企業(yè)卓越運(yùn)營之道

1、企業(yè)卓越運(yùn)營之道希拉里說：中國 20年后是最窮國家，她列了 9條，仔細(xì)品味，不禁打了一個(gè)寒顫；郎咸平說：中國經(jīng)濟(jì)已到了最危險(xiǎn)的邊緣， 鏗鏘陳述，無不讓你心生同感；隨著上半年企業(yè)整體業(yè)績的下滑， 不同行業(yè)之間的盈利差距也變得越發(fā)明顯， 讓我們看一下最賺錢的幾大行業(yè)是誰吧， 按順序依次是銀行業(yè)、 石油行業(yè)、 煤碳行業(yè)、保險(xiǎn)行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)，大家都明白這些都是些什么類型的企業(yè)，在 2012年中報(bào)業(yè)績中，十大賺錢王中有 7家為銀行，銀行又是憑什么賺的錢？ 16家上市銀行半年賺走市場一半的錢， 我們不是制造業(yè)大國嗎？我們的制造業(yè)到哪里去了？難道金融壟斷壓垮實(shí)業(yè)？中國十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整與振興規(guī)劃 4萬億砸下去，我

2、們有多少產(chǎn)業(yè)振興了？全國都在推進(jìn)創(chuàng)新型國家， 巨大的投入，我們培育多少新生經(jīng)濟(jì)增長力量？產(chǎn)業(yè)發(fā)展，國家沒努力嗎？沒給政策嗎？看似又不是， 難道是我們企業(yè)自己不爭氣？此時(shí)此刻，我們能做的只有反省我們企業(yè)自身。我們?yōu)槭裁匆词?？是因?yàn)槲覀兊膬?nèi)需真的飽和了嗎？顯然不是！是人們的購買力嚴(yán)重下降了嗎？有可能是，但也不完全是，沒看到為了買 IPHONE排隊(duì)搶購打破頭的嗎？那我們企業(yè)的出路何在？怎樣做出更多老百姓真正需要的、 能提升民生水平的產(chǎn)品，又能推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展呢？作為全球一流的咨詢公司， 銘鉆國際的專家認(rèn)為，精益企業(yè)的系統(tǒng)構(gòu)建或轉(zhuǎn)型，將是系統(tǒng)提升企業(yè)管理水平的有力工具與武器。銘鉆國際認(rèn)為系統(tǒng)化推進(jìn)的精益

3、企業(yè)構(gòu)建或轉(zhuǎn)型無疑包括精益研發(fā)、 精益供應(yīng)鏈、精益生產(chǎn)（包括精益質(zhì)量） 、精益營銷、精益人力資源等方面模塊的結(jié)合，并且各模塊通過一套由精益價(jià)值導(dǎo)向的評(píng)價(jià)與改進(jìn)機(jī)制有機(jī)地融合在一起， 凝聚成系統(tǒng)精益力量的框架就是“精益計(jì)分卡”。當(dāng)今企業(yè)知道精益管理、 推進(jìn)精益管理的不少， 在推進(jìn)單個(gè)模塊時(shí)往往能取得不錯(cuò)的效果， 但能整體系統(tǒng)性推進(jìn)、 持續(xù)推進(jìn)達(dá)到一流精益水平的確不多， 系統(tǒng)化成功的更少，原因是缺乏一整套推進(jìn)系統(tǒng)精益的框架與方法。銘鉆國際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前企業(yè)推進(jìn)精益管理的主要問題是： 1、絕大部分企業(yè)推行精益生產(chǎn)還是局限于項(xiàng)目改善方面， 并沒有系統(tǒng)地推行精益變革， 也不知道如何系統(tǒng)地進(jìn)行精益變革。

4、2、解決局部的問題多于全局的問題。 3、推行精益生產(chǎn)時(shí)沒有與人力資源管理進(jìn)行很好地結(jié)合。 4、很多企業(yè)員工職業(yè)化素質(zhì)低，增加了很多成本，影響了精益的推行。 5、很多企業(yè)不注重誠信，使中國缺少建立精益企業(yè)、 推行精益生產(chǎn)的大環(huán)境， 如不誠信的供貨關(guān)系。 “精益計(jì)分卡”框架下的精益企業(yè)構(gòu)建與轉(zhuǎn)型方法將幫助企業(yè)解決這些問題。銘鉆國際專家提出的精益計(jì)分卡是結(jié)合平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度來評(píng)價(jià)與引導(dǎo)企業(yè)精益的發(fā)展，在“目標(biāo)與價(jià)值”維度， 強(qiáng)調(diào)最快速度與最低成本提供價(jià)值，以此形成企業(yè)核心競爭力； 在“客戶與評(píng)價(jià)”維度， 包括準(zhǔn)確定義客戶價(jià)值， 快速的交付與最大限度地實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值， 并形成具有競爭力的價(jià)格； 在“

