管理學(xué)原理案例分析題

1、1 以下是法國礦冶工程師法約爾 1900 年 6 月 23 日在國際采礦和冶金大會(huì)閉幕 會(huì)上演說的 一部分 .“先生們，我強(qiáng)調(diào)技術(shù)這一詞是因?yàn)槭聦?shí)上在這次大會(huì)上宣 讀的論文在性質(zhì)上幾乎 盡是有關(guān)技術(shù)問題 .我們沒有聽到有關(guān)供銷、 財(cái)務(wù)和管理 責(zé)任等方面的響應(yīng) ,但是這次大會(huì) 的成員中有不少在這三方面是特別突出的 . 這 無疑是一件遺憾的事情？” “現(xiàn)在我必須談 談管 理問題。 這是我想引起你們 注意的問題，因?yàn)樵谖铱磥?，我們工作中在技術(shù)方面行之有 效的互相學(xué)習(xí)同樣 可以應(yīng)用在管理方面。 "“一個(gè)企業(yè)的技術(shù)和供銷的職能是有明確規(guī)定的， 而管 理職能卻不是這樣。很少有人熟悉管理的結(jié)構(gòu)和力

2、量， 我們意識(shí)不到它怎樣工作， 看不 到它在建造還是在鑄造，在買還是在賣。然而我們都知道 ,如果管理不當(dāng) , 事業(yè)就處于失敗 的危險(xiǎn)中?！薄肮芾砺毮苡泻芏嘭?zé)任。它必須預(yù)見并做好準(zhǔn)備 去應(yīng)付創(chuàng)辦和經(jīng)營公司的財(cái)務(wù)、 供銷和技術(shù)的狀況； 它要處理有關(guān)職工的組織、 選拔和管理方面的工作；它是事業(yè)的各個(gè)部分 同外界溝通聯(lián)絡(luò)的手段等等。盡 管列舉的這些是不完全的，去 F 向我們指出了管理職能重要性 的思想。即以管 理干部這一項(xiàng) , 在大多數(shù)情況下就成為企業(yè)最主要的職能 ,因?yàn)榇蠹叶贾溃?一 家公司即使有完善的機(jī)器設(shè)備和制造過程， 如果由一批效率低下的 干部去經(jīng)營， 還是注定 要失敗的. ”根據(jù)上述材料回

3、答問題： （1）聽眾中的礦冶工程師們對(duì)法約爾的演說可能有什么反應(yīng)？（2） 法約爾在演說中對(duì)管理職能的解釋同他后來提出的管理職能， 有什么不同？ （3 ）你同意法約爾對(duì)管理職能重要性的論述嗎？答：礦冶工程師們對(duì)法約爾所說的管理重要性應(yīng)是十分有認(rèn)同感的 . 管理的職能 不同于企業(yè)的 職能,在一個(gè)企業(yè)里 ,下屬人員的主要能力是具有企業(yè)特點(diǎn)的職業(yè) 能力, 但隨著地位的上升，管理也 越重要，最上層的人員主要能力就是管理能力。 而技術(shù)、財(cái)務(wù)、供銷僅是企業(yè)職能不同于管理職能也 不能代表管理。答（2 法約爾在演說中對(duì)管理職能側(cè)重于管理中的計(jì)劃、組織、向通 , 而法約爾 后來提出的管理職能包括計(jì)劃、組織、指揮、

4、協(xié)調(diào)、控制，在演說中的管理職能則沒有強(qiáng)調(diào)指揮、協(xié)調(diào)、控制的作用 (3 答同意。管理是普遍的、重要的 , 但不同時(shí)期的管理的重點(diǎn)不同 . 森達(dá)服裝廠成立于 1986年， 1990 年之前, 全廠固定資產(chǎn)凈值只有 13 萬元, 全部 自有 資金 46萬元,年利潤 3萬元， 1990 年開始，在廠長金東鑫的帶領(lǐng)下，服 裝廠進(jìn)行了第一次全 面改革.他們立足國內(nèi)市場(chǎng)， 陸續(xù)開發(fā)了”燕飛”男女襯衫、 "森達(dá)"高檔西服、 "唐人"內(nèi)衣三 個(gè)名牌. 隨著市場(chǎng)的逐步擴(kuò)大， 服裝廠的生產(chǎn)也 實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、 現(xiàn)代化。到 1998年，該廠已 擁有固定資產(chǎn)凈值 1080萬元,全廠

5、 工業(yè)產(chǎn) 值達(dá) 1。24 億元，實(shí)現(xiàn)利潤 437 萬元，比建廠之初增 加了 100 多倍，一 躍成為行業(yè)的佼佼者。 2000 年初， 隨著國內(nèi)服裝市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈， 森達(dá)服 裝廠 的市場(chǎng)份額出現(xiàn)了首次下降 , 然而，廠長 金東鑫并沒有意識(shí)到企業(yè)的生存危機(jī)。 而與此 同時(shí)，同行業(yè)的許多服裝廠紛紛采取適應(yīng)環(huán)境 變化的現(xiàn)代企業(yè)管理體制 和經(jīng)營方式，并很快 地壯大起來，這對(duì)森達(dá)服裝廠無疑構(gòu)成現(xiàn)實(shí)的威脅。 2001 年，森達(dá)服裝廠第一次出現(xiàn)了財(cái)務(wù) 危機(jī)，當(dāng)年企業(yè)虧損近 100 萬元，這次危機(jī) 引發(fā)了服裝廠體制改革的大討論，廠長金東鑫在強(qiáng) 大的壓力之下，被迫對(duì)服裝 再次改革，然而， 由于全東鑫害怕改革會(huì)危及

6、自己的既得利益 , 對(duì)一些適應(yīng)現(xiàn) 代化大生產(chǎn)要求的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式不能接受，依然推行高度集權(quán)的管 理和控制，事無巨細(xì)都由自己最后裁決 , 這次改革徹底失敗了 .好景不長，國家由 于經(jīng)濟(jì)過 熱而不得不采取緊縮性的政策，并對(duì)基建規(guī)模 進(jìn)行了控制 , 森達(dá)服裝 廠客戶接待樓和占地 3 萬平方米的生產(chǎn)車間被迫停建 , 這使得森達(dá)服裝 廠經(jīng) 營和財(cái)務(wù)都陷入了極度困境之中， 2002 年 3 月，廠長金東鑫決心對(duì)服裝廠進(jìn)行 徹底改革 , 然而由于受緊縮性財(cái)政政策的影響， 銀行 1 對(duì)企業(yè)的貸款條件苛刻， 服裝廠非但沒有貸到一分錢， 反而銀行部門通知服裝廠償還 1537 萬 元的到期貸 款, 2002

7、 年 6月,服裝廠被迫停產(chǎn)， 2003 年 3月，服裝廠被依法宣告破產(chǎn) .根 據(jù)上述材料回答問題 : 森達(dá)服裝廠衰敗的癥結(jié)在哪里 ?此案例說明： 了認(rèn)識(shí)管理與環(huán)境互動(dòng)關(guān)系的重要性。 現(xiàn)代管理把企業(yè)看作是 一個(gè)開放系統(tǒng)， 它受環(huán)境影響， 同時(shí)也影響環(huán)境， 它在環(huán)境相互影響中達(dá)到動(dòng)態(tài) 平衡. 但是，森達(dá)服裝廠廠長金東鑫集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，使得該廠既沒有注意國 家采取緊縮性政策這種宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)生產(chǎn)服裝的影 響，又沒有注意市場(chǎng)變化這種微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，最終使企業(yè)被依法宣告破產(chǎn)。一位企業(yè)的管理者在回顧企業(yè)二十多年的發(fā)展歷程總結(jié)說 , 過去企業(yè)是大而全 , 小而 全, 是企業(yè)辦社會(huì) ,

