通用電氣公司企業(yè)文化整合與變革

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上三、企業(yè)文化整合與變革美國通用電氣公司（簡稱GE）是位居世界500強(qiáng)之首的超大型企業(yè)集團(tuán)，它的成功首先是多元化業(yè)務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、復(fù)合型多元化人才的成功。GE造就了很多優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)公司中有168家公司的CEO曾在GE工作過。GE最擅長的事情，就是培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。通用電氣的每一位繼任者都會(huì)突破前任的做法，而每位領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任之一就是挑選出那個(gè)能正確變革的繼承人。正是依靠這種主動(dòng)的新陳代謝，通用電氣并未像其他公司一樣困守于不合時(shí)宜的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和產(chǎn)品線，也避免了多數(shù)公司被時(shí)代淘汰的命運(yùn)。（一）企業(yè)文化的整合“通用電氣化”通用電氣通過核心的企業(yè)文化

2、來整合公司。在一般情況下，通用電氣在兼并一家企業(yè)之初就會(huì)考慮到，兩家企業(yè)究竟是不是很匹配，更具體地說就是在文化上是不是契合或者能不能契合。因?yàn)槠髽I(yè)并購雖然表面上收購的是資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，但最終收購的實(shí)質(zhì)上是客戶和人，兩家企業(yè)并購的是否成功最終要看并購之后能否留住客戶和核心員工，企業(yè)的客戶資源和內(nèi)部的管理資源同樣是并購者最看重、最想拿到的并購資質(zhì)。那么，通用電氣在對(duì)大量來自不同企業(yè)文化群體的人進(jìn)行兼并和接納的過程中，會(huì)不會(huì)因?yàn)閷?duì)利潤的追求而在企業(yè)文化上有所妥協(xié)呢？現(xiàn)任CEO伊梅爾特曾經(jīng)對(duì)此專門闡述過自己的看法：通用電氣的價(jià)值觀包括無邊界、必須把質(zhì)量放在第一位和團(tuán)隊(duì)精神等，在并購企業(yè)時(shí)，通用電氣都會(huì)向所

3、收購企業(yè)清晰地說明，這些價(jià)值觀是不能妥協(xié)、讓步的。盡管通用電氣提倡和鼓勵(lì)多元化，鼓勵(lì)成員企業(yè)和職員按照自己的創(chuàng)新方法去進(jìn)行探索，但是，無論如何，多樣化的核心和前提是通用電氣不能放松和改變自己的核心價(jià)值觀。這就是說，每一家被并入的企業(yè)都必須更多地向通用電氣的價(jià)值觀和文化靠攏，這種文化上的整合稱為“通用電氣化”。具體說來，被購入的企業(yè)必須遵循通用電氣共同的嚴(yán)格的制度，接受通用電氣價(jià)值觀和文化。（二）企業(yè)文化的變革1.歷史演變分權(quán)及多元化在1940年代之前，通用電氣一直是一家高度集權(quán)的大型企業(yè)。與歐文.楊一起執(zhí)政的公司的第三任總裁杰拉德.斯沃普(Gerard Swope)甚至在二戰(zhàn)期間被財(cái)富雜志形容

4、為“普魯士式的獨(dú)裁者”，在他的專斷之下，通用電氣處于一種“悖論般成功的混亂”之中：一旦某人的創(chuàng)意得到斯沃普認(rèn)可，他立即獲得執(zhí)行此事的授權(quán)，以及相應(yīng)的頭銜。于是，當(dāng)斯沃普于1943年任命拉爾夫.科迪納爾任總裁助理時(shí)，后者被指派找出公司中管理及組織結(jié)構(gòu)的問題?？频霞{爾用了3年時(shí)間上下考察，最終得出的結(jié)論：“除非我們能將決策的權(quán)責(zé)下放到離問題最近的人那里，否則公司很難與成百上千的小公司競爭?！?950年科迪納爾成為公司總裁之后就迅速展開變革。一時(shí)間，2000多名經(jīng)理的職位被創(chuàng)立或重新定義，職能部門被廢棄，相關(guān)人員數(shù)目被極大削減。他讓120個(gè)部門總經(jīng)理各自負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)，權(quán)力委任的原則是“(每個(gè)人負(fù)責(zé)的

