。在強(qiáng)制型公司里，管理人員對(duì)形式非常感興趣，任何細(xì)節(jié)都要事先經(jīng)過周密的計(jì)劃和按部就班地被實(shí)施。公司非常強(qiáng)調(diào)周密、完整和無誤地建立程序。強(qiáng)制型公司組織的結(jié)構(gòu)極度等級(jí)化，這是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)控制強(qiáng)烈關(guān)注的反映。

39、1.5.分離型組織 分離型公司的戰(zhàn)略受由擔(dān)任第二級(jí)經(jīng)理的野心家組成的團(tuán)體影響，這些人試圖影響優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)建立他們自己的項(xiàng)目或小王國(guó)。公司完全不持續(xù)、混亂而不定，在某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行巨大的變革，而一旦有新的管理層接任，這種變革就會(huì)被推翻。CEO的主旨是相信大多數(shù)的聯(lián)系都會(huì)痛苦地結(jié)束，在沒有完成之前推出，是較好的選擇。管理人員消極而又不承擔(dān)責(zé)任。第二層的管理人員就成了政治戰(zhàn)場(chǎng)的主角。 分離型公司的組織結(jié)構(gòu)阻礙了有效的交流和合作，信息被認(rèn)為是權(quán)力的資源，而不是有效適應(yīng)的渠道，事實(shí)上，管理者已經(jīng)建立了壁壘來組織信息在組織里自有地流動(dòng)。2. 對(duì)成功的擔(dān)心如右圖所示：第一，就是“夢(mèng)”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者被前

40、景所驅(qū)動(dòng)，他們可以看到他人向往的未來，激勵(lì)著跟隨者們向成功的目標(biāo)奮進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造著一個(gè)共有的目標(biāo)前景。第二，就是“方式識(shí)別”，也就是領(lǐng)導(dǎo)者將情景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能力，識(shí)別出看似不相關(guān)事件的方式和關(guān)系的聯(lián)系被反復(fù)地強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常將秩序引入混亂的環(huán)境中。第三，就是“意義管理”，領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)是闡述前景，領(lǐng)導(dǎo)者需要闡述他們的“夢(mèng)”，并吸引追隨者，他們必須有能力處理在涵義。第四，就是“耐心”，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于他們的夢(mèng)想的闡述和實(shí)施，顯示著他們的堅(jiān)定，真正的領(lǐng)導(dǎo)者者不輕言放棄，他們不斷地努力和堅(jiān)持，達(dá)到他們的目標(biāo)。第五，就是“網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”，在將理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要有很好的人際交往能力，并建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，他

41、們需要一群專注的追隨者的支持幫助才能夠使他們達(dá)到目標(biāo)。有效的管理者是對(duì)他們很敏感。第六，就是“授權(quán)”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠授權(quán)給別人的人，他們不僅對(duì)部下傳達(dá)很高的預(yù)期表現(xiàn)，而且對(duì)部下達(dá)到這些預(yù)期能力充分信任。通過使其部下感到受重視，他們來加以鼓勵(lì)，這個(gè)過程可以被視為皮格瑪利翁效應(yīng)。第七，就是“制定”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)向前走一步，改變著他們的環(huán)境，他們是主動(dòng)的，他們知道如何產(chǎn)生好主意并使之可行。3. 如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（1）對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展，很明顯，一個(gè)關(guān)鍵的問題，就是“高潛能”的選擇，這個(gè)過程需要各層管理者的參與，很多公司重視對(duì)人才的培養(yǎng)。（2）這個(gè)世界唯一不變的就是變化，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)立很重

42、要，組織參與者應(yīng)該學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)，困難的工作任務(wù)是學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)。（3）在我們不斷全球化的世界里，管理人員需要注意跨文化的問題，于其他的文化進(jìn)行接觸，已經(jīng)是不可避免的事情，為了培養(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)能力，通過在不同工作地的輪換，是培訓(xùn)文化敏感度的好辦法，管理者具有文化相對(duì)論是很重要的，他們應(yīng)該知道做事的方法不知一種，每種文化都有他可貴的一面?？偨Y(jié)：我們上述所說的領(lǐng)導(dǎo)能力主要表現(xiàn)在其通過預(yù)測(cè)，交流和授權(quán)等手段產(chǎn)生承諾，這些承諾可能是由于一個(gè)原因，或者是產(chǎn)品、思路，為了實(shí)施這些承諾，我們需要有力的組織環(huán)境（如右圖）。在某種程度上，領(lǐng)導(dǎo)者就是標(biāo)志，他們?yōu)槠渥冯S者指明方向，并在出現(xiàn)問題時(shí)承擔(dān)責(zé)任，在這個(gè)相互作用的