8、 企業(yè)承擔(dān)了太多的社會(huì)責(zé)任， 負(fù)擔(dān)太重了。企業(yè)是因?yàn)?盈利才能夠生存 下去的。因此企業(yè)能夠保證利潤最大化 , 保證股東利益最大化 , 就是承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。 問題： 請(qǐng)對(duì)該管理者的這段話進(jìn)行分析和評(píng)述。（l ）社會(huì)責(zé)任是指組織在遵守、 維護(hù)和改善社會(huì)秩序， 保護(hù)增加社會(huì)福利等 方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任涉及諸多方面， 如提供就業(yè)機(jī)會(huì)、 資 助社會(huì)公益事業(yè)、 保護(hù)生態(tài)環(huán)境、 支持社會(huì)保障體系等。 此外，企業(yè)還要對(duì)股東、 媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定的責(zé)任。（ 2）過去企業(yè)負(fù)擔(dān)過多 ,是指在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期， 由于政企不分， 企業(yè)承擔(dān)了過 多的社會(huì)職能，導(dǎo)致

9、企業(yè)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能無法充分發(fā)揮，使得企業(yè)沒有活力。（ 3）社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制， 確立了企業(yè)是自主經(jīng)營、 自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、 自我完善的獨(dú)立法人和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主飩 , 保證了企業(yè)作為經(jīng) 濟(jì)組織所應(yīng)有的經(jīng) 濟(jì)職能得以充分發(fā)揮 .（ 4）賺錢是企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織的首要目標(biāo) , 但并非惟一目標(biāo)。（5） 按照社會(huì)責(zé)任的概念和涉及的內(nèi)容， 不能說賺錢就是企業(yè)承擔(dān)了應(yīng)有的社 會(huì)責(zé)任. 因此,案例中該 管理者的說法是不正確的。4 丹托馬斯是梅家具公司的副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)掌握公司銷售、財(cái)務(wù)、資源、人 事、法律 事務(wù)和控制等方面的工作， 并起著總經(jīng)理梅先生的助手作用 . 梅家具公 司是梅先生的父母在 50 年前創(chuàng)建的

10、。目前梅家仍是公司的大股東 . 公司對(duì)臥房 和會(huì)客室家具的經(jīng)營是相當(dāng)成功的 , 但是對(duì)餐桌和兒童家具的經(jīng)營卻面臨著重 重的困難。公司的管理委員會(huì)每年召開一次會(huì)議 , 研究討論策略和有關(guān)的政策 . 在會(huì)議上 , 總經(jīng)理梅先生指出了公司內(nèi)職工的懶散問題，并對(duì) 此進(jìn) 行了嚴(yán)厲的 批許，并要求扭轉(zhuǎn)這種局面， 他還為公司制定了 5 年目標(biāo)：（1）臥房和會(huì)客室 家 具 銷售量增加 20; （2）餐桌和兒童家具銷售量增加 100%； （3）降低總生產(chǎn) 費(fèi)用 10%； （4）減 少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3%; （5） 開辟一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng) 取 5 年內(nèi)達(dá)到年銷售額 500 萬美元。 這些目標(biāo)主要是想增加公司

11、收入，降低成 本,獲取更大的利潤 . 托馬斯意識(shí)到自己與總經(jīng)理 是有矛盾的，因此在會(huì)議上沒 有發(fā)表什么意見，會(huì)后他感到垂頭喪氣。他準(zhǔn)備就有關(guān)目標(biāo)單 獨(dú)找總經(jīng)理陳述 自己的不同看法。托馬斯認(rèn)為總經(jīng)理根本就不懂得他所制定目標(biāo)的目的 , 他 根本 就不了解公司的具體情況。 這些目標(biāo)聽起來很好， 但是, 根本就不適用于本公司。 托馬 斯認(rèn)為:目標(biāo)(1)太容易了 這是我公司最強(qiáng)的生產(chǎn)線 , 用不著花什么力 氣就可以增加 20。 目標(biāo)(2 )難于實(shí)現(xiàn) 在這方面的市場(chǎng)上 , 我公司根本不 是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 , 絕不可能增加 100%。目 標(biāo)(3 )與目標(biāo) (2 )相矛盾 要想增加銷 售量，就要進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)

12、品質(zhì)量，還要擴(kuò)大 生產(chǎn)線，進(jìn)行廣告宣傳 , 這些都要增加費(fèi)用，而不是什么削減費(fèi)用！目標(biāo) (4) 聽起來很好聽， 但均與前 3 個(gè)目標(biāo)相互矛盾。由于要擴(kuò)大生產(chǎn) , 又要降低成本，無疑就會(huì)對(duì)工人施加更大的 壓 力，從而也會(huì)迫使更多的工人離開公司 , 空缺的工人也會(huì)越來越多 , 在這種情 況下，怎么還 要降低補(bǔ)充缺額工人數(shù) 3呢？目標(biāo) (5 )倒有些道理，我公司原 來其他生產(chǎn)線都是以木料為主。 但沒有市場(chǎng)調(diào)查怎么能確定 5 年內(nèi)我們每年的 銷售量能達(dá)到 500萬美元呢？ 根據(jù)上述材料回答問題： (1 )梅總經(jīng)理的目標(biāo)錯(cuò) 在何處 ? (2)制定一個(gè)組織的目標(biāo)有什么要求？(l )梅總經(jīng)主的目標(biāo)主要錯(cuò)在這

13、幾方面 : 沒有對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行調(diào)查 ,目 標(biāo)缺乏依據(jù)； 有的目標(biāo)太容易，注有激勵(lì)作用，有的目標(biāo)太高，又難于實(shí)現(xiàn)； 目標(biāo)之間相互矛盾。(2 )實(shí)行目標(biāo)管 理必須要建立一套完整的目標(biāo)體系 , 組織內(nèi)部上下左右各自都 應(yīng)有具體目標(biāo) . 在目標(biāo)體系中， 目標(biāo)應(yīng)有主次輕重之分， 要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)， 避免相互脫節(jié)。目標(biāo)既可以由上級(jí)部門提出，又可由下級(jí)自行提出 , 但要上下協(xié) 商。目標(biāo)不直過多，盡量使目標(biāo)具體化、定量化，便于檢查和考核5 宏大集團(tuán)公司是一家擁有 20 家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)公司 對(duì)分公司的 管理方式是拙立經(jīng)營，集中核算。有一位分公司的張經(jīng)理最近聽了 關(guān)于目標(biāo)管理的講座，

