生產(chǎn)效率提升幾個(gè)因素

1、正確的思考是為了更好的行動(dòng)從生產(chǎn)效率談起一、生產(chǎn)率低下的的表像原因（一）一一從生產(chǎn)車間中體現(xiàn)的原因人員的問(wèn)題：?jiǎn)栴}集中表現(xiàn)在人員的熟練程度不高，員工結(jié)構(gòu)不合理、員工穩(wěn)定性較差，員工士氣低落，紀(jì)律松散總之表現(xiàn)為不會(huì)做或不愿做工裝設(shè)備問(wèn)題：?jiǎn)栴}集中表現(xiàn)在工裝設(shè)備的設(shè)計(jì)規(guī)劃、選用配置不夠細(xì)致，工裝設(shè)備結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的吻合性不夠，自然導(dǎo)致工裝設(shè)備的適用性降低；設(shè)備的正常維護(hù)保養(yǎng)不善導(dǎo)致故障率高，工作重心顛覆為維修而不是保養(yǎng)預(yù)防，再加之有限的維修效率，必然會(huì)導(dǎo)致設(shè)備停停打打，調(diào)度利用不夠合理等均導(dǎo)致設(shè)備的利用率低?，F(xiàn)場(chǎng)物流問(wèn)題：倉(cāng)庫(kù)與收發(fā)溝通銜接不夠好，導(dǎo)致配料效率低；收發(fā)對(duì)生產(chǎn)開(kāi)貨與中途生產(chǎn)配合度不高

2、，導(dǎo)致等待窩工，物料整理不好標(biāo)識(shí)不清，導(dǎo)致停工翻找。工藝問(wèn)題：開(kāi)貨準(zhǔn)備不足，工序設(shè)計(jì)未結(jié)合產(chǎn)品、設(shè)備、夾具、人員等進(jìn)行潛心研究，工序瓶頸未能及時(shí)的有效的排除，生產(chǎn)工藝、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)不明確，經(jīng)驗(yàn)錯(cuò)誤未加預(yù)防而重犯，成功經(jīng)驗(yàn)未能總結(jié)與推廣這些現(xiàn)像不但導(dǎo)致沒(méi)有生產(chǎn)效率，同時(shí)可能導(dǎo)致錯(cuò)誤作業(yè)?？臻g場(chǎng)所規(guī)劃問(wèn)題：現(xiàn)場(chǎng)整理混亂導(dǎo)致大量的查找與重復(fù)搬運(yùn)，阻礙生產(chǎn)作業(yè)順暢進(jìn)行；工作場(chǎng)所與工作臺(tái)面未能進(jìn)行無(wú)障礙”設(shè)計(jì)規(guī)劃混亂導(dǎo)致費(fèi)時(shí)費(fèi)力。二、生產(chǎn)效率低下的表像原因（二）一一在生產(chǎn)管理過(guò)程中體現(xiàn)的原因計(jì)劃問(wèn)題：出貨計(jì)劃-生產(chǎn)計(jì)劃-物料進(jìn)度計(jì)劃/外協(xié)進(jìn)度計(jì)劃-作業(yè)計(jì)劃間缺乏有效的銜接，生產(chǎn)負(fù)荷、工段負(fù)荷、工序負(fù)荷間缺乏

3、平衡性與銜接性，必然導(dǎo)致停停打打，并進(jìn)一步導(dǎo)致骨牌效應(yīng)；作業(yè)準(zhǔn)備與前置工作缺乏充分的準(zhǔn)備；作業(yè)按排缺乏（或因缺乏公正性導(dǎo)致缺乏）合理性，讓整個(gè)生產(chǎn)單位的銜接性、平衡性遭到破壞，使工作銜接不緊奏；人員安排與運(yùn)用率低，每天很多無(wú)工序人員；生產(chǎn)過(guò)程與進(jìn)度缺乏有效的控制，導(dǎo)致作業(yè)計(jì)劃無(wú)法有效落實(shí)，也無(wú)法有效的補(bǔ)救調(diào)整。運(yùn)作問(wèn)題：運(yùn)作流程經(jīng)常脫節(jié)，信息不暢通大大防礙了管理效率；單位間缺乏有效的溝通、協(xié)調(diào)、配合、服務(wù)意識(shí)，也缺乏有效的統(tǒng)籌與指導(dǎo)，人為的給生產(chǎn)運(yùn)作效率帶來(lái)障礙。工作方法與習(xí)慣問(wèn)題：未能在工作中摸索、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)來(lái)提升自已，未能形成一套有效率（比如：工作優(yōu)先級(jí)原理、報(bào)備管理、抗干撓管理）的工作方法