43、過程中，權(quán)力將領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者聯(lián)系起來，有效的領(lǐng)導(dǎo)能力和明智的權(quán)力運(yùn)行并不總是結(jié)合得很好，真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道在權(quán)力的警報(bào)響起的時(shí)候，如何將自己的見地作為一種意志力來平衡理論和實(shí)踐的關(guān)系。這里用中國(guó)老子的話作為結(jié)束語(yǔ)是最恰當(dāng)?shù)模骸疤?，不知有之，其次，親之譽(yù)之，其次，畏之，其次，侮之，信不足，有不信，猶兮其貴言，功成事遂，百姓皆謂我自然。第二部，戰(zhàn)略決策管理（2）七、企業(yè)整合管理A（菲利普.哈斯普斯勞格）導(dǎo)言：你想過這個(gè)問題嗎？假如某天你所在的公司被別人接管了，你會(huì)有何反映？經(jīng)過多年的相處，你與同事之間建立了非常友好的關(guān)系，你也覺得自己的工作和前景非常穩(wěn)定，然而一夜之間所有的這些個(gè)人價(jià)值都不存在

44、了，你能想象自己震驚、麻木，半信半疑甚至憤怒的反應(yīng)嗎？確實(shí)這些收購(gòu)他人公司的經(jīng)理們總是要說很多安慰的話，你覺得自己會(huì)輕易相信這些話嗎？?jī)r(jià)值創(chuàng)造是在收購(gòu)后才開始的，它就是要求那些在這個(gè)過程中個(gè)人價(jià)值被破壞，而且都持懷疑態(tài)度的人互相合作。要把兩個(gè)不同的組織融合在一起不是一件容易的事情，整合反應(yīng)有時(shí)候要求一家公司要完整地吸納另外的一家公司。有時(shí)候要求兩個(gè)公司各自保持自己的特點(diǎn)，有時(shí)候又要有共生關(guān)系從而同時(shí)改變對(duì)方。在如下的學(xué)習(xí)中，你會(huì)認(rèn)識(shí)到收購(gòu)公司是怎樣創(chuàng)造價(jià)值的，而且會(huì)指出經(jīng)理們?cè)谶@個(gè)過程中遇到的典型問題。1.理解整合過程與問題我們首先列出構(gòu)成整合過程的基本要素，并說明問題出自哪里，如右圖。 （1

45、）整合轉(zhuǎn)移過程通過收購(gòu)來改進(jìn)經(jīng)營(yíng)成果和競(jìng)爭(zhēng)地位要求我們轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力，我們描述過這四種類型的能力轉(zhuǎn)移，資源共享，部門能力轉(zhuǎn)移，金融能力轉(zhuǎn)移，綜合管理能力轉(zhuǎn)移，諸如市場(chǎng)權(quán)力或者金融受益這樣的自動(dòng)獲益，這些能力轉(zhuǎn)移牽涉到不同的資源合并，而且將面臨不同的整合問題。然而真正的問題是能力轉(zhuǎn)移所依賴的部情況和外部氛圍。（2）過程問題的存在在收購(gòu)過程中各種問題都是不可避免的，第一個(gè)問題就是理想和現(xiàn)實(shí)的差距；第二個(gè)問題是非常真實(shí)的，那就是收購(gòu)造成的價(jià)值破壞，這個(gè)破壞不僅僅是被收購(gòu)公司的經(jīng)理們，有時(shí)甚至我們自己，要留住公司員工的心，就需要許多的領(lǐng)導(dǎo)者；第三個(gè)問題是一個(gè)公司被收購(gòu)后，領(lǐng)導(dǎo)人物經(jīng)常是奇缺無比的。2.整