14、 很 受啟發(fā)和鼓舞 ,計(jì)劃在分公司內(nèi)推行目標(biāo)管理。 在一次 部門經(jīng)理會(huì)議上他詳細(xì)敘述了這種方 法的實(shí)際應(yīng)用與發(fā)展情況，指出了在公司 推行這種方法的好處， 提出計(jì)劃在公司實(shí)施目標(biāo) 管 理，并要求下屬人員考慮他 的建議。一段時(shí)間后，在又一次部門經(jīng)理會(huì)議上，大家對(duì)實(shí)施目 標(biāo)管理進(jìn)行了 討論。財(cái)務(wù)經(jīng)理提出，集團(tuán)總公司對(duì)分公司下一年的目標(biāo)沒有明確指示 ,生產(chǎn) 2 經(jīng)理也提出，總公司對(duì)分公司的目標(biāo)也無明確要求，分公司要做什么也不清楚， 等等. 聽到 這些后,張經(jīng)理說”這些都無關(guān)緊要，不會(huì)影響我們實(shí)施目標(biāo)管理。 其實(shí)， 目標(biāo)沒什么神秘 的, 我們分公司計(jì)劃明年的銷售額達(dá)到 500 萬, 稅后利潤 達(dá)到 8，

15、投資收益率達(dá)到 15 ，正在 進(jìn)行的新產(chǎn)品項(xiàng)目很快就能投產(chǎn) , 我們 以后還會(huì)有更進(jìn)一步的明確目標(biāo)，如今年年底前完成 我們的新市場(chǎng)開發(fā)工作， 保持員工流動(dòng)率在 15以下？”。張經(jīng)理越說越興奮，“下個(gè)月 , 你們每個(gè) 人要把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成自己部門可考核的目標(biāo)， 并能用數(shù)字表達(dá)， 這些數(shù)字加起 來 就構(gòu)成我們分公司的總目標(biāo)了” 。部門經(jīng)理聽到這里 , 對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)提出這些 可考核的目標(biāo) 及如此明確和自信的陳述感到驚訝 , 一時(shí)無語。 根據(jù)上述材料回 答問題： （l） 什么是目標(biāo)管理 ?其特點(diǎn)是什么？ （2） 張經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否 妥當(dāng)？你認(rèn)為應(yīng)該如何做 .（l ）目標(biāo)管理是指組織的最高管理層根

16、據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定 出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)， 然后層層落實(shí)， 要求下屬各部門 管理人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系 , 并 把目標(biāo)完成的住況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù) .其特點(diǎn)： 目標(biāo)管理是專與管 理的一種形式： 強(qiáng)調(diào)”自我控制 ; 促使下現(xiàn)權(quán)力； 注重成果第一的方針。（2張經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不妥當(dāng)， 為了更好地實(shí)施目標(biāo)管理 , 必須遵循科學(xué) 的工作程序，并且注意實(shí)施中的一些具體方式：要有一套完整的目標(biāo)體系實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系 .這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管 部門開始的，然后由上而下逐級(jí)確定目標(biāo)。組織實(shí)施 管理

17、人員就應(yīng)放把權(quán)力 交給下級(jí)，自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理工作。 完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。 檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。 檢查的方法可靈活地采用自檢、 互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。 檢查的依據(jù)就 是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià) , 并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn) 行獎(jiǎng)罰.經(jīng)過評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。6 某建筑公司 , 經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié) 企業(yè)成功 的經(jīng)驗(yàn), 許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和 ,如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā) 展,與當(dāng)?shù)卣?。銀 行的良好關(guān)系， 幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)， 良好 的員

18、工素質(zhì)等等 .在 2008年北京 奧運(yùn)帶來的奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破 地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的 愿景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的 愿景和使命并為之努力時(shí) , 發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的” 天時(shí)、地利、 人和”似乎不再。 例如 , 就在前不久 , 日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給 出一 個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員 , 沒有能夠及時(shí)報(bào) 價(jià)，很 遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。 問題 : 根據(jù)上述材料分析該公司的內(nèi)外部環(huán) 境以及應(yīng)采取的措施 .(1) 天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。 從案例中可以看出公司過去 的成功來自天 時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了

19、公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了” 成為全國乃至世界的建筑企業(yè) " 時(shí)， 從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面 , 在地理方面，在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所 謂的天、地、人已經(jīng) 不再成為優(yōu)勢(shì) .(2 )因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿 景，并圍繞 天、地、人等制定相應(yīng)措施 . 具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有 建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能 : 迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力：更好的售后服 務(wù)能力：生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品 的技能：開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力：對(duì)市場(chǎng) 變化作出快速反應(yīng)：準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)； 整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品 的技能等方面。

20、7甘斯特公司是 1892 年成立的一家美國制藥公司， 經(jīng)過百年風(fēng)雨， 企業(yè)的生產(chǎn) 研發(fā)能力 都是醫(yī)藥行業(yè)的佼佼者 . 其生產(chǎn)的抗生素類藥品一直占據(jù)歐美市場(chǎng)領(lǐng) 頭羊地位。 1984 年, 甘 斯特公司決定進(jìn)軍中國抗生素類藥品市場(chǎng) , 并先后向中國 投資 2130萬美元，在南方某市建成 了一家制藥廠 , 然而由于藥品的銷售市場(chǎng)未 能打開, 公司的生產(chǎn)被迫縮減 .甘斯特公司為盡 快擺脫市場(chǎng)困境，先是找到一家 國內(nèi)的知名制藥企業(yè)，成立合資公司，這樣甘斯特公司抗生 素類藥品借助國內(nèi) 這家企業(yè)良好的銷售渠道迅速打開了市場(chǎng)，公司起死回生 .1994 年，雙方 合資 10年期限屆滿， 為進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)中國市場(chǎng)的

21、影響力 ,甘斯特公司與國內(nèi)這家制藥 企業(yè)又 達(dá)成了 10 年合資經(jīng)營協(xié)議，并追加投資 3560萬美元，成為合資企業(yè)的 控股方，此后不到一年 時(shí)間, 先后收購了十幾家中小型制藥企業(yè)和 3家藥材原料 供應(yīng)企業(yè)。到1996年, 甘斯特在中國 市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)凈贏利 3000多萬美元，取得了 巨大成功。 1997 年，甘斯特公司決心不放棄生產(chǎn)抗 生素類藥品的同時(shí)，開發(fā)中 國的保健類藥品市場(chǎng)，然后，由于中國保健品市場(chǎng)幾年前已經(jīng)由 眾多企業(yè)搶先 占領(lǐng), 甘斯特在保健品市場(chǎng)并不占優(yōu)勢(shì) , 并一度陷入困境之中。 為此,甘斯特 公司 精心策劃 , 一方面投入巨資在國內(nèi)主流電視、報(bào)紙等媒體大力宣傳公司保健類產(chǎn) 品.另

22、一方面，收購了 5 家頗有名氣的保健藥品銷售公司， 利用這些公司的資源 擴(kuò)大市場(chǎng)。到 2001 年, 公司終于在中國保健品市場(chǎng)占領(lǐng)了一席之地 . 根據(jù)上述 資料回答問題： 甘斯特公司在中國的成長過程中，選擇的戰(zhàn)略形式有哪些？甘斯特公司選擇的戰(zhàn)略形式有 :合資經(jīng)營。甘斯特為擺脫困境 , 尋找國內(nèi)一家知名制藥企業(yè)合資 .(2 )橫向一體化。 甘斯特公司收購國內(nèi)十幾家中小型制藥企業(yè)。( 3)后向一體化。甘斯特公司收購了 3 家藥材原料供應(yīng)企業(yè)。(4 )市場(chǎng)滲透。甘斯特公司投入巨資，為保健品做廣告 .( 5)前向一體化。甘斯特公司收購了 5 家保健藥品銷售公司 .8陸贄是我國唐代有名的政治家， 他不僅

