海爾人力資源管理分析案例

1、海爾人力資源管理案例一、背景海爾是至今唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，其成功與良好的用人機(jī)制密切相關(guān)。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。正如總裁張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)?！边@無疑給每個(gè)員工提供了一個(gè)任其充分發(fā)展的廣闊空間。17年前，海爾的前身一一青島電冰箱總廠還是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個(gè)小廠引進(jìn)了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱”事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)

2、擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)Haier,產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。在17年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績(jī)。海爾對(duì)人力資源的開發(fā)與管理是成功的。首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為：“人才，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本優(yōu)勢(shì)。人可以認(rèn)識(shí)物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中才能取得優(yōu)勝?！比缃裨诤枺肆Y源中心是一個(gè)非常重要的服務(wù)部門，它下設(shè)生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組、中心主管和培訓(xùn)部三個(gè)子部門。前二者通過從內(nèi)部市場(chǎng)獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別

3、傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報(bào)酬；在這個(gè)過程中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺(tái)等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評(píng)、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負(fù)責(zé)。可以說，如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊(duì)，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊(duì)中一艘重要的配給艦。二、海爾人力資源管理的重要舉措一個(gè)公司的成長(zhǎng)和發(fā)展決不是某一方面的成績(jī)，是綜合作用的結(jié)果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的

4、巨大收益。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面息息相關(guān)，讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個(gè)重要舉措。（一）海爾的用人策略海爾集團(tuán)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論：斜坡球體人才發(fā)展論”和變相馬為賽馬”。1 .斜坡球體人才發(fā)展論海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施

5、了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OECW理"。這種管理模式現(xiàn)在被很多企業(yè)所認(rèn)同并借鑒2 .“賽馬不相馬”海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競(jìng)爭(zhēng)中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于每一

6、個(gè)人充分發(fā)揮自己特長(zhǎng)的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行土工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工一合格員工一優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績(jī)效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中提升、降級(jí)、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會(huì)由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評(píng)后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。這里的“賽馬”，遵循著優(yōu)勝劣汰”的鐵規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績(jī)，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。實(shí)際上是

7、斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。（二）海爾的人才培訓(xùn)策略。海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。海爾培訓(xùn)工作的原則是干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影1 .海爾的價(jià)值觀培訓(xùn)什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，除了通過海爾的新聞機(jī)構(gòu)海爾人進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級(jí)的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣

8、的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)。2 .海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的即時(shí)培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。具體說，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。

9、對(duì)于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會(huì)、每日的日清會(huì)、專業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。3 .海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是對(duì)著管理人員的，一種是對(duì)著專業(yè)人員的，一種是對(duì)著工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性

10、化培訓(xùn)。例如：海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色；.屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。4 .海爾的多種培訓(xùn)形式海爾采取多種培訓(xùn)形式：崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)、出國考察培訓(xùn)。海爾集團(tuán)一直將培訓(xùn)工作放在首位，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。（三）海爾的激勵(lì)策略海爾相信這樣一條原則一一市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對(duì)干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要

11、輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統(tǒng)的考察委任制為競(jìng)爭(zhēng)聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個(gè)公平、公正、公開的展示舞臺(tái)。海爾的人力資源管理政策是與其激勵(lì)政策密切聯(lián)系的。每名員工的考核考績(jī)結(jié)果是月度工資（A段）、福利待遇和年度B、C段工資、升遷、轉(zhuǎn)換、淘汰、獎(jiǎng)懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績(jī)將直接影響其月度工資、年度工資、考核業(yè)績(jī)甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動(dòng)態(tài)的激勵(lì)制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發(fā)與利用。1 .海爾的“三公”原則“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵(lì)理論中的公平理論六制定的“三公”原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人

12、講賽馬而不是相馬，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是在實(shí)踐中比較才能和業(yè)績(jī)而定優(yōu)劣。對(duì)人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡(jiǎn)稱“三公”）?？伎?jī)是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎(jiǎng)懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過考績(jī)，對(duì)于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點(diǎn)并及時(shí)加以發(fā)揚(yáng)和改正也有著重要的意義。海爾的考績(jī)實(shí)行的是全方位考評(píng)制度。通過上級(jí)、下級(jí)的“市場(chǎng)鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評(píng)價(jià)，力求使考績(jī)完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則”改革傳統(tǒng)的用人方法。2 .即時(shí)激勵(lì)，激發(fā)活力從創(chuàng)業(yè)初期以來，海爾對(duì)中層以上管理干部實(shí)行紅、黃牌制度，每個(gè)月都評(píng)出最好的掛紅牌（表揚(yáng)），最差的掛黃牌（批評(píng)），并同