46、合方法2.1.影響整合方法的因素影響整合方法的因素很多：收購(gòu)的友善程度；被收購(gòu)的公司規(guī)模，是大公司還是家族式公司；公司是處于良好還是需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。除了上述因素外，通過研究表明，有兩種管理決策對(duì)整合方法形成至關(guān)重要的。第一種是為了完成語(yǔ)氣的那種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力，兩個(gè)組織在管理上的相互依賴程度如何。資源共享下的整合過程完全消除了兩個(gè)組織之間的界限并使之合理化；相反部門轉(zhuǎn)移允許兩個(gè)部門保留下來，不過它需要經(jīng)理們來協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)變；綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些；最后，諸如市場(chǎng)權(quán)力或者購(gòu)買權(quán)力這樣的自動(dòng)獲益是收購(gòu)自動(dòng)產(chǎn)生的結(jié)果，它對(duì)組織界限沒有影響。第二種關(guān)鍵因素是為了首先

47、保護(hù)被收購(gòu)公司的戰(zhàn)略能力，我們需要給他們多大的自治權(quán)力。收購(gòu)方可以同意被收購(gòu)方的自治權(quán)力要求，但收購(gòu)方的經(jīng)理不能偏離戰(zhàn)略任務(wù)和轉(zhuǎn)移能力，從而創(chuàng)造價(jià)值，也就是前提是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力是收購(gòu)的關(guān)鍵，而且這種戰(zhàn)略能力只存在于一個(gè)獨(dú)特的組織和文化當(dāng)中。2.2.整合方法把這兩種不同的因素進(jìn)行考慮，會(huì)得到三種不同的整合容，它們對(duì)應(yīng)著不同的整合方法（如右圖）：（1）有些收購(gòu)的戰(zhàn)略上的相互依賴需要高，而組織上的自治需要低，我們把這種情況下的整合方法稱為吸納。（2）相反有些收購(gòu)的戰(zhàn)略上的相互依賴需要低而組織上的自治需要高，我們把這種情況下的整合方法稱為并存。（3）有些收購(gòu)的戰(zhàn)略相互依賴需要高，組織自治需求也高，我們把

48、這種情況下的整合方法稱為共生。事實(shí)上，收購(gòu)確實(shí)能改進(jìn)公司的地位和能力，不過他們絕對(duì)需要采取不同的整合方式。在具體研究每種戰(zhàn)略方法之前，讓我們先看看它們究竟有什么不同。2.3.整合方法的中心問題首先我們看看理想和現(xiàn)實(shí)之間的差異何時(shí)是好事何時(shí)是壞事。如圖：在吸納的收購(gòu)方法中，理想和現(xiàn)實(shí)的過度差異相對(duì)來說并不重要。在并存的收購(gòu)中，收購(gòu)前的想法和具體的執(zhí)行過程是有差異的，從根本上講，并存收購(gòu)為我們積累知識(shí)提供了試驗(yàn)的機(jī)會(huì)。最后，共生收購(gòu)，要求我們從兩個(gè)組織的立場(chǎng)上調(diào)整態(tài)度，我們必須仔細(xì)考慮相互依賴和自治權(quán)這樣的問題。事實(shí)上，其中的關(guān)鍵就是在執(zhí)行預(yù)先的計(jì)劃，根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整以與以與從中進(jìn)行學(xué)習(xí)，在這

49、三者之間尋求一種適當(dāng)?shù)钠胶狻?.預(yù)先籌備階段在這一時(shí)期，我們要同時(shí)采取大量的行動(dòng)為以后的力量轉(zhuǎn)移積蓄力量和清理障礙。被購(gòu)方公司在這一時(shí)期，也要采取很多措施。在對(duì)收購(gòu)方如何成功的做好預(yù)先籌備進(jìn)行觀察后，我們從總體上提出了七個(gè)要重點(diǎn)把握的任務(wù)，這些任務(wù)并不按次序排列，不過有一條紅線始終貫穿它們，那就是溝通再溝通。如右圖。第一個(gè)要點(diǎn)，就是設(shè)立協(xié)調(diào)管理層，就是要確保兩個(gè)組織在相互作用進(jìn)行指導(dǎo)和控制，典型的協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)是由三個(gè)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作的個(gè)體組成的，它們是母公司的首腦、被構(gòu)公司的首腦和少量的支援人手。第二個(gè)要點(diǎn)，就是在平穩(wěn)的情況下進(jìn)行操作，在收購(gòu)后公司里存在著很多問題，特別是要打消顧客和供應(yīng)商的