5、流程與標(biāo)準(zhǔn)”維度，有一系列工具與方法， 包括動(dòng)態(tài)精益業(yè)績指標(biāo)管控體系來實(shí)現(xiàn)價(jià)值流流動(dòng)的精益， 在“學(xué)習(xí)與成長”維度， 強(qiáng)調(diào)員工創(chuàng)造力的發(fā)掘與凝聚， 企業(yè)精益創(chuàng)新文化的形成等。銘鉆國際專家用精益計(jì)分卡將企業(yè)價(jià)值鏈的系統(tǒng)精益度分為 6個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)有一個(gè)對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)， 其中 6級(jí)最高， 1級(jí)最低。而針對(duì)價(jià)值鏈上的每一個(gè)專業(yè)模塊也有更細(xì)更專業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也分為 6級(jí)。限于篇幅，詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)就不在這里敘述。銘鉆國際專家總結(jié)精益計(jì)分卡的作用有四點(diǎn)， 一是強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體精益度的提升，包括各模塊精益度的提升， 二是強(qiáng)調(diào)各模塊精益度提升的平衡， 這包括最終平衡與過程平衡，三是各模塊的精益度根據(jù)企業(yè)經(jīng)營實(shí)際在不同

6、模塊間的調(diào)度，例如，企業(yè)精益成本系統(tǒng)的策劃與精益質(zhì)量策劃上將重心前移到研發(fā)階段； 四是強(qiáng)調(diào)精益企業(yè)轉(zhuǎn)型的路線， 這個(gè)路線是從精益企業(yè)戰(zhàn)略制訂出發(fā)的， 就是企業(yè)在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)就注入精益的思想與方法（包括應(yīng)用相應(yīng)的精益工具） ，再到改革精益范式再到價(jià)值流的內(nèi)部精益愿景的建設(shè)， 發(fā)展精益結(jié)構(gòu)與行為， 至此，再打造企業(yè)的精益化轉(zhuǎn)換框架， 創(chuàng)建并提煉精益轉(zhuǎn)換計(jì)劃， 實(shí)施精益改革計(jì)劃， 最后形成持續(xù)的精益化改善循環(huán)。 以達(dá)到精益企業(yè)的最高目標(biāo)： 精益六級(jí)， 即企業(yè)的卓越經(jīng)營。精益計(jì)分卡框架下針對(duì)不同的模塊強(qiáng)調(diào)如下：精益研發(fā)方面， 其核心首要的是要研發(fā)對(duì)的東西，讓客戶搶著要與讓研發(fā)人員滿意那是兩回事， 這

7、比成本與時(shí)效更重要， 在推進(jìn)模式上， 當(dāng)前市面上不同公司推進(jìn)的重點(diǎn)就有很不一致的地方， 有的側(cè)重技術(shù)， 內(nèi)容包括創(chuàng)新設(shè)計(jì)平臺(tái)、 質(zhì)量設(shè)計(jì)平臺(tái)、協(xié)同仿真平臺(tái)等，有的側(cè)重于子系統(tǒng)，如流程子系統(tǒng)、人員子系統(tǒng)與工具及技術(shù)子系統(tǒng)， 精益計(jì)分卡框架下的精益研發(fā)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品本身功能與質(zhì)量的精益度與研發(fā)過程的精益水平， 科學(xué)整合上述技術(shù)與管控手段， 強(qiáng)調(diào)從全球范圍內(nèi)整合調(diào)度創(chuàng)新資源，不盲目提倡自主研發(fā)、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，例如 IPHONE 的微硬盤、硬質(zhì)玻璃屏等技術(shù)的調(diào)度，直接加速產(chǎn)品的上市，所以，研發(fā)資源的精益調(diào)度對(duì)提高精益研發(fā)效率也是至關(guān)重要的， 這也是企業(yè)容易走進(jìn)誤區(qū)， 將之置于精益研發(fā)之外的。1992年200