23、長于參政， 而且精于管理 . 他統(tǒng)籌規(guī)劃、 籌措 軍糧、費(fèi)省效宏， 即為一例 . 唐代邊防守備任務(wù)很重。 德宗時(shí)期為防吐蕃騷 擾，派 17萬軍隊(duì) 駐扎邊境 ,所需糧食全由內(nèi)地供應(yīng)。這些糧食采購的辦法稱” 和余”，即由政府付錢給地方， 地方向農(nóng)民收購 ,這種收購帶有指令性 . 過去京 都(長安 )一帶糧食不豐，”和余 " 的糧食主要 來自江淮地區(qū)。后來由于氣候變 化，京都一帶連年豐收，而江淮地區(qū)遭受水災(zāi)，糧價(jià)成倍上 漲。這就提出如何 根據(jù)情況來進(jìn)行”和朵”的問題。陸贄研究了此問題，建議減少從江淮采購 糧 食而多在京都一帶采購，并和賑濟(jì)、觀農(nóng)相結(jié)合。其具體內(nèi)容是 : (1 )按舊例江 淮

24、地區(qū)每年 要買米 110萬石運(yùn)到河陰 , 再由河陰運(yùn) 70 萬石到太原， 從太原運(yùn) 40 萬石到長安 . 他建議：江淮 只運(yùn) 30萬石到河陰，河陰只運(yùn) 20 萬石到長安，這樣， 江淮地區(qū)可少運(yùn)出 80 萬石 .(2) 各地減少 下來的糧食，由負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)運(yùn)糧食的官方機(jī) 構(gòu)在遭水災(zāi)的州縣低價(jià)出售。災(zāi)區(qū)的糧價(jià)高 , 每斗米 價(jià) 130 文，陸贄建議只賣80文，以賑濟(jì)災(zāi)民 ,而 80萬石米可賣得 64萬貫，且由于這 80萬石米不 轉(zhuǎn)運(yùn), 約可省運(yùn)費(fèi) 69 萬貫，政府共可得錢 133 萬貫。 （3 ）在這 133 萬貫中，拿出 20 萬貫在京都一 帶高價(jià)收購糧食 20 萬石.當(dāng)時(shí)京都一帶糧價(jià)每斗米 70 文

25、, 陸贄建 議收購價(jià)提高到 100文，用20 萬貫很容易就能買米 20萬石，補(bǔ)足少運(yùn)的差額， 且由于提高收購價(jià)，可以鼓勵(lì)京都一帶的糧 食生產(chǎn)。（ 4） 再從 133 萬貫中拿出 100萬貫供邊鎮(zhèn)"和糴”之用，約可買米 133萬石;剩下 13萬貫 暫時(shí)不用，留作 來年" 和糴”之需。陸贄的建議很快被采納并付諸實(shí)施，收到了顯著成效。 根據(jù) 上述材料回答問題： （l） 陸贄的建議有哪些必要的前提？ （ 2）它給我們做計(jì) 劃工作帶來了什么啟示？（l ）過去京都（長安 ）一帶糧食不豐，”和余”的糧食主要來自江淮地區(qū)。 后來由于氣候變化， 京都一帶連年豐收 , 而江淮地區(qū)遭受水災(zāi) ,

26、糧價(jià)成倍上漲。 陸費(fèi)就根據(jù)情況變化 , 建議減少從江淮采 驢糧食，而多在京都一帶來購， 并和賑 濟(jì)、勸農(nóng)相結(jié)合。（2 計(jì)劃工作的前提條件是指計(jì)劃在實(shí)施過程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境， 它包括經(jīng)濟(jì)、 技術(shù)、社會(huì)、政治和 文化等外界環(huán)境因素 , 以及組織現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)等內(nèi)部因素。 管理者在從事計(jì)劃工作過程中必須充分 注意前提條件的變化，不僅要能根據(jù)情 況變化及時(shí)調(diào)整計(jì)劃 , 而且還要能預(yù)見到變化，并適應(yīng)情況變 化采取行動(dòng)。摩托羅拉公司的前身是美國芝加哥公司的電視制造分部。當(dāng)電視機(jī)于40 年代在美國發(fā) 明之后，美國馬上就出現(xiàn)了一大批專門的電視機(jī)生產(chǎn)和銷售企業(yè) , 摩托羅 拉也是其中一員 . 到 60 年代，

27、它已發(fā)展成為美國市場(chǎng)上位居第三或第四位直的 大型電視機(jī)制造企業(yè)，其 產(chǎn)品在 電視機(jī)市場(chǎng)上已占有相當(dāng)數(shù)量的份額。到 20 世紀(jì) 70 年代時(shí)，美國的電視機(jī)市場(chǎng)霸主地位遭到 了來自日本的撼動(dòng) .大量的日 本電視機(jī)以美觀大方的造型，輕巧實(shí)用的功能以及低廉的價(jià)格 紛紛涌入美國市 場(chǎng)。日本的電視機(jī)一進(jìn)入美國市場(chǎng)，就以其巨大的優(yōu)勢(shì)向美國對(duì)手發(fā)起了凌 厲 的攻勢(shì)，使得眾多的美國電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)紛紛破產(chǎn)、 倒閉， 摩托羅拉雖然規(guī)模較 大，然而 在日本對(duì)手的進(jìn)攻下也顯得招架乏力，力不從心，公司業(yè)績蒙受重大 損失。整個(gè)公司處境哏 難, 隨時(shí)都有可能毀于一旦。 面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)， 每一 個(gè)摩托羅拉人都感到了肩上的壓

28、力 和責(zé)任。從公司領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，每一個(gè)人都在苦苦思慮：哪一條路，才能使摩托羅拉逢兇化 吉，絕處求生呢？一場(chǎng)關(guān)于 摩托羅拉命運(yùn)的大論戰(zhàn)開始了。有人說，應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)守我們的傳統(tǒng) 陣地，盡力 擴(kuò)大電視機(jī)生產(chǎn)規(guī)模 , 提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種，同時(shí)盡可能地開展降低成 本的運(yùn)動(dòng)，與日本人進(jìn)行面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。另一些人則認(rèn)為 , 還是應(yīng)當(dāng)采取現(xiàn)實(shí)主 義的態(tài)度來 對(duì)待當(dāng)前的窘?jīng)r . 日本人在電視機(jī)制造領(lǐng)域超過了我們已是不爭(zhēng)的 事實(shí). 與其花費(fèi)巨額財(cái)力、 物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放棄這個(gè)行業(yè)，將 有限的資源集中起來，去開辟新的市場(chǎng) 和領(lǐng)域。兩派意見針鋒相對(duì)，大家唇槍 舌劍，誰也不讓誰 . 就在他們爭(zhēng)得不可

29、開交之時(shí)， 摩 托羅拉公司的總裁韋茲打 斷了他們 , 他分析道：由于電視機(jī)的技術(shù)正在逐漸完善， 該項(xiàng)產(chǎn)業(yè)已 出現(xiàn)步入成 熟化的苗頭， 而且，電視機(jī)的市場(chǎng)需要量也將隨著時(shí)間的流逝而趨于平穩(wěn)乃至下 降，因此，如果我們?cè)谶@樣的一個(gè)產(chǎn)業(yè)里繼續(xù)與日本人競(jìng)爭(zhēng) , 那代價(jià)勢(shì)必太大。 我們倒不如 4 趁現(xiàn)在元?dú)膺€未大傷之時(shí)，集中力量另尋他路，繞開電視機(jī)產(chǎn)業(yè) 去開辟新的戰(zhàn)場(chǎng)， 這樣我們 反倒有可能在新的領(lǐng)域搶占先手 ,贏得先發(fā)優(yōu)勢(shì)， 從 而在新的領(lǐng)域里大獲其利 , 如此豈不更 妙？韋茲的高論吸引了不少人， 原先反對(duì) 放棄電視機(jī)產(chǎn)業(yè)的人也開始動(dòng)搖了，他們嘖嘖稱是。然而 , 要開辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，公司面臨的困難也不少，

