淺析項目經(jīng)理如何做好工程管理

1、淺析項目經(jīng)理如何做好工程管理摘要 工程管理在項目中的應用越來越受到重視，市面上有關(guān)項目管理的書籍多是些條條框框，具體不宜實施。本文項目管理之實施淺顯易懂，形象生動，多是實際應用中遇到的經(jīng)驗教訓，以期能為讀者提供一個借鑒。關(guān)鍵詞 工程管理；溝通；計劃實施本人結(jié)合在施工單位做項目管理多年，對工程管理也積累了一些經(jīng)驗，今天匯總了一下，希望對大家有些幫助和借鑒。一、做項目準備工作1） 首先要明確與甲方各專業(yè)工程師對接問題，要定人以便開展工作。2） 所有簽證及工程聯(lián)系要書面提出，及時簽字蓋章。3） 對上級領(lǐng)導要學會如何打報告，說最清楚、最簡潔的。要讓領(lǐng)導一聽就明白，一看就明了。例如，讓領(lǐng)導知道你每月末各

2、專業(yè)人員人數(shù)、工程進度等。4） 處理好與上級領(lǐng)導、監(jiān)理及甲方的關(guān)系。做好與他們的溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么等等。這是一個項目經(jīng)理的主要工作。要深諳溝通的潛規(guī)則。需要的話要制定一套適合本項目的溝通規(guī)則。a.規(guī)定信息的流動方式。是打電話通知還是以書面形式發(fā)通知等。要針對不同的對象制定不同的方式，尤其對上級和甲方。b.文檔問題。有理不一定能說清楚，為什么呢？沒有證據(jù)。因此一開始就要和甲方講清楚有些文檔是必須簽字的，比如所有達成共識的東西，會議紀要，領(lǐng)導重要講話，都要寫成文檔，雙方簽字，以做到以后有據(jù)可查。對要甲方簽字的文檔要做到有理有據(jù)，責任明確。為避免對方壓住不批或借故不簽

3、等情況可在文檔中注明，“自本文檔接受日起三天內(nèi)未答復者，乙方可認為甲方默認?！倍?、做項目1） 做計劃。施工方案和施工組織要可行有效。最好有甲方的簽字。2） 實施。戰(zhàn)略決定優(yōu)先級別，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導要學會正確排列事情的優(yōu)先級別。要先做自己最熟悉最有把握的。三、注意事項1） 項目實施階段項目經(jīng)理應調(diào)整好自己位置。三分現(xiàn)場，七分管理。主要做好與甲方、監(jiān)理以及上級的溝通。和甲方領(lǐng)導溝通是特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講的具體一點，否則告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領(lǐng)導不懂的細節(jié)（領(lǐng)導會很難堪的），除非他是一個專業(yè)人士。向自己的領(lǐng)導匯報工作也要注意這個問題。2

4、） 和班子成員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有許多討論會，需要大家用頭腦風暴方式解決問題。與會人員大多是技術(shù)人員，他們的特點是注意細節(jié)、缺乏大局觀，有點消極悲觀及自尊心強。所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看現(xiàn)象是完全不同的。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的任務(wù)是判斷事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎

5、那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實施起來的阻力就小。如果還有意見的，你就私下找他聊。如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個項目，你擔當風險，所以這個決定權(quán)應該你來下。3） 在施工過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點是時刻強調(diào)以驗收為目的思想，每個任務(wù)的最終可交付成果一定要是可以被檢查的。工程部要做好各工序的報驗及驗收。4） 對需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是更改了部分圖紙內(nèi)容由此增加或減少了工程量，稱為需求變更；另一種是沒改變原圖紙內(nèi)容，但是甲方不滿意目前的現(xiàn)狀，也可叫做整改變更。碰到這種情況是難以避

6、免的，主要是事先溝通的不夠充分和甲方隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。遇到這種情況要注意以下幾點：1） 確保以前的文檔，就是記載著以前的結(jié)論的東西，甲方是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和甲方確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)；2） 和甲方坐下來，探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇。（有時候根本沒時間處理變更）。在項目初期工作是就要明確變更流程，一般是甲方指定一人簽字以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領(lǐng)導同意后，出相應意見書，主要是要說明更改設(shè)計的

7、原因和指出由此帶來的不確定后果然后再讓甲方簽字。好比在醫(yī)院做手術(shù)前讓家屬簽免責條款，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。3） 做好項目經(jīng)理，其實腦子里就是那幾樣東西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交工，手上的資源以及各個事情的優(yōu)先級。所謂多快好省那是不大可能實現(xiàn)的，這四各方面都是相互矛盾的，屬于典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型?？紤]問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第一位，各方領(lǐng)導都會給你最后期限，所以保進度是第一位的；省是第二位，企業(yè)的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制??；好是第三位的，沒辦法，都想精益求精，但是沒有強大的資源保障，質(zhì)量只好先犧牲了；最后是多，甲方的要求源源不斷，如何降低甲方的期望值，讓他們從理想回到現(xiàn)實也是項目經(jīng)理的份內(nèi)工作。4） 工程驗收。除了做好文檔工作外，還應做好善后問題