組織變革：建立“簡(jiǎn)明組織”到底有多重要

1、組織變革：建立“簡(jiǎn)明組織到底有多重要當(dāng)商業(yè)環(huán)境越來(lái)越詭譎多變之時(shí)，組織變革將成為一件 隨時(shí) 發(fā)生的事。這是件牽一發(fā)而動(dòng)全身的大工程。如何防止 過(guò)程中的 混亂，貝恩提出的方法論可以幫助戰(zhàn)略制定。商業(yè)歷史學(xué)家阿爾弗雷德？錢(qián)德勒在1962年提出了 “結(jié)構(gòu) 跟隨戰(zhàn)略。他觀察到，那些成功的公司的組織架構(gòu)都是隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而變化。錢(qián)德勒描述了自1920年代起美 國(guó)四家在行業(yè)內(nèi)占有優(yōu)勢(shì)地位的大型企業(yè)如何從龐大僵化的組織形式向更為松散連結(jié)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，以此來(lái)設(shè)法解決成長(zhǎng)和多元化的挑戰(zhàn)。錢(qián)德勒的戰(zhàn)略至今依然適用，但是在實(shí)踐中，貝恩公司 全球 合伙人陸建熙(James Root)和石教立(Stephen

2、Shih)觀 點(diǎn)是，組織 通常會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤：錯(cuò)誤之一是組織演進(jìn)速度不 夠快，無(wú)法適應(yīng) 戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。錯(cuò)誤之二是全新的組織設(shè)計(jì)與 業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的方式 不相匹配。組織如何防止這些錯(cuò)誤，來(lái)確保戰(zhàn)略和組織之間的有效 匹配 呢，貝恩公司給出的方法是，需要超越組織架構(gòu)來(lái)定義 整體的運(yùn) 營(yíng)模式，定義藍(lán)圖來(lái)看資源如何組織運(yùn)營(yíng)，以此來(lái) 達(dá)成戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)模式中的所有元素一一結(jié)構(gòu)、可信度、治理、必要 的行 為以及員工、流程和技術(shù)整合實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵能力的方式一一 必須加以 清晰設(shè)計(jì)。有了這種高水準(zhǔn)的藍(lán)圖定義，更為細(xì)致 的組織設(shè)計(jì)才 能跟進(jìn)。設(shè)計(jì)一個(gè)正確的運(yùn)營(yíng)模式的關(guān)鍵第一步是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化 為一組 設(shè)計(jì)原那么一一簡(jiǎn)單但特定的說(shuō)明用

3、來(lái)定義組織必須 做什么以使得 戰(zhàn)略得以執(zhí)行。一個(gè)仔細(xì)起草的設(shè)計(jì)原那么通常 有 7? 15 條說(shuō)明， 幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)圍繞客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模 式。這個(gè)方法可以在整 個(gè)公司、一個(gè)業(yè)務(wù)單元或是一個(gè)獨(dú)立 的功能中加以應(yīng)用。設(shè)計(jì)原那么詳細(xì)說(shuō)明了運(yùn)營(yíng)模式必須加以支持的戰(zhàn)略需 求，也 同樣指出組織中需要加以保存的優(yōu)勢(shì)以及有礙未來(lái)戰(zhàn) 略實(shí)施，必 須加以改變的方面。如圖 1設(shè)計(jì)原那么可以覆蓋很多范圍，但通常需要強(qiáng)調(diào)與業(yè)務(wù)最 相關(guān) 的一些領(lǐng)域的組合。專注于業(yè)務(wù)中特殊資源的價(jià)值。 例如， 01am 國(guó)際是 一 家以新加坡為基地的商品貿(mào)易公司，它有一個(gè)清晰的到農(nóng) 場(chǎng)大門(mén) 的供給鏈優(yōu)化原那么。結(jié)果是，公司經(jīng)理人將與當(dāng)?shù)氐?/p>

4、 農(nóng)場(chǎng)主建立 關(guān)系放在最為優(yōu)先的事項(xiàng)中， 因?yàn)槟切┺r(nóng)場(chǎng)主才 是價(jià)值鏈的開(kāi)端。召集關(guān)鍵決策。 正確的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該讓重要決策更 快更 有效。好的原那么通常會(huì)指明特別的決策形式，新模式應(yīng) 該加以支 持。比方，一家消費(fèi)品公司指明“全球品牌的執(zhí)行 , 包括定價(jià)和促 銷決策都應(yīng)該高度下放。正確地界定商業(yè)邊界和范圍。 確保模式反映了業(yè)務(wù) 在消 費(fèi)者、本錢(qián)和能力分享方而的機(jī)遇，一家消費(fèi)品公司意 識(shí)到市場(chǎng) 已經(jīng)進(jìn)化，它的產(chǎn)品在未來(lái)應(yīng)該進(jìn)行全球化，于是進(jìn)行了這樣的原那么定義： 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和品牌應(yīng)該全球化管理 , 同時(shí)保 持當(dāng)?shù)氐匿N售、市場(chǎng)營(yíng)銷和消費(fèi)者洞察解釋滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的必要能力。 比方“支持重復(fù)的 產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程，