30、尤其是這個(gè)新的領(lǐng)域應(yīng)該選在哪里呢 ?這 時(shí)，一些早已 有轉(zhuǎn)產(chǎn)之心的人士提出 , 可以將無線電通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)作為摩托羅拉東山再起的 主要經(jīng)濟(jì)增 長點(diǎn)，因?yàn)殚L期以來摩托羅拉在無線電通訊設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵙π酆瘢?并且有進(jìn)一 步深化優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ) . 另外，大家經(jīng)過仔細(xì)的分析， 一致認(rèn)為隨著社會(huì) 發(fā)展, 人們對(duì)各種家用 電器的需求將會(huì)逐漸增加 , 屆時(shí)無線電通訊設(shè)備行業(yè)將會(huì) 有一個(gè)大的發(fā)展 ,其市場(chǎng)快速成長 的時(shí)期馬上就會(huì)到來 . 經(jīng)過摩托羅拉決策層的 反復(fù)醞釀，仔細(xì)推敲，決定摩托羅拉命運(yùn)的一 項(xiàng)決策方案被提了出來，其主題 是：放棄電視機(jī)生產(chǎn)， 撤回原有在電視機(jī)行業(yè)所占用的力量 , 將其悉數(shù)投放到無 線 電通

31、訊設(shè)備市場(chǎng)中去。 功夫不負(fù)有心人， 由于摩托羅拉公司具備生產(chǎn)無 線電 通訊設(shè)備的技術(shù)基礎(chǔ)， 因而它在大規(guī)才莫進(jìn)軍通訊設(shè)備市場(chǎng)顯得得心應(yīng)手， 游刃 有余。 而且，市場(chǎng)需求的情勢(shì)也一如摩托羅拉預(yù)料的那樣 , 不出幾年，世界各地 對(duì)無線電通訊設(shè)備 器材的需求急劇擴(kuò)大 , 從而帶給摩托羅拉無限的商機(jī)， 而摩托 羅拉也因其敏銳的眼光、果斷 的決策而贏得了牢不可摧的先導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，一舉奠定 了自身在無線電通訊器材設(shè)備生產(chǎn)銷售領(lǐng)域 的市場(chǎng)霸主地位 . 根據(jù)上述材料回答問題 : 摩托羅拉成功的最大秘密是什么？預(yù)測(cè)對(duì)決策會(huì)產(chǎn)生什么影響( 1)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求及產(chǎn)業(yè)演變趨勢(shì) , 這是摩托羅拉成功的最大秘密 .(2)

32、對(duì)市場(chǎng)需求分析得越透徹，對(duì)產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展判斷得越合理 , 決策的正確 性也就越有保證 .(3 )對(duì)于一個(gè)組織來說 , 無論是制訂經(jīng)濟(jì)計(jì)劃還是作出經(jīng)濟(jì)決策 , 都必將對(duì)未來 的情況作出估計(jì)，并以這種估計(jì)作為計(jì)劃和決策的依據(jù) . 缺乏必要的預(yù)測(cè) , 將會(huì)給 組織帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)后果。 預(yù)測(cè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化， 這是每一個(gè)決策者必須做 的功課。要提高決策的正確度， 首先就必須提高決策者的能力和水平 , 要不斷 加 強(qiáng)相關(guān)的理論知識(shí)學(xué)習(xí) , 增強(qiáng)實(shí)際的業(yè)務(wù)處理能力 ,惟此，才能最終獲得令人滿意 的決策結(jié)果。某民營玩具生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品主要銷往國際市場(chǎng)， 伴隨著我國對(duì)外開放政策的實(shí)施 其市場(chǎng)不斷擴(kuò)大， 銷售額

33、和出口額以年均 20的速度增長 , 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)才 莫也在不斷擴(kuò) 大，員工由最初不足2*人增加到目前近2刪人。與生產(chǎn)經(jīng)營規(guī) 模不斷發(fā)展不同的是， 該企業(yè) 的組織結(jié)構(gòu) 沒有做任何調(diào)整， 仍然沿用最初建立 時(shí)的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，李廠長是絕對(duì) 的領(lǐng)導(dǎo), 對(duì)企 業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái) 務(wù)和人事等各項(xiàng)工作全面負(fù)責(zé)，且在許多具體問題上親力親為. 但是,最近一段時(shí)間，企業(yè)遇到了一些事情 ,讓李廠長應(yīng)接不暇 . 首先，玩具生產(chǎn)是 按合同定單 執(zhí)行， 生產(chǎn)指令由廠長向各部門、 各車間下達(dá)， 遇到定羊緊急的情況 ,往往是廠 長帶頭，全體員工加班加點(diǎn)趕任務(wù) .這種趕任務(wù)、 趕工期的現(xiàn)象， 難免會(huì)出差錯(cuò)， 個(gè)別情

34、況 下，玩具質(zhì)量不達(dá)標(biāo) , 產(chǎn)品被客戶返回 ,嚴(yán)重的甚至賠款。第二 , 伴隨 著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和 業(yè)務(wù)量的增加，企業(yè)急需招聘專業(yè)的管理人員和技術(shù)人員， 并且需妥對(duì)新系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)，而 以往的人員招聘、培訓(xùn)方式也需要做相應(yīng)的調(diào) 整。第三，企業(yè)的后勤管理沒有專門的機(jī)構(gòu)及 人員，傳統(tǒng)的做法是廠長臨時(shí)派 人去傲，現(xiàn)在事情多了 , 頭緒多了 ,傳統(tǒng)做法落后了。凡此 種種，以前運(yùn)行良好 的組織機(jī)構(gòu)、管理方法等都失去了作用。面對(duì)現(xiàn)狀，李廠長時(shí)常有力不 從心的 感覺，他也在不斷思考應(yīng)該如何解決現(xiàn)有的問題， 以便能更好地適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā) 展的 需要。 根據(jù)上述資料回答問題 : (1)該企業(yè)目前采用的是何種組織結(jié)構(gòu)？

35、 這種組織結(jié)構(gòu)有何特點(diǎn)？ (2) 你認(rèn)為現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做哪些調(diào)整 ?( 1)該組織是直線型組織結(jié)構(gòu)。 其特點(diǎn)主要有： 中每一位管理者對(duì)其直接 下屬有直接職 權(quán)：中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即”一個(gè)人，一個(gè) 頭”：管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)(2 你認(rèn)為現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做哪些調(diào) 整？不能。應(yīng)該采用矩陣結(jié)構(gòu) .l1 上海一家生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)， 伴隨著我國對(duì)外開放政策 , 逐漸發(fā)展壯大 起來銷售額和出口額近10年來平均年增長15%以上。員工也由原來的不足150 人增加到了 1000 多 5 人。企業(yè)還