4、與習(xí)慣，未能（科學(xué)的分權(quán)與分責(zé)管理，從而達(dá)到）有效的運(yùn)用和發(fā)揮下屬的作用，對(duì)自身的、管理單位的時(shí)間、日程、工作計(jì)劃未能得到有效的管理控制，必然導(dǎo)致：忙（匆忙）-盲（盲目）-茫（茫然）。異常處理：異常未能及時(shí)終止，并像雪球一樣越滾越大，最終象一條巨蟒一樣纏繞著生產(chǎn)運(yùn)作，讓生產(chǎn)運(yùn)作喪失了伸展性與機(jī)動(dòng)性；生產(chǎn)管理人員未能有效的開(kāi)展巡查工作，無(wú)法在巡查中有效的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就更談不上指導(dǎo)與解決問(wèn)題了，瓶頸總是得不到補(bǔ)強(qiáng)，同樣的障礙接連二三的出現(xiàn)在生產(chǎn)運(yùn)作之中。精神領(lǐng)袖的饋乏：每個(gè)生產(chǎn)單位的基層干部都應(yīng)該是該單位的精神領(lǐng)袖，引導(dǎo)與策動(dòng)屬員全力以赴，這就要求我們的管理人員處處帶頭，做好榜樣、示范與引導(dǎo)作用，指

5、導(dǎo)教育屬員做好工作。長(zhǎng)此以往必然能取得好的成果，這種成果也將進(jìn)一步鞏固員工的干勁精神對(duì)于怕吃苦、怕吃虧、愛(ài)計(jì)較個(gè)人得失的人來(lái)講，是不可能做好精神領(lǐng)袖的，可是去那里尋找不怕吃苦、不怕吃虧、不計(jì)較個(gè)人得失的精神領(lǐng)袖，怎樣去培養(yǎng)塑造這種精神領(lǐng)袖呢？有些企業(yè)用特高薪去請(qǐng)好領(lǐng)袖，我想就是其中的一種方式。因此，組織隊(duì)伍建設(shè)是企業(yè)管理一個(gè)永恒的核心的課題。三、生產(chǎn)效率低下的本質(zhì)原因（一）一一不是外因的外因訂單流的問(wèn)題：某些具有高難度、需要高成本、高代價(jià)的訂單嚴(yán)重的挫傷了員工的干勁與士氣，（訂單分配割裂而致的）小訂單，頻繁轉(zhuǎn)換生產(chǎn)產(chǎn)品對(duì)生產(chǎn)效率帶來(lái)了破壞性的影響并且增加工藝成本；客戶要求變化無(wú)常，影響了供、產(chǎn)

6、、銷的平衡與協(xié)調(diào)，給生產(chǎn)計(jì)劃帶來(lái)的破壞性影響；客戶錯(cuò)誤資料與客戶代表的錯(cuò)誤指示等不但影響生產(chǎn)效率并且成為另一些人犯錯(cuò)的榜樣”和借口”。所有這一切，對(duì)企業(yè)帶來(lái)的影響遠(yuǎn)不僅是效率層面的影響，而是極為深遠(yuǎn)的。因此，客戶管理也是企業(yè)永恒的核心課題。物流問(wèn)題：主料、輔料、外協(xié)等各環(huán)節(jié)經(jīng)常性的無(wú)法配合生產(chǎn)運(yùn)作，無(wú)法及時(shí)的同步的提供合格的物料，不僅無(wú)法為生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化（通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃的優(yōu)化可提高生產(chǎn)效率、降低工藝成本、穩(wěn)定生產(chǎn)品質(zhì)等）調(diào)整提供條件，而卻是給生產(chǎn)計(jì)劃的貫徹帶來(lái)災(zāi)難性的影響。因此,供應(yīng)商（物控）的管理也是企業(yè)永恒的核心課題。計(jì)劃流：由于訂單流與物流的影響，也常導(dǎo)致變化比計(jì)劃還快，整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作朝令夕改