5、領(lǐng)域)不比他的臂展寬太多”。隨之確立的是八項(xiàng)考核指標(biāo)：盈利能力、市場份額、產(chǎn)能、產(chǎn)品領(lǐng)先性、人力發(fā)展、雇員態(tài)度、社會(huì)責(zé)任及短期利益和長期利益之間的平衡。為了將分權(quán)思想發(fā)揚(yáng)光大，科迪納爾在紐約克勞頓韋爾(Crotonville)興建了通用電氣管理發(fā)展學(xué)院。多年后，這里被韋爾奇整飭一新，成為他傳授理念與傾聽下屬聲音的圣地。當(dāng)然，分權(quán)也孕育了另一種官僚體制：讓人們以為凡具有優(yōu)秀適應(yīng)能力的管理者可以負(fù)責(zé)任何工作。當(dāng)通用電氣于1960年代末收購一家法國的計(jì)算機(jī)廠商之后，當(dāng)時(shí)的總裁弗雷德.博奇選擇了一個(gè)既不懂計(jì)算機(jī)、又不會(huì)說法語的“通才”。他不僅使公司損失2億美元，更令通用電氣錯(cuò)過了電腦產(chǎn)業(yè)騰飛的時(shí)機(jī)，最

6、后只能退出此領(lǐng)域。是1972年新上任的雷金納德.瓊斯讓通用電氣重鑄輝煌。瓊斯給全世界業(yè)務(wù)最為多元化的企業(yè)之一的通用電氣帶來了活力和新的戰(zhàn)略方向。他的大多數(shù)多元化舉措都靠內(nèi)部增長支撐，而支撐內(nèi)部增長的，則是強(qiáng)有力的研發(fā)、戰(zhàn)略性規(guī)劃以及“能為GE十年后的長期增長機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備”的組織架構(gòu)。更大的進(jìn)步是通用電氣進(jìn)入了國際市場。作為美國國家出口委員會(huì)的主席，瓊斯成為為世界貿(mào)易擴(kuò)張和重建美國競爭力鼓吹的重要聲音。2.杰克·韋爾奇的真正革命2.1當(dāng)時(shí)通用體制和文化的三大弊端行動(dòng)遲緩、陽奉陰違和形式主義。2.2變革的四個(gè)目標(biāo)（1）“有些員工把通用比成一個(gè)超級(jí)油輪，壯碩無比又穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)暮叫性谒嫔?。?/p>

7、希望它更像一艘快艇，迅速而又靈活，能夠在風(fēng)口浪尖上及時(shí)轉(zhuǎn)向。”（2）我希望能運(yùn)轉(zhuǎn)的像我所出自的塑料企業(yè)，由充滿自信的企業(yè)精英人士組成，每天面對(duì)活生生的現(xiàn)實(shí)進(jìn)行決策。（3）在它進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里都是數(shù)一數(shù)二的。（4）我們的行動(dòng)必須更加迅速，必須清除公司中存在的官僚主義習(xí)氣。我理想中的公司能做到“每一位員工都有機(jī)會(huì)去嘗試所有的新鮮事物即每一位員工都可以確信，除了他們自身的創(chuàng)造力和主動(dòng)性以及個(gè)人價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的限制外，沒有任何阻力能夠妨礙他們先前奮斗或是如何奮斗”。2.3變革的過程（1）理念文化變革沒有新的理念,就沒有新的文化。沒有變革思維,就沒有變革行動(dòng)。GE在管理文化理念上的變革為GE的成功打下堅(jiān)實(shí)的

8、基礎(chǔ)。掌握變局?！暗靡陨娴牟皇亲顝?qiáng)大或最聰明的物種,而是最善應(yīng)變的物種”,達(dá)爾文這段話給了GE很大的啟發(fā)。GE意識(shí)到:面對(duì)激烈的市場競爭,“只有變革不會(huì)改變,而我們能改變”。成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該是“掌握變局的贏家”。追求完美。80年代初,韋爾奇出掌通用時(shí),GE正是美國最強(qiáng)大的公司之一,運(yùn)營一切正常,當(dāng)時(shí)年銷售額250億美元,利潤15億美元,資產(chǎn)負(fù)債良性。然而,韋爾奇從市場變化中看到了挑戰(zhàn)和隱患,意識(shí)到在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢下,二流的產(chǎn)品與服務(wù)將不能生存,只有那些堅(jiān)持第一、低成本、高品質(zhì)以及在市場定位中擁有絕對(duì)優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務(wù),才能在競爭中獲勝。為此,韋爾奇果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時(shí)的業(yè)務(wù),

9、只保留那些在市場上占統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù),要求GE所有的事業(yè)部都要變成市場中的第一或第二,否則就將其關(guān)閉或出售,從而實(shí)現(xiàn)使GE成為全球最具競爭力公司的目標(biāo)。合法抄襲。好學(xué)是GE思維方式變革不可或缺的一部分,也是GE很重要的一個(gè)經(jīng)營理念。對(duì)外,GE采納了克萊斯勒公司和佳能公司的新產(chǎn)品介紹技術(shù);采用了通用汽車和豐田的高效原料供應(yīng)技術(shù);學(xué)習(xí)了摩托羅拉的六個(gè)西格瑪管理方法。對(duì)內(nèi),GE的各事業(yè)部之間在技術(shù)、設(shè)計(jì)、人員獎(jiǎng)賞和評(píng)價(jià)系統(tǒng)、生產(chǎn)等諸多方面實(shí)行共享。為把公司辦成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織,GE每年斥資8億美元用于培訓(xùn),不經(jīng)過總部的克頓維爾學(xué)院培訓(xùn)的人不得提升。（2）制度文化變革理念變革是管理變革的先導(dǎo),但沒有企業(yè)