8、2年的 10年間，美國、日本、歐州的跨國公司中，高度依賴外部技術(shù)資源的公司比例，從20%猛增到 80%，經(jīng)濟(jì)全球化在微觀層面的影響，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大變革， 獲取戰(zhàn)略資源的范圍從國內(nèi)擴(kuò)大到全球，即企業(yè)必須從全球獲取戰(zhàn)略資源， 才能形成與維持競爭優(yōu)勢， 在企業(yè)戰(zhàn)略諸要素中， 研發(fā)與創(chuàng)新資源屬于重要性最高者。作為創(chuàng)新工具的TRIZ ，銘鉆國際認(rèn)為它當(dāng)中直接流動(dòng)的就是精益的思想，搞懂技術(shù)進(jìn)化的規(guī)律，其目的就在于可以一步進(jìn)化到位，不需要走那么多彎路，76個(gè)標(biāo)準(zhǔn)解也好， 矛盾矩陣也好， 直接就是提供方法， 讓創(chuàng)新者直接找到解決問題的方向與參考例子，所以，“精益計(jì)分卡”框架下，需要對(duì)TRIZ重新認(rèn)識(shí)與應(yīng)

9、用，其本質(zhì)上是從歷史維度（時(shí)間維度）上調(diào)度全球技術(shù)資源。通過調(diào)查，銘鉆國際發(fā)現(xiàn)， 現(xiàn)在企業(yè)最大的問題是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)精益度缺乏意識(shí)，缺乏系統(tǒng)的評(píng)估與管控， 甚至基本的成本管控體制都沒有，很多企業(yè)連最基本的用于控制研發(fā)質(zhì)量的APQP 也流于形式，導(dǎo)致產(chǎn)品的客戶滿意度不高，市場質(zhì)量損失巨大，精益度評(píng)級(jí)只能很低。再說精益營銷，精益計(jì)分卡下的精益營銷，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、精益營銷策略、營銷渠道、營銷終端的一體化調(diào)度，比如，國慶長假，一些朋友出去旅游，某個(gè)旅游點(diǎn)廣告做得確實(shí)不錯(cuò)，喊了不少人過去，但人們過去后有上當(dāng)受騙的感覺，產(chǎn)品策劃沒到位， 這樣的宣傳與品牌策劃，那不是要砸牌子嗎？而一些國際電影大片的營銷可

10、以說是精益營銷的典型，如阿凡達(dá)的營銷就是典型的精益營銷。精益營銷的宏觀構(gòu)成首先是有精益營銷策略，然后進(jìn)行精益營銷渠道策劃，營銷渠道又包括產(chǎn)品渠道和信息渠道， 最后到達(dá)營銷終端， 營銷終端又分推廣終端和銷售終端。 不管什么樣的產(chǎn)品的營銷都脫離不開這三部分， 所以，精益營銷創(chuàng)新也就是從這三個(gè)方面創(chuàng)新。 阿凡達(dá)的精益營銷策略上其實(shí)很簡單， 一是將產(chǎn)品做到極致，二是將信息渠道的營銷做到極致， 而產(chǎn)品渠道和銷售終端幾乎沒有費(fèi)什么槍彈。這也充分體現(xiàn)了精益營銷將營銷資源往前調(diào)度的原則， 即將重點(diǎn)資源調(diào)度到產(chǎn)品設(shè)計(jì)與產(chǎn)品的廣告與體驗(yàn)上，形成搶看風(fēng)潮，直接形成精準(zhǔn)客戶，而不用去找精準(zhǔn)客戶。而 IPHONE 的營