50、疑慮，并且要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用收購(gòu)的不穩(wěn)定性來給公司制造麻煩。我們要做的第一件事情就是注意來自公司外部的競(jìng)爭(zhēng)，方法是制定短期的業(yè)績(jī)目標(biāo)，我們要做的第二件事情就是加強(qiáng)溝通，確定公司不會(huì)改變的地方。第三個(gè)要點(diǎn)，就是形成新的目標(biāo)。為了使收購(gòu)在穩(wěn)定的情況下進(jìn)行，至關(guān)重要的一點(diǎn)就是制定明確的短期目標(biāo)。首先，公司使命宣言必須可信，這樣才能激勵(lì)整個(gè)組織，并且讓經(jīng)理和員工們重新參與進(jìn)來。第四個(gè)要點(diǎn)，就是摸清情況，建立控制。協(xié)調(diào)管理成要關(guān)注的首要問題之一就是建立信息依據(jù)，經(jīng)理們說要做的事情是找出潛在的問題。第五個(gè)要點(diǎn)，就是加強(qiáng)被構(gòu)單位的實(shí)力。在協(xié)調(diào)管理層對(duì)被購(gòu)公司的弱點(diǎn)有了認(rèn)識(shí)后，首要做的就是盡快彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。第

51、六個(gè)要點(diǎn)，就是形成相互的理解。高層管理人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購(gòu)的早期過程就把重點(diǎn)放在決定和處理大量具體問題上。第七個(gè)要點(diǎn)，就是在整合的早期階段，在上下級(jí)時(shí)間建立信賴感。這種信賴感表現(xiàn)在坦誠(chéng)地進(jìn)行溝通，展示自己的個(gè)人能力和公證性以與交付任務(wù)的能力。4.整合階段我們可以從成功的整合案例中找出關(guān)鍵的四個(gè)要素來。第一步，通過吸納整合創(chuàng)造價(jià)值。在整合階段，首要的關(guān)鍵任務(wù)是形成一個(gè)兼并藍(lán)圖，任命負(fù)責(zé)整合過程的人員，以建立轉(zhuǎn)化組織，挑選在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。第二步，就是在有了計(jì)劃后，下一步的任務(wù)就是要去執(zhí)行它。第三步，就是讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)無論它們是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)還是

52、人力資源管理等方面的問題。第四步，就是利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性。盡管前面的任務(wù)是基于一種觀點(diǎn)，即兩個(gè)組織都應(yīng)該變得更為相似，通過吸納收購(gòu)作用產(chǎn)生最大的杠杠作用，這就要求我們要利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性，并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢(shì)的能力。八、企業(yè)整合管理B（菲利普.哈斯普斯勞格）5.通過并存整合來創(chuàng)造價(jià)值在并存整合的過程中，也包括四個(gè)任務(wù)。第一， 就是持續(xù)各自的邊界，首先是持續(xù)的邊界保護(hù)。第二，就是培養(yǎng)并促進(jìn)被購(gòu)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值，要培育他們有兩個(gè)很關(guān)鍵的因素，一是消除他們盲目的野性，為培育提供非正式的支持。第三，就是積累有關(guān)業(yè)務(wù)的知識(shí)，并且從業(yè)務(wù)中學(xué)習(xí)知識(shí)。第四，就是組織上的支持。6.通過共

53、生整合來創(chuàng)造價(jià)值共生收購(gòu)給管理者帶來了最大的挑戰(zhàn)，一方面，他們維持被購(gòu)公司的文化，另一方面，他們又要促使相互依賴關(guān)系的形成以完成收購(gòu)目標(biāo)。第一步，就是從并存做起，首先，所有的接觸和聯(lián)系都必須通過正式的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理層重視的是公司在一開始取得的能力，并且要讓經(jīng)理們把重點(diǎn)放在初始目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。第二步，由與外而不是由外與。一開始我們的重點(diǎn)是為雙方做好預(yù)先的籌備并且激勵(lì)總部員工，把兩個(gè)公司之間的邊界轉(zhuǎn)化為半滲透性的隔膜。第三步，就是合并組織。到了最后，整個(gè)過程會(huì)走向真正的合并，這時(shí)候兩個(gè)組織就會(huì)結(jié)合成一個(gè)新的獨(dú)特體，這個(gè)時(shí)候不能讓被購(gòu)公司能力的基本特點(diǎn)喪失掉。7.超越收購(gòu)整合無論整合階段的挑戰(zhàn)有