36、是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè) 一把手茍廠長既管銷售， 又管生產(chǎn)， 是一個(gè)多面全能型的管理者 . 最近企業(yè)發(fā)生 了一些事情， 讓茍廠長應(yīng)接不暇。 其一,生產(chǎn)基 本是按定羊生產(chǎn)， 由廠長傳達(dá)生 產(chǎn)指令。碰到交貨緊 ,往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜 戰(zhàn).雖然按時(shí)交貨， 但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二 , 以前企業(yè)招聘人員人 數(shù)少， 通常由茍廠長親自面試并決定錄用。 現(xiàn)在每年要招聘各種專業(yè)技術(shù)人員和市場(chǎng)銷 售人 員近 50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法行不通了；其三 ,過去 總是茍廠長臨時(shí)抓人 去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去傲， 已經(jīng)做不了做不好了。

37、凡此種種 , 以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。 問題： 請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。(I )從案例中給出的信息看，企業(yè)采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào) 告. 責(zé)任與職權(quán)明確。 每個(gè)人有一個(gè) 并且只能有一個(gè)直接上級(jí)， 因而作出決定可 能比較容易和迅速。 直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是 ： 在組織規(guī) 模較大的情況下， 業(yè)務(wù) 比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān) ,是比較困難的。( 2)顯然當(dāng)企業(yè) 已經(jīng)發(fā)展成為 1000 多人時(shí) , 直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正 常發(fā)展. 如同案例中茍廠長面臨的困境， 要一個(gè)人

38、管所有的事情 , 已經(jīng)沒有效果和 效率了.(3) 企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例 如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)， 考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、 人力資源部門以及后勤部 門 . 這樣就可以發(fā)揮直線一一參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)， 即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng) 的職能機(jī)構(gòu)和人員 作為參謀和助手 , 因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理， 以適應(yīng)現(xiàn)代 管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每 個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就 滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求 至美國企業(yè)管理專家斯隆在通用汽車公司工作時(shí)， 提出" 具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)” , 其 基本思想是，經(jīng)營管理過程應(yīng)該

39、分權(quán)化，而考核或控制則應(yīng)集權(quán)化。這種分 權(quán)經(jīng)營、協(xié)調(diào)控 制模式的基本框架是 :（1 ）最高層管理部門在考慮到長期發(fā)展的 周期性和季節(jié)性波動(dòng)、 生產(chǎn)能 力、競(jìng)爭(zhēng)狀 態(tài)等因素的基礎(chǔ)上， 決定整個(gè)公司的 短期計(jì)劃和長期計(jì)劃，并決定每個(gè)事業(yè)部的 經(jīng)營范圍。在這個(gè)計(jì)劃過程中雖然 也考慮到各個(gè)事業(yè)部的意見和建議 , 但只有當(dāng)這些意見和 建議適合于整體計(jì)劃 時(shí)才被接受。（ 2） 最高層管理部門為每個(gè)事業(yè)部安排其在整體方案中的地位，使各事業(yè)部適合于由整體計(jì)劃所決定的作業(yè)模式。 它制定生產(chǎn)目標(biāo)和每個(gè)事業(yè)部 的最低 定額，決定資金和費(fèi) 用的分配份額， 決定主要的人事安排、 工薪變動(dòng)和 獎(jiǎng)金分配 , 并作出涉 及所

40、有事業(yè)部的重大決策 .（3）為了幫助各事業(yè)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 并衡量其成果， 提供各種不同層次 的參謀幫助 . （4）召集會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào) . 各事 業(yè)部的部門經(jīng)理每月一次或兩次被召到底特津開會(huì) , 各專業(yè)參謀部門的代表也 常參加這種會(huì)議。在這些會(huì)議上，制定政策的集團(tuán)在銷售和分配、 工程、勞資 關(guān)系、式樣等專門業(yè)務(wù)方面進(jìn)行爭(zhēng)論 .斯隆通常參加這些會(huì)議 , 他雖然會(huì)在各種 具體問題上闡明他的觀點(diǎn)， 但他鼓勵(lì)不同的觀點(diǎn)與爭(zhēng)論 . 在那些負(fù)責(zé)執(zhí)行決定的 人接受基本觀念以前，他并不急于作出最后決定。（S）事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)處理本 事業(yè)部工廠和銷售機(jī)構(gòu)中的 生產(chǎn)和銷售事務(wù)，任命除了高層經(jīng)理人員以外的各 種人員，決定生產(chǎn)

41、方法和設(shè)備，處理絕大 多數(shù)采購、代理商合同與特許權(quán)， 以 及廣告和公共關(guān)系等方面的問題，但他們的決定可能會(huì) 受到最高管理部門的核 查. 對(duì)斯隆本人來說， 他在通用汽車公司的大部分時(shí)間用于中樞管理 部門內(nèi)的這 些管理機(jī)構(gòu)的發(fā)展、 組織和定期改組 .他強(qiáng)調(diào)指出 "為決策提供合理的結(jié)構(gòu)是至關(guān) 重要的。 " 根據(jù)上述材料回答問題： （l） 斯隆所提出的 "具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán) " 是一種什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式和組織結(jié)構(gòu)？（ 2） 這種組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是什么？（ 3）斯隆是如何處理通用公司的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的？（l ） 斯隆所提出的 " 具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)” 是

42、一種分權(quán)制的領(lǐng)導(dǎo)方式和事業(yè)部 制組織結(jié)構(gòu)。（2 作為分權(quán)制的領(lǐng)導(dǎo)方式，其基本特點(diǎn)是 : 中下層有較多的決策權(quán)：上級(jí)的 控制較少：在統(tǒng)一規(guī)劃下可以獨(dú)立經(jīng)營：實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。 作為事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu) , 其基本特點(diǎn)是”集中政策，分散經(jīng)營（3 斯隆通過組織模式的基本框架和職位說明來處理公司集權(quán)與分權(quán)關(guān)系：最 高層管理部門決定整個(gè)公司的短期計(jì)劃和長期計(jì)劃， 并決定每個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營范 圍: 最高層管理部門制定生產(chǎn)目標(biāo)和每個(gè)事業(yè)部的最低定額，決定資金和費(fèi)用的 分配份額， 決定主要的人事安排、 工薪變動(dòng)和獎(jiǎng)金分配， 并作出涉及所有事業(yè)部 的重大決策：提供各種不同層次的參謀幫助：召集會(huì)議進(jìn)行

43、協(xié)調(diào) : 事業(yè)部經(jīng)理負(fù) 責(zé)處理 本事業(yè)部工廠和銷售機(jī)構(gòu)中的生產(chǎn)和銷售事務(wù)，任命除了高層經(jīng)理人員 以外的各種人員， 決定生產(chǎn)方法和設(shè)備， 處理絕大多數(shù)采購、 代理商合同與特許 權(quán), 以及廣告和公共關(guān)系等方面， 但他們的決定可能會(huì)受到最高管理部門的核查。公司是一家生產(chǎn)游戲機(jī)的企業(yè)， 員工們喜歡在 A 公司工作，因?yàn)檫@里的氣氛輕松 , 這 種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。后來 A 公司的更換了新的領(lǐng)導(dǎo)人，新經(jīng) 理行使了強(qiáng)有力的 管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán) , 制定了許多新程序 , 規(guī)定了明顯的目標(biāo)， 設(shè)直 了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制 . 由松散管理 到 嚴(yán)格管理這一改變， 觸怒了許多老資格的工 程師，他們中的很多人離開了公司