13、年終分配掛鉤。在班組，每天都評(píng)選出最好和最差的員工。集團(tuán)設(shè)立“合理化建議獎(jiǎng)”，并用員工名字命名小技改、小革新項(xiàng)目。對(duì)重大技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，為其申報(bào)專利并授予專業(yè)技術(shù)拔尖人才稱號(hào)。對(duì)特殊貢獻(xiàn)者，給予重獎(jiǎng)。新的考評(píng)機(jī)制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝坏亩分?，全集團(tuán)形成了爭(zhēng)先恐后、你追我趕的氛圍。3 .做人就是做SBU對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力說法很多，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質(zhì)的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個(gè)員工進(jìn)行自主經(jīng)營，海爾把這個(gè)叫做“人人成為SBU。S

14、BU是英文“策略事業(yè)單位”的縮寫，海爾是讓每個(gè)員工都成為經(jīng)營的主體。這種策略實(shí)際上也是一種對(duì)員工激勵(lì)的策略，員工要成為SBU也就實(shí)現(xiàn)了用自己的經(jīng)營成果來體現(xiàn)自我創(chuàng)造的價(jià)值。案例分析題：海爾人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的啟示人力資源管理案例分析：海爾的賽馬海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請(qǐng)書。汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集體下屬的冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評(píng)為“接榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠財(cái)務(wù)部干部。這既是對(duì)其既有成績(jī)的肯定，也為其進(jìn)一步磨練提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在孩兒集團(tuán)有著良好

15、的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位月工資高出上千元的承諾，他正尊被跳槽。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡(jiǎn)單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予了他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢(shì)至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作后的市場(chǎng)效果，人人都有平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫”。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間

16、吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括海爾報(bào)開辟了工作研究專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評(píng)或表揚(yáng)，沒有業(yè)績(jī)也沒犯錯(cuò)誤的平庸之輩也被歸入批評(píng)之列，海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請(qǐng)書。剛上任的丁主任認(rèn)為這件事情非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫姶?，不能“一葉障目”，忽略了海爾人力資源開發(fā)中比較重大的隱患，這或許是一個(gè)更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些大學(xué)生的活力和

17、朝氣，究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭(zhēng)取人才、留住人才并保持合理的人員流動(dòng)性？丁主任很想找汪華為談?wù)劵蛘哒疫@群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，也許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力資源開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來。海爾的用人理念企業(yè)管理主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。古人日：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬

18、”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反對(duì)，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏針對(duì)干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。海爾報(bào)上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出：通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死等，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)則靠法制力量。目前法制力量還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。必要的監(jiān)督、制

19、約制度對(duì)于干部來說，是一種真正的愛護(hù)與關(guān)心，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯模荒馨迅刹康慕】党砷L(zhǎng)完全放在他個(gè)人的修煉上?！盁o法不可以治國，有章才可方圓”，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)力在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺?！皩⒛芏挥?，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督約束的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督，總之，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把

20、靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)；并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和較完善的激勵(lì)制度等。張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格張瑞敏，一個(gè)和新中國同嶺的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時(shí)輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。經(jīng)過20多年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；1

21、989年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給很多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對(duì)手灰飛湮滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了?！薄氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(zhǎng)處?！薄懊總€(gè)人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)海爾的系列賽馬規(guī)則一、在位監(jiān)

22、控對(duì)于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相監(jiān)督和約束）、專檢（業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標(biāo)分為5項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場(chǎng)的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。對(duì)這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)數(shù)，最后得出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。每月考評(píng)，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評(píng)之

23、列，這使在職工的干部隨時(shí)都有壓力。海爾報(bào)上引用過一句名言：“沒有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中，反而避免了危機(jī)。”戈風(fēng)桂同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理，1997年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對(duì)象。1997年1月8日海爾報(bào)登出文章：對(duì)員工說不的運(yùn)輸公司趕緊剎車；4月2日“工作研究”欄目里又是批評(píng)運(yùn)輸公司的文章：運(yùn)輸公司切莫再吃這等家常便飯5月14日點(diǎn)名批評(píng)總經(jīng)理：戈風(fēng)鋅：真不好意思再說你，這種嚴(yán)格的監(jiān)督制度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可

24、能一下子還受不了這種約束。二、屆滿輪流海爾集團(tuán)的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團(tuán)的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展也并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，頭腦跟不上市場(chǎng)的變化，于是就原地踏步。市場(chǎng)規(guī)則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光、能把握全局、對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對(duì)這種情況，海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。三、三工轉(zhuǎn)換海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并寸、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工、可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長(zhǎng)的時(shí)間來彌補(bǔ)過失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