7、，使得各生產(chǎn)單位頻繁轉(zhuǎn)換產(chǎn)品，不但浪費(fèi)時(shí)間、影響效率，而且還導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)混亂無(wú)比，作業(yè)秩序與紀(jì)律松散，影響工作氣氛、挫傷員工士氣，同時(shí)大大的加重了生產(chǎn)管理人員的工作量，使得他們整日陷于意外”的工作旋渦之中，導(dǎo)致其它的許多重要的日常工作無(wú)法去履行。（員工說(shuō)：累死了，但又未賺到錢，也是這個(gè)原因）四、生產(chǎn)效率低下的本質(zhì)原因（二）內(nèi)因使命不清：沒(méi)有真正弄清楚企業(yè)設(shè)置這個(gè)職位的目的是什么，這個(gè)職位應(yīng)該履行那些職能，應(yīng)該做那些事情，需要一支什么樣的組織隊(duì)伍來(lái)達(dá)成工作目標(biāo)，需要投入多少資源去完成工作，應(yīng)用什么方式、方法、方案去執(zhí)行工作，自已這樣工作會(huì)給前后工序和相關(guān)人員帶來(lái)什么樣的影響，應(yīng)從哪里開(kāi)始著手進(jìn)行，日

8、程、進(jìn)度安排與計(jì)劃控制。考核不嚴(yán)：許多管理人員考核不能實(shí)是求是，做好做壞一個(gè)樣、都彼此彼此、都打高分、皆大歡喜。這是一種怕得罪人”的產(chǎn)物，殊不知由此引起的后果：反正做好、做壞、做快、做慢差不多，導(dǎo)致眾人向后看齊，而不是向前看齊。這不僅是拿公司的錢送人情的問(wèn)題，而是拿錢去買效率退化”的問(wèn)題。這種管理人員本身就不合格，可我們就一句不合格”就了事了，缺乏有效的批評(píng)教育、培訓(xùn)指導(dǎo)，導(dǎo)致故技重演與大家仿效。規(guī)劃不全：對(duì)生產(chǎn)組織資源（人、機(jī)、料、法、環(huán)）未能合理規(guī)劃與布局，對(duì)人員缺乏合理的組織、分工與充分運(yùn)用，對(duì)人員、設(shè)備、時(shí)間等資源缺乏有效運(yùn)用與控制這些必然導(dǎo)致生產(chǎn)管理隊(duì)伍低效能的工作，生產(chǎn)隊(duì)伍就更不可

9、能有效的工作了。機(jī)制不明：基層管理人員作業(yè)紀(jì)律松散、效率責(zé)任意識(shí)有限，使得生產(chǎn)任務(wù)難以落實(shí)，是缺乏責(zé)任追溯機(jī)制；基層管理人員工作作風(fēng)較為松散，缺乏服從、服眾、服務(wù)意識(shí)，自我意識(shí)強(qiáng)過(guò)上司，缺乏領(lǐng)導(dǎo)核心，一盤散沙，同時(shí)又缺乏有效的制度等保障機(jī)制，使得指揮的效率相當(dāng)有限；對(duì)素質(zhì)跟不上的生產(chǎn)隊(duì)伍缺乏有效的培訓(xùn)指導(dǎo)，種瓜也只能得瓜，是缺乏培訓(xùn)機(jī)制；可做好、可做差，可做快、可做慢，可這樣、也可那樣隨意的做事，缺乏危機(jī)意識(shí)，是因?yàn)槿狈?yōu)勝劣汰的機(jī)制。管理不力：面對(duì)比上面多的多的問(wèn)題，如果我們只是一時(shí)不知該怎么辦，讓自已陷入了困境，迷失了方向，這是一種正?，F(xiàn)像?？墒俏覀儏s長(zhǎng)時(shí)間的聽(tīng)之任之，讓其自然發(fā)展，這卻是

10、嚴(yán)重的失職行為。其實(shí)面對(duì)這些問(wèn)題，不管你用如何迂回曲折的方法，終究都離不開(kāi)這幾個(gè)原理：嚴(yán)格管理要求、提高對(duì)資源的運(yùn)用；提高人員素質(zhì)，增加工作產(chǎn)出效益；高投入帶來(lái)翻倍的高產(chǎn)出。并且這幾個(gè)原理不是單獨(dú)發(fā)揮作用的，而是相輔相承、相互保障的。也只有這樣，生產(chǎn)組織資源：人、物（機(jī)、料、環(huán)）、技術(shù)（品質(zhì)）、信息、時(shí)間等才能充分的發(fā)揮作用。五、生產(chǎn)效率低下的本質(zhì)原因（三）一一根子上的原因缺乏吃苦耐勞的精神，缺乏拼搏精神；缺乏敬業(yè)精神，缺乏使命感；缺乏居安思危的危機(jī)意識(shí)，被虛假繁榮”景像所迷惑。六、生產(chǎn)效率低下的本質(zhì)原因（四）一一最核心的原因最核心的原因只有一個(gè)，那就是：素質(zhì)問(wèn)題。我們很少有人能靜下心來(lái)問(wèn)一問(wèn)