10、體制和機(jī)制的變革,企業(yè)文化很可能被扼殺在搖籃之中。為了成為更具競爭力的世界性公司,GE進(jìn)行了一系列制度文化變革。無界限組織。為使公司更有競爭力,GE致力于構(gòu)筑“無界限組織”,建立一個(gè)流暢和進(jìn)取的世界性公司。其觀念和行動(dòng)的變化是化繁為簡,向小公司學(xué)習(xí),壓縮規(guī)模,從董事長到現(xiàn)場管理者之間的管理級(jí)別數(shù)目從9個(gè)減到45個(gè),管理層中的二、三級(jí)部門和小組完全除掉。公司實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理,各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CEO和他的副手匯報(bào)?，F(xiàn)在,GE的最高層經(jīng)營班子僅有三人,總部機(jī)關(guān)只有五個(gè)職能部門(人力資源、研發(fā)、法律、信息和財(cái)務(wù)),卻非常有效地控制著公司所有的重大決策?！盁o邊界”行動(dòng)將大公司的

11、雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性、激情較好地結(jié)合起來,消除了官僚主義制度,激發(fā)了管理者與員工的熱情。同時(shí),還有助于加強(qiáng)與顧客和供貨商的聯(lián)系,消除公司的外部界限。他們讓供貨商參與設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程,如發(fā)展新的超聲系統(tǒng)時(shí)請(qǐng)醫(yī)生參加。GE的“無邊界”行動(dòng),是基于他們對(duì)速度與效率的推崇與追求。不去管理。GE經(jīng)營者對(duì)“管理”的理解是“越少越好”。他們對(duì)“管理者”重新進(jìn)行了定義:過去的管理者是“經(jīng)理”,表現(xiàn)為控制者、干預(yù)者、約束者和阻擋者;現(xiàn)在的管理者應(yīng)該是“領(lǐng)導(dǎo)”,表現(xiàn)為解放者、協(xié)助者、激勵(lì)者和教導(dǎo)者。GE的“不去管理”,并非認(rèn)為管理者可以自由放任不進(jìn)行管理,而是強(qiáng)調(diào)不要陷入過度的管理

12、之中。杰克·韋爾奇把管理行為界定為:清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力。用他自己的話說,就是“傳達(dá)思想,分配資源,然后讓開通路”。在GE,有兩種人必須離開:一是違反道德原則;二是控制欲強(qiáng)、保守、暴虐和壓制別人,并且不愿改變。這種“不去管理”的理念,造就了一大批優(yōu)秀、充滿活力的管理人才。（3）行為文化變革美國哈佛商學(xué)院著名教授、企業(yè)文化的研究的重要奠基人約翰o科特指出:“企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要意義是顯而易見的。那些有助于激勵(lì)企業(yè)員工主動(dòng)性、積極性和協(xié)調(diào)員工行為的企業(yè)文化,在市場環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候,能夠推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和行為方式進(jìn)行有效變革,從而推

13、動(dòng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷提高、不斷增長。”GE同樣有大量的經(jīng)營管理信條體現(xiàn)著企業(yè)的行動(dòng)變革實(shí)踐。群策群力。這是一種松散的、非正式的并且常常是熱鬧的聚會(huì)形式,目的是集中公司內(nèi)外、上下各方面智慧,培植收集并實(shí)施最好的主意。其方法是提出問題、傾聽。討論、建議,然后付諸行動(dòng)。“群策群力”的意義在于:對(duì)經(jīng)理人員來說,傾聽雇員的聲音是一件必不可少的工作;對(duì)雇員來說,提出自己解決問題的想法是一種權(quán)利和責(zé)任。所有人的潛力和熱情都能調(diào)動(dòng)起來。挑戰(zhàn)極限。“視客戶為贏家”是GE的經(jīng)營之道。公司的行為就是要確?？蛻粲肋h(yuǎn)是其第一受益者。為此,GE視產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)為生命,而且在六個(gè)西格瑪管理中找到了提高質(zhì)量的有效途徑。六個(gè)西格瑪是一種測量每100萬次謹(jǐn)慎操作中所犯錯(cuò)誤的計(jì)量單位,它表明錯(cuò)誤的次數(shù)越少質(zhì)量越高。一個(gè)西格瑪表示68%的產(chǎn)品合格率。三個(gè)西格瑪表示99.7%的合格率,一般情況下,這已經(jīng)是達(dá)到了優(yōu)質(zhì)標(biāo)