5、平衡消費(fèi)者需求與技術(shù)便利性或是“允許 我們 更方便地增減業(yè)務(wù)。尤其是可從后一個(gè)原那么中推斷出 一個(gè)運(yùn)營(yíng) 模式，即各業(yè)務(wù)單元采用最小整合的方式。又如 , - 家飲料公司將 獲得 25 歲的男性顧客列為戰(zhàn)略優(yōu)先。它設(shè) 計(jì)的原那么是加強(qiáng)對(duì)這 局部客戶的洞察，強(qiáng)化銷售點(diǎn)執(zhí)行，這 是運(yùn)營(yíng)模式中需要強(qiáng)調(diào)的 兩個(gè)能力。明確組織需要保持的優(yōu)勢(shì)，解決弱勢(shì)。 一家并購(gòu)了 一系 列業(yè)務(wù)的公司所針對(duì)的都是相同的終端客戶，因此把原 那么定為 “我們進(jìn)入市場(chǎng)的方式要便于經(jīng)銷商與我們做生意。一家中型的高增長(zhǎng)公司把需求界定為“把流程專業(yè)化， 改良 不同產(chǎn)品領(lǐng)域的合作，同時(shí)減少官僚。公司文化在其中起到主要的作用。一家運(yùn)營(yíng)網(wǎng)上業(yè)

6、務(wù)的 公司 經(jīng)過(guò)了一系列的并購(gòu)，它的原那么是“保持企業(yè)家精神， 那是驅(qū)動(dòng) 我們過(guò)往成功的因素。這一說(shuō)明指導(dǎo)著新型的業(yè) 務(wù)模式，包括 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)保存著總經(jīng)理的諸多責(zé)任。明確提升規(guī)模和專業(yè)能力的中心角色。一家化工公 司這樣 聲明，“任何一個(gè)采用共享效勞的業(yè)務(wù)單元，如果需 求超過(guò) 80%, 必須承當(dāng)起效勞的責(zé)任。將設(shè)計(jì)原那么帶入工作當(dāng)一個(gè)高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)評(píng)估不同的運(yùn)營(yíng)模式選擇時(shí)，設(shè)計(jì) 原那么 的實(shí)用性就可以表達(dá)岀來(lái)。 一家效勞公司花了 12 年來(lái) 并購(gòu)業(yè)務(wù)， 建立起全球性的強(qiáng)大集團(tuán)，但它的運(yùn)營(yíng)模式并沒(méi) 有完全放大公司 的規(guī)?；蚴侨蚰芰?，比方通常的采購(gòu)或是 品牌。同時(shí)執(zhí)行團(tuán)隊(duì) 分成兩局部，一局部要求以

7、國(guó)家為根底 的運(yùn)營(yíng)模式，而另一局部 那么是推動(dòng)更加集中的模型。因此，團(tuán)隊(duì)提出了七個(gè)原那么，目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)改良當(dāng)?shù)氐牧α?和靈 活性，同時(shí)借助于全球規(guī)模來(lái)提升優(yōu)勢(shì)。根據(jù)那些原那么 , 高級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 者可以客觀評(píng)估四種運(yùn)營(yíng)模式。這一模型同樣明確 了促進(jìn)國(guó)家間 合作的機(jī)制。進(jìn)入有關(guān)運(yùn)營(yíng)模式解決方案的討論前，讓高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì) 關(guān)注 原那么最終會(huì)加快模式的開(kāi)發(fā)。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者自己需要花足 夠的時(shí)間 來(lái)討論、提煉，然后才使用原那么，以便他們可以 掌控。僅僅授權(quán) 是難以達(dá)成這一效果的。陸建熙提到，有效的原那么有三個(gè)特點(diǎn)第一，事實(shí)真實(shí)，以便在復(fù)雜多變的環(huán)境中保持客觀。 當(dāng)公司決定改變運(yùn)營(yíng)模式時(shí)， 其后的討論可以減少情緒上的

8、抵觸 基于事實(shí)的戰(zhàn)略形成的原那么能不偏不倚，突出差距 , 有助于艱難 的選擇。其次，足夠清晰，能幫助高級(jí)經(jīng)理人權(quán)衡利弊。一家大 型的工業(yè)公司決定于幾年前重新設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模式，高級(jí)團(tuán)隊(duì)花 了大 量的時(shí)間來(lái)設(shè)想設(shè)計(jì)原那么。 但是 CEO 擔(dān)憂這些原那么太過(guò) 泛泛，“這 些原那么可以應(yīng)用到狗食品公司嗎這是他的提問(wèn) , 因?yàn)榭辗旱脑?那么無(wú)助于不同運(yùn)營(yíng)模式的評(píng)估。他的問(wèn)題盡管是個(gè)玩笑，但卻是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)： 泛泛 的聲明，比方“提升規(guī)?；蚴恰皠?chuàng)造一個(gè)簡(jiǎn)化后效率 提升的組 織雖然感覺(jué)良好，但是說(shuō)服力有限。任何一個(gè)成 功的運(yùn)營(yíng)模式 都是從一個(gè)特別的，清晰的原那么開(kāi)始，幫助區(qū) 別不同運(yùn)營(yíng)模式的 選擇。對(duì)一個(gè)