11、自已：我是起什么作用的，我自身的目的是什么；那我應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎樣做；我又做了什么，做得怎么樣；有什么問(wèn)題存在，怎樣去改善預(yù)防；相對(duì)工作要求，我有那些差距，如何趕上；我與他人溝通協(xié)作如何，是否因?yàn)槲叶绊懥怂说墓ぷ鳎晃沂欠褚呀?jīng)或即將拖累企業(yè)前進(jìn)的步伐，拖累下屬的收入或發(fā)展；我應(yīng)如何與企業(yè)同步成長(zhǎng)，如何運(yùn)用眾人的力量推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)。從以上可知，效率的提升是件困難的事情，但是以上阻礙效率的因素又不只是阻礙了效率，而是阻礙了各個(gè)方面工作的正常進(jìn)行，也就是說(shuō)以上問(wèn)題的解決不只是可以提升效率，而是可以讓許多工作正?；屧S多問(wèn)題都迎刃而解。就是一個(gè)效率問(wèn)題引發(fā)出了如此多的問(wèn)題、如此多的思考，其實(shí)在我

12、們的生產(chǎn)管理過(guò)程當(dāng)中還有：生產(chǎn)組織資源的規(guī)劃布局問(wèn)題、生產(chǎn)資訊與信息鏈的整合問(wèn)題、運(yùn)作流程與程序優(yōu)化問(wèn)題、生產(chǎn)計(jì)劃安排與落實(shí)問(wèn)題、生產(chǎn)作業(yè)與工藝技術(shù)管理問(wèn)題、生產(chǎn)過(guò)程品質(zhì)管理問(wèn)題、工裝設(shè)備管理問(wèn)題、生產(chǎn)物流管理問(wèn)題、成本控制與開(kāi)源節(jié)流問(wèn)題、員工流失問(wèn)題、制度推行落實(shí)問(wèn)題、環(huán)境場(chǎng)所管理問(wèn)題都有待于我們?nèi)プ錾钊氲乃伎肌Ｒ驗(yàn)檫@些都直接關(guān)系到企業(yè)的健康成長(zhǎng)，特別是我們這種生產(chǎn)型企業(yè)。就以上問(wèn)題，我想大家在觀點(diǎn)上往往是可以一致的，但在認(rèn)識(shí)上就可能千差萬(wàn)別，認(rèn)為那是小事，是支流問(wèn)題，不是核心問(wèn)題?？晌乙v的是管理無(wú)小事”，對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理不善的企業(yè)，規(guī)模越大死得越快。因此，以上問(wèn)題的觸決是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、是正常

13、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)的搭建，是服務(wù)于核心問(wèn)題的必經(jīng)過(guò)程。正因?yàn)榇蠹以谡J(rèn)識(shí)上的差異，就必然導(dǎo)致在對(duì)待這些問(wèn)題時(shí)候的態(tài)度不同、方式不同、力度不同，當(dāng)然就不會(huì)有好的效果，甚至是效果相互抵消。如果你要執(zhí)著，就只能孤軍奮戰(zhàn)、孤掌難鳴，最終導(dǎo)致四面楚歌。因此，這些問(wèn)題的解決是一個(gè)系統(tǒng)工程，需有人去組織、協(xié)調(diào)、控制、判斷、決策才可能統(tǒng)一觀點(diǎn)、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一行動(dòng)、統(tǒng)一步伐，才可能取得較好的效果。許多事情我們往往停留在嘴巴上講一講，而沒(méi)有去組織實(shí)施，沒(méi)有去付諸實(shí)踐，時(shí)間久了就淡忘了或習(xí)以為常了。這些說(shuō)教最終就成紙上談兵，成了理論教唆。相反，對(duì)于肯付諸于行動(dòng)實(shí)踐的人來(lái)講，它卻是一劑良藥，是一套解決問(wèn)題的方案或思路，即把上面