44、， 有些甚 至成 立了自己的軟件公司， 從而成 為他們以前工作過的公司的直接競(jìng)爭(zhēng)者。 6 根據(jù)上述材料回答問題 : （l ）A 公 司的新經(jīng)理在集權(quán)分權(quán)決策方面有什么變化？新的領(lǐng)導(dǎo)方式有什么特點(diǎn)？（2）影響集權(quán)分權(quán)的因素有哪些？（ l ） 原領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)程度較高 , 新經(jīng)理集權(quán)程度較高。新的領(lǐng)導(dǎo)方式是集權(quán)式， 其特點(diǎn)有：經(jīng)營決策權(quán)大都集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常決策權(quán)限：對(duì) 下級(jí)控制較多：統(tǒng)一經(jīng)營；統(tǒng)一核算。（2影響集權(quán)分權(quán)的因素有：決策的重要性：高層主管對(duì)一致性方針政 策的偏好:組織的規(guī)模：組織的歷史：最高主管的人生觀：獲取管理人 才的難易程度：手段；營運(yùn)的分散化；組織的變動(dòng)程度； 外界環(huán)境的

45、影響。許多企業(yè)的管理者常抱怨他們感到”處處受限制” . 這里摘引一段具有代表性的 看法” 我?guī)缀鯊膩砭筒恢溃谖宜诓块T以外的其他部門還有或?qū)?huì)有什么 樣的職位空缺。只因 為有關(guān)部門從來就不向我們這個(gè)層次上的人公布。這樣 , 我能否有在公司其他部門獲得一個(gè) 好機(jī)會(huì)的資格 , 就幾乎完全控制在我上司手 里。不幸的是 , 他們并沒有多少動(dòng)力去為我尋找 這些機(jī)會(huì)。因此，我被限制在一 個(gè)狹窄且垂直的晉升道路上了， 這根本不利于我今后的發(fā)展。 而且, 我沿著這條 道路前進(jìn)的速度 , 又要受多種我無法控制、 力量強(qiáng)大的因素作用。 這不是 一個(gè)好 的工作環(huán)境，它迫使我向其他公司尋找機(jī)會(huì)?！?根據(jù)上述材料回

46、答問題： 在此 案例中，反映出該公司在用人方面沒有遵循哪一條人員配備 原理的要求，為什 么？(1) 該案例反映出這家公司在用人方面違背了人員配備工作中的公開競(jìng)爭(zhēng)原 理的要求(2) 公 開競(jìng)爭(zhēng)原理 , 是指組織越是想提高管理水平 , 就越是要在主管職務(wù)的接 班人之間鼓勵(lì)公開競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)行公開競(jìng)爭(zhēng)要求組織做到開放、公平、滾動(dòng)，即實(shí)行 公開競(jìng)爭(zhēng)時(shí) , 空缺的職務(wù)是對(duì)任何人開放的，它不僅要求候選人能夠勝任空缺的 職務(wù)，而且要求他能比別人更有效地實(shí)現(xiàn)該職務(wù)對(duì)他的要求： 公開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)組織內(nèi) 外部的人才都應(yīng)一視同仁，機(jī)會(huì)均等：前提是人才必須能夠流動(dòng)，人才不流動(dòng)， 也就不能開展公平競(jìng)爭(zhēng) . 這家公司要消除主管人員的

47、不滿情緒 , 留住人才 , 必須按 照公開競(jìng)爭(zhēng)原理的要求 , 改革傳統(tǒng)的人員配備工作中的弊端，引入人才公開競(jìng)爭(zhēng) 機(jī)制。某國有大型企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中， 迫切要求提高管理水平， 以適應(yīng)市 場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展的需要。 過去，企業(yè)也搞過不少培訓(xùn) , 但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾 個(gè)知名專家， 采用所有管理人員都參加、上大課的理論培訓(xùn)方式，在實(shí)施過程 中也疏于控制。每次培訓(xùn)過 后，有的主管人員認(rèn)為在工作中有用；有的人則認(rèn) 為作用不大，想學(xué)的東西學(xué)不到 ;也有的人 反映培訓(xùn)方式太單調(diào) , 不能結(jié)合工作 實(shí)際等。 問題： 假如你是該企業(yè)負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理 , 你將如何全面地計(jì) 劃公司的管理人員培訓(xùn)工

48、作并加強(qiáng)管理和組織落實(shí) ?(1) 動(dòng)員教育各級(jí)主管人員， 明確培訓(xùn)的目的在于提高政治素質(zhì)、 業(yè)務(wù)水平和 管理能力 , 適應(yīng)管理環(huán)境的變化和組織發(fā)展 ,更好地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) .(2) 根據(jù)人才生命周期理論， 了解培訓(xùn)對(duì)象所處的不同階段， 進(jìn)行分類管理和 培訓(xùn)。(3) 選擇和確定培訓(xùn)內(nèi)容。進(jìn)行政治思想教育，提高政治 素質(zhì)：培訓(xùn)業(yè) 務(wù)知識(shí)、奠定技術(shù)與管理知識(shí)基礎(chǔ)；著重進(jìn)行管理能力的培訓(xùn)，掌握五項(xiàng)基本管理職能要領(lǐng)和具體的管理技能。(4) 采用多種方法分別實(shí)施培訓(xùn)。包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)，職務(wù)輪換、有計(jì)劃提 升與臨時(shí)提升，在”副職 " 上培訓(xùn)、參觀考察、輔導(dǎo)及其他靈活多樣的培訓(xùn)方法。( 5)

49、在培訓(xùn)實(shí)施過程中 , 著重抓好以下幾個(gè)問題： 培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)相結(jié)合 : 上級(jí)管理者支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員：培訓(xùn)內(nèi)容要滿足受訓(xùn)者的需求：培訓(xùn)方法必須有效：理論與實(shí)踐相結(jié)合。16杜邦公司總公司 16 個(gè)部門的負(fù)責(zé)人每月都要聚會(huì)兩小時(shí) .一般的會(huì)議議程主 要是由 其中一位負(fù)責(zé)人提出 6 名”完全可以提拔的人 " ，然后對(duì)這 6個(gè)人進(jìn)行研 究。每次會(huì)前這六個(gè)人 的照片和簡(jiǎn)歷都要提交所有 16個(gè)部門的負(fù)責(zé)人過目。 會(huì) 上，要求每一位了解他們的人，特別 是那些對(duì)其中某人的素質(zhì)感興趣或有疑問 的人發(fā)言或提問 ,如”當(dāng)哈里 5年前為我們部門工作 時(shí)，他干得很一般。 他最近 究竟做了

50、些什么， 讓你如此看重他？ " 并且， 還要求那些對(duì)這些 候選人不太了 解的負(fù)責(zé)人，大膽地提些問題。如”他同喬冶史密斯相比怎么樣？”他在某個(gè) 人事職位上干得如何 ? ”杜邦公司還經(jīng)常將受過高等技術(shù)教育的人員從科 研部門調(diào)到加工部 門 , 再到市場(chǎng)營銷部門、 管理部門、 公司人事部門， 然后進(jìn)入 公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位 . 摩根公司 和花旗銀行 , 經(jīng)常有組織有計(jì)劃地將其銀行家們或 經(jīng)理們派往國外的機(jī)構(gòu)工作，以增加國際 經(jīng)驗(yàn)，并使他們有機(jī)會(huì)親自管理一個(gè) 小企業(yè)。而IBM公司的管理則是定期參加某種教育意義的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。強(qiáng)生公 司的主管人員的一項(xiàng)工作是經(jīng)常挑選那些 被認(rèn)為是人才的年輕人， 并 安