54、多大，我們必須牢記的是，整合只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，他們本身并不是目的。7.1戰(zhàn)略重組的管理傳統(tǒng)戰(zhàn)略重組公司相對(duì)采取簡(jiǎn)單的組織方式來減少整合的復(fù)雜程度，在這種組織方式里，一個(gè)擁有一定自治權(quán)的小型指揮中心監(jiān)視著大量的被購(gòu)子公司。每次收購(gòu)都擴(kuò)大了公司的規(guī)模和統(tǒng)計(jì)到的收益，同時(shí)也能使公司吸引資金和其他的資源，從而進(jìn)行下一次收購(gòu)，不過從某種意義上講，公司前進(jìn)的動(dòng)力也停滯了，最后可能出現(xiàn)這樣的狀態(tài)，即顧客開始抵制進(jìn)一步的合并了，這時(shí)候，我們必須用戰(zhàn)略管理來代替戰(zhàn)略組裝，這就意味著公司本質(zhì)上的變動(dòng)，不僅包括公司的戰(zhàn)略，還包括組織的定位。7.2從重組到部管理從那些從部發(fā)展來取得穩(wěn)定發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，戰(zhàn)略重組似

55、乎已經(jīng)繼承了很多的存在部分重復(fù)和競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品系列和品牌名稱。這時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn)一定程度的不相容，而且在爭(zhēng)取顧客時(shí)可能會(huì)發(fā)生沖突，公司很難讓不相容的技術(shù)繼續(xù)發(fā)展，不過我們要把各種設(shè)計(jì)、產(chǎn)品線和品牌合理化，讓他們?cè)趹?zhàn)略上變得有次序和符合邏輯。7.3復(fù)雜的協(xié)調(diào)但對(duì)戰(zhàn)略重組來講，由于其協(xié)調(diào)能力落后于國(guó)外市場(chǎng)的快速發(fā)展，這將成為一個(gè)很嚴(yán)重的問題，簡(jiǎn)單的組織方式不允許其要求的協(xié)調(diào)能力不斷復(fù)雜化。此外，公司的重新定位問題可能會(huì)被擴(kuò)大，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來收購(gòu)發(fā)展產(chǎn)生的動(dòng)力掩飾了我們對(duì)重新定位的需求。這在事實(shí)的基礎(chǔ)上，國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)將會(huì)被不斷的分割，而國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上卻會(huì)逐漸同化。在早期市場(chǎng)分割較為簡(jiǎn)單，通常某個(gè)單一的細(xì)分

56、市場(chǎng)就占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)的絕大部分份額，很多市場(chǎng)都有被分割得更為細(xì)微的趨勢(shì)，同時(shí)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)也將會(huì)變得越來越小。7.4組織上的挑戰(zhàn)為了運(yùn)作如此復(fù)雜的戰(zhàn)略，在組織上要求形成一個(gè)合適的決策環(huán)境，有兩個(gè)方法可以獲取這種要求的協(xié)調(diào)能力。傳統(tǒng)的方式，是從組織的中心進(jìn)行協(xié)調(diào)。替代方案是，協(xié)調(diào)責(zé)任可以分配給每個(gè)經(jīng)營(yíng)部門自己。這些組織上的挑戰(zhàn)對(duì)收購(gòu)重組來說意味著什么？一方面，他們?cè)谥亟M階段所采取的典型組織方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能不能滿足協(xié)調(diào)能力的要求；另一方面，最初采用的方式讓他們偏向于用一種分散的網(wǎng)絡(luò)方式來形成戰(zhàn)略能力，而不管公司是否理解了這種變化的需要。8.管理收購(gòu)過程 （1）指導(dǎo)。成功管理收購(gòu)的一個(gè)基本要素就是以戰(zhàn)略能力為基礎(chǔ)，來考察公司的成功之處，確定哪些能力是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的，以這個(gè)為標(biāo)準(zhǔn)來判斷收購(gòu)，這種以能力為基礎(chǔ)的考察也是過程考察的關(guān)鍵。 （2）容。如果我們想把收購(gòu)提到戰(zhàn)略議程上來，那么我們首先需要形成能很好處理他們的組織能力。 （3）能力態(tài)度。提高協(xié)調(diào)管理層的管理，要求形成這樣一種態(tài)度：把收購(gòu)整合看成是一種達(dá)到最佳狀態(tài)的雙向過程，這能實(shí)現(xiàn)收購(gòu)帶來的好處，同時(shí)它將證明被購(gòu)公司的經(jīng)理們害怕被收購(gòu)是一個(gè)多么錯(cuò)誤的想法?？偨Y(jié)：我們研究了公司是如何進(jìn)行計(jì)