企業(yè)管理咨詢師案例分析(六)

1、企業(yè)管理咨詢師案例分析（六）第三章組織咨詢四、管理的跨度和層次適當(dāng)( 一 ) 管理跨度和層次一個(gè)直接管轄的人數(shù)稱為管理跨度 ( 又稱幅度、寬度 ) 。從領(lǐng)導(dǎo)到最后的作業(yè)者之間管理的級數(shù)稱為管理層次。當(dāng)企業(yè)人數(shù)確定之后，管理跨度和層次之間成反向關(guān)系，即管理跨度越大，層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。一個(gè)管理者直接管轄的人數(shù)不可能無限制地?cái)U(kuò)大。過大會(huì)產(chǎn)生由于工作指導(dǎo)和監(jiān)督不過來而貽誤工作；管轄人數(shù)也不應(yīng)太少，太少必然增加了管理層次，管理層次的增加必然會(huì)大大影響信息的傳遞和工作效率，同樣會(huì)貽誤工作。因此一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)應(yīng)該是一個(gè)恰當(dāng)?shù)臄?shù)字，以保證組織的工作效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前，由于企業(yè)管理者和

2、員工能力的提高以及管理手段的改進(jìn)，其趨勢是管理層次減少，組織向扁平化方向發(fā)展。( 二 ) 確定管理幅度的常用方法管理咨詢師寶典！1經(jīng)驗(yàn)法。 管理研究機(jī)構(gòu)通過對不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)總是進(jìn)行調(diào)查，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得出一個(gè)管轄幾個(gè)直接被更適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)數(shù)值。通常是上層級別管轄4-8 人，基層則為8-15 人或更多一些。2變量依據(jù)法。這種方法( 見表 3-2) 認(rèn)為以下六個(gè)變量是影響管轄人數(shù)的關(guān)鍵，即：職能相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同程度；地區(qū)相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近程度；職能復(fù)雜性：這一因素涉及要完成的任務(wù)與要管理的部門等的特點(diǎn)相似程度；指

3、導(dǎo)與控制的工作量：被管轄人員的特點(diǎn)、需要訓(xùn)練的程度、授權(quán)的多少以及需要親自關(guān)心的程度；協(xié)調(diào)工作量：協(xié)調(diào)所管轄的人員內(nèi)部及其與外部之間關(guān)系取得- 致所需要的時(shí)間多少；計(jì)劃工作量：管理者制定計(jì)劃的時(shí)間要求及計(jì)劃工作的重要性、復(fù)雜性。將上述變量按困難程度排成級，賦予每個(gè)因素加權(quán)系數(shù)，形成如表3-2 的內(nèi)容。再根據(jù)表中的因素打分，并帶著權(quán)重計(jì)算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手的數(shù)量，乘上一個(gè)修正系數(shù)，求出最后得分。一般講，酷備一名助手，其修正系數(shù)為0.70-0.85；以后每多配一名，其系數(shù)減0.01-0.015 。最后按照總得分，對照表3-2 查出所管轄的人數(shù)。表 3-2 變量依據(jù)法表因素權(quán)重1

4、分2分3分4分5分職能相似性1完全相同基本相同相似基本不同根本不同地區(qū)相似性1完全在一起同在一個(gè)辦公樓在同工廠的不同辦公樓在同地區(qū)的不同地點(diǎn)在不同地區(qū)職能復(fù)雜性2簡單重復(fù)日常公事稍微復(fù)雜復(fù)雜多變很復(fù)雜多變指導(dǎo)與控制工作量3管理與訓(xùn)練工作量很少管理工作量有限適當(dāng)工作量的定期管理經(jīng)常連續(xù)不斷地管理始終密切地管理協(xié)調(diào)工作量2與其他人的關(guān)系很少在規(guī)定的方面與其他人有一定關(guān)系適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频南嗷リP(guān)系相當(dāng)密切的相互關(guān)系接觸面廣，但不是一再發(fā)生計(jì)劃工作量2規(guī)模與復(fù)雜性都很小規(guī)模與復(fù)雜性有限適當(dāng)?shù)囊?guī)模與復(fù)雜性要求相當(dāng)努力，需有關(guān)政策指導(dǎo)要求非常努力，范圍與政策未劃定表 3-3 因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系表因素總得