51、排他們 做專門的項(xiàng)目規(guī)劃工作，并將這些工作結(jié)論向公司高層 管理者匯報(bào)，公司以此 從中 選拔合適的主管人員?？煽诳蓸饭镜闹鞴苋藛T每月都要與其職能部門的 一位經(jīng)理共進(jìn)午餐， 并總會(huì)要求他或她同時(shí)帶上一些有高素質(zhì)的人，以便有更 多機(jī)會(huì)了解許多年輕人，并對(duì)他們 的潛力、優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)形成一定的看法。通 用制造公司中有許多識(shí)別計(jì)劃，這些計(jì)劃常常使 高層管理者注意到那些工作出 色的人，這對(duì)人才的選拔非常有利?；萜展臼褂玫囊环N方法 就是創(chuàng)造各種環(huán) 境. 這些環(huán)境允許分公司將其最優(yōu)秀的人員安排在 "舞臺(tái)上表演”。然后，仔 細(xì) 觀察他們的表現(xiàn)。通過這種方式，就能發(fā)現(xiàn)哪些是有發(fā)展 前途的年輕人 . 并

52、且， 一旦知道7 了他們的名字，就能更好地直接了解他們。安修慧布希公司董事 會(huì)的成員把定期下廠了解 情況作為一條常規(guī)。這使他們有機(jī)會(huì)接觸公司中資歷 較淺的年輕雇員， 并同他們交談 . 這種 方法能使這些年輕人有機(jī)會(huì)見到公司的高 層領(lǐng)導(dǎo)人。除此以外 , 他們也許永遠(yuǎn)也無法同總公 司的高層管理人員會(huì)面 . 問題 分析: 請(qǐng)根據(jù)上述實(shí)例 , 總結(jié)出美國公司在管理者選拔、 考評(píng)、培訓(xùn)方面的特點(diǎn)。以強(qiáng)生、IBM、惠普為代表的美國公司，長期以來都十分重視管理者的選拔、 考評(píng)和培訓(xùn) , 并在許多方面作出了努力 . 他們這樣做并不只是為了通常意義上的 管理者的選拔、考評(píng)和培訓(xùn) ,而是為了能在將來為公司經(jīng)營的遠(yuǎn)

53、景戰(zhàn)略提供支持。 這也就決定了他們?cè)诠芾碚叩倪x拔、考評(píng)和培訓(xùn)方面具有以下特點(diǎn)：（1）重視管理者選拔、 考評(píng)、培訓(xùn)計(jì)劃的制訂和實(shí)施 , 并強(qiáng)調(diào)該計(jì)劃與公司的長期 經(jīng)營計(jì)劃緊密相連 ;（2）高層管理者重視、支持并親自參與管理者的選拔、考評(píng)和培訓(xùn) II;（3）管理者選拔 考評(píng)和培訓(xùn) | 的形式多樣，并行之有效； 嚴(yán)格按照管理者標(biāo)準(zhǔn)選拔人才， 并注重其業(yè)務(wù)知識(shí)、 工作技能、 工作技巧和綜合 管理能力的培訓(xùn)和提高；（5）特別重視年輕人、有發(fā)展前途的雇員的培養(yǎng)，并為其提供成長的各種機(jī)會(huì)。請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話回答問題。 美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？ 希臘員工 : 我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。

54、 美國老板：你是最有資格提出 時(shí)間期限 的人。 希臘員工： 10 天吧. 美國老板：你同意在 15 天內(nèi)完成這份 報(bào)告嗎? 希臘員工：沒有做聲。 （認(rèn)為是命令 ） 15 天過后 美國老板：你的報(bào)告 呢？ 希臘員工:明天完成.（實(shí)際上需要 30天才能完成 ） 美國老板：你可是同意 今天完成報(bào)告的。 第二天，希臘員工遞交了辭職書 . 根據(jù)上述對(duì)話回答問題： 請(qǐng) 從溝通的角度分析美國老板和希臘員工的對(duì)話， 說明希臘員工辭職的原因并提出 建議.（1 ）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng) 濟(jì)地位、經(jīng)歷、 宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì) 有不同的解釋和歸

55、因。（2）在案例的對(duì) 話中，美國老板問希臘員工完成報(bào)告的時(shí)間， 實(shí)際上是在 征求希臘員工的意見 （ 這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)） ，而希臘員工并非不知 道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令 （ 希臘員工習(xí)慣于命令式的 管理）。阪過后 , 美國老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把 30 天的工作用 16 天完成了（并且認(rèn)為延遲時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老 板找麻煩，因此不得已而辭職。（3）因此, 要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響,從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。LE 集團(tuán)公司東北分公司最近從華南分公司調(diào)來一位廣東籍

56、總經(jīng)理陳某，陳某在 廣東 一帶是很有名氣的經(jīng)理人， 他有個(gè)特點(diǎn):講話從來不用講稿 ,經(jīng)常即興發(fā)言 , 廣東話風(fēng)趣幽默， 常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任 后，他召開全體員工大會(huì)闡述經(jīng) 營理念和戰(zhàn)略 , 與下屬積極溝通 ,以了解情況 . 開始下屬很愿意找他匯報(bào)工作， 但他經(jīng)常打 斷下屬的匯報(bào)， 提出評(píng)價(jià)意見。 員 工漸漸地不愿意向他匯報(bào)工作了；同時(shí)陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會(huì) 上的即席講話也沒 有得到員工們的響應(yīng)，不能引起共鳴。 問題 : 試從進(jìn)行有效溝通的角度幫助陳 某分析原因并提出相應(yīng)的對(duì)策。（1） 進(jìn)行有效的溝通則要求：表達(dá)清楚：傳遞準(zhǔn)確：避免過早評(píng)價(jià)： 消除下級(jí)人員 的顧慮 :

57、 管理者進(jìn)行積極溝通 ;對(duì)情報(bào)過程加以控制 .（2） 陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的第、條，即表達(dá)不 清楚，影響傳遞信息的準(zhǔn)確性，過早評(píng)價(jià) , 使溝通難以進(jìn)行 , 使下屬產(chǎn)生了顧慮。（3）對(duì)策：開會(huì)時(shí)首行準(zhǔn)備講稿提前印發(fā)；在交流時(shí)認(rèn)真傾聽，不要打斷對(duì) 方, 避免過早評(píng)價(jià)：通過表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等鼓勵(lì)下屬講真話、實(shí)話。只有充分溝通， 相互了解，才能更好地開展領(lǐng)導(dǎo)工作。某鞋業(yè)公司的兩名銷售員來到一個(gè)熱帶島嶼 ,發(fā)現(xiàn)島上居民都打著赤腳 , 而且每 天 除了一日三餐之外， 無所事事。兩位銷售人員回到公司以后 , 一位報(bào)告說島上 居民不穿鞋 , 沒有市場(chǎng)機(jī)會(huì) . 但是另一名卻提出了營銷方案 , 請(qǐng)公司免費(fèi)贈(zèng)送 100 雙鞋，并保證一年后有一 個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)。第二位銷售員將鞋子贈(zèng)送給不同 性別、年齡的居民的同時(shí)，反復(fù)宣傳穿鞋的 好處，島上居民逐漸接