5、分 建議管轄的人數(shù)4042 4 53739 4 63436 4 73133 5 82830 6 92527 7 102224 8 11三、管理體制的選擇( 一 ) 公司治理結(jié)構(gòu)首先，確定公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理的設(shè)置；其次，明確上述機(jī)構(gòu)和職務(wù)的責(zé)任和權(quán)限；再次，理順股東、股東會(huì)、董事、董事長、董事會(huì)、監(jiān)事、監(jiān)事會(huì)主席、經(jīng)理之間關(guān)系。( 二 ) 常用的事業(yè)管理體制1集權(quán)管理體制集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理都集中在總公司 ( 或總廠，下同 ) 一級統(tǒng)一管理。總公司既是投資中心，又是利潤中心，而所屬各部門是是部門，是成為成本中心或費(fèi)用中心，按總公司的計(jì)

6、劃和提供的資源，完成規(guī)定的任務(wù)。集權(quán)管理體制下的總公司不僅要設(shè)置綜合管理部門，如財(cái)務(wù)、計(jì)劃、人事等部門，還要設(shè)置一些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、勞動(dòng)和安全等部門，以協(xié)助總公司領(lǐng)導(dǎo)對下屬業(yè)務(wù)部門的管理。其組織結(jié)構(gòu)形式往往采用" 直線制 " 或" 直線職能制 " 。" 直線制 " 的組織機(jī)構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)輕營簡單的企業(yè)。" 直線職能制 " 組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)面較寬， 規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復(fù)雜的企業(yè)比較適用。 但是， " 直線職能制 " 如果授權(quán)不當(dāng)，公司各個(gè)管理部門都有權(quán)對下面業(yè)務(wù)部門發(fā)

7、號施令， " 直線職能制 " 就實(shí)際上變成了 " 職能制 " 。" 職能制 " 組織機(jī)構(gòu)由于混淆了指揮和參謀的關(guān)系，對下面形成多頭指揮，使企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂。 " 直線職能制 " 和" 職能制 " 的根本區(qū)別是，前者各職能管理部門對各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán)，后者有指揮權(quán)。 " 職能制 " 很少有企業(yè)采用。集權(quán)管理體制對于規(guī)模比較小，或者以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，由于政令通暢，資源利用充分，因而是比較合適的。但是對于規(guī)模比較大，產(chǎn)品構(gòu)成多樣，生產(chǎn)組織復(fù)雜的企業(yè)，實(shí)行集權(quán)

8、管理體制，就有可能束縛各個(gè)業(yè)務(wù)部門的積極性的發(fā)揮，影響工作效率。2分權(quán)管理體制分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理中的一部分權(quán)限，甚至某個(gè)方面的全部權(quán)限，授予下屬業(yè)務(wù)部門，充分發(fā)揮其作用；同時(shí)，總公司要對其保持必要的控制。分權(quán)管理體制根據(jù)授權(quán)程度不同一般有以下幾種形式： (1) 總廠與分廠關(guān)系； (2) 總公司與分公司關(guān)系； (3) 母公司與子公司關(guān)系； (4) 事業(yè)部管理體制； (5) 承包經(jīng)營制。3矩陣結(jié)構(gòu)管理體制矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時(shí)員工根據(jù)自己專業(yè)特點(diǎn)分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進(jìn)

9、行日常的人事管理。當(dāng)有任務(wù)的時(shí)候，先由總經(jīng)理任命項(xiàng)目經(jīng)理，再由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項(xiàng)目部門來完成該項(xiàng)目。當(dāng)該項(xiàng)目完成之后，所有的人員全部回到原來所在的專業(yè)部門，等待接受新的項(xiàng)目任務(wù)。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。( 三 ) 事業(yè)管理體制的選擇1選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點(diǎn)：第一， 有利于資源綜合利用， 增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力， 在每個(gè)事業(yè)單位內(nèi)部不搞 " 大而全 " 、"小而全 " ，在每個(gè)事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡單重復(fù)。第二，有利于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個(gè)事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界比較清晰， 形成相對獨(dú)立的子系統(tǒng)， 事業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)能夠集中精力自主地發(fā)揮自己的才能，管理好所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)。第三，有利于對事業(yè)中心的業(yè)績評價(jià)，各個(gè)事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡便。第四，有利于總公司實(shí)行有效地監(jiān)督控制。2事業(yè)管理體制的選擇，建議可以形成2-3 個(gè)方案， 并分別對各個(gè)方案優(yōu)缺點(diǎn)做出比較評價(jià)，以便于公司領(lǐng)導(dǎo)班子抉擇。( 四 ) 財(cái)務(wù)管理體制的選擇選擇財(cái)務(wù)管理體制，主要是對以下幾項(xiàng)內(nèi)容處置的權(quán)限和責(zé)任應(yīng)做出明確的規(guī)定：1財(cái)務(wù)核算程序和計(jì)算方法2財(cái)務(wù)