11、銷與 ZARA 的營銷很多特點(diǎn)上都與精益營銷一致，例如 IPHONE 的精致產(chǎn)品與饑餓營銷法直接形成精準(zhǔn)客戶群。國內(nèi)一位公司曾發(fā)布產(chǎn)品信息，稱已開發(fā)出一款手機(jī)，產(chǎn)品性能上已超過IPHONE，我相信他們的開發(fā)能力，也相信他們開發(fā)出來了，但產(chǎn)品在哪呢？到哪去看到、去體驗(yàn)?zāi)兀慨a(chǎn)品到底怎么定位的呢？不知道！實(shí)現(xiàn)精益企業(yè)的精益計(jì)分卡框架與落地流程，將系統(tǒng)地為企業(yè)系統(tǒng)精益轉(zhuǎn)型的培訓(xùn)與咨詢服務(wù)，從系統(tǒng)的角度，幫助企業(yè)建立精益運(yùn)營、精益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，并從系統(tǒng)精益的角度確立企業(yè)的精益項(xiàng)目體系及實(shí)施體系。精益項(xiàng)目將根據(jù)企業(yè)實(shí)際的診斷與綜合進(jìn)度計(jì)劃情況，涉及到企業(yè)的方方面面， 這些項(xiàng)目結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略在精益計(jì)分卡的框架下布

12、局， 而精益與六西格瑪方法的結(jié)合，將加快形成企業(yè)的核心競爭力與綜合競爭實(shí)力。銘鉆國際認(rèn)為精益計(jì)分卡框架下的人力資源管理中的 “精益 ”是指規(guī)劃上體現(xiàn)與戰(zhàn)略匹配的精益， 是橫向業(yè)務(wù)流與縱向業(yè)績流對(duì)公司目標(biāo)的剛性支持的精益， 是價(jià)值實(shí)現(xiàn)組織縱橫交錯(cuò)的剛?cè)岵?jì)， 直接適應(yīng)或創(chuàng)造客戶精準(zhǔn)價(jià)值使公司市場價(jià)值最大化的精益； 是人的創(chuàng)造力與工作激情發(fā)揮到極致的精益。精益計(jì)分卡框架下的人力資源管理強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)平衡：組織架構(gòu)剛性與柔性的平衡，薪酬與崗位的平衡，硬制度與軟文化 （包括考核激勵(lì)中獎(jiǎng)與懲）的平衡，內(nèi)生力量與外生力量的平衡（包括內(nèi)培與外培） ，各種崗位上創(chuàng)新工作與日常工作的平衡，員工價(jià)值與公司價(jià)值之間的

13、平衡，進(jìn)攻力量與儲(chǔ)備力量的平衡，公司文化與社會(huì)文化的平衡。這些平衡做好了就更精益，平衡不好，任何失衡的就屬不精益（這里指的平衡不是指對(duì)稱，是指系統(tǒng)與系統(tǒng)發(fā)展需要的平衡）。對(duì)于公司也好，對(duì)于每個(gè)崗位也好，每個(gè)維度都可以設(shè)定一個(gè)范圍，在這個(gè)范圍上設(shè)定一個(gè)游標(biāo)，以查看當(dāng)前游標(biāo)所指的平衡度。及時(shí)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，相應(yīng)地調(diào)整平衡度。當(dāng)前，有人總結(jié)中國人力資源管理的“五大挑戰(zhàn) ”：即 1、人才成長的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上薪酬及業(yè)務(wù)發(fā)展的速度； 2、員工雖多但全身心投入工作的少；3、人才轉(zhuǎn)型的速度趕不上組織與戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型； 4、個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力有待改善，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力極其缺乏；5、功能型文化阻礙了創(chuàng)新和速度的提升；銘鉆國際用

14、精益計(jì)分卡框架下的平衡方法來一一分析：“1 、人才成長的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上薪酬及業(yè)務(wù)發(fā)展的速度”，人力成長的速度對(duì)于一個(gè)既定的企業(yè)來說與人才培養(yǎng)、 提撥的機(jī)制是相關(guān)的，這個(gè)速度也是不可能無限提高的，到達(dá)一定程度后基本就是一個(gè)定值了，除非機(jī)制再變革會(huì)改變這個(gè)值，這是內(nèi)生力量， 如果內(nèi)生力量跟不上公司發(fā)展速度， 那是沒有平衡好內(nèi)生力量與外生力量的應(yīng)用關(guān)系，業(yè)務(wù)發(fā)展了， 是工作量增加了？是工種品類增加了？是業(yè)務(wù)難度加大了？是中高層數(shù)量與素質(zhì)跟不上？這些理清楚后應(yīng)不難對(duì)策，這種平衡也不應(yīng)該是人資管理最大的挑戰(zhàn)；“2 、員工雖多但全身心投入工作的少”，這是員工價(jià)值與公司價(jià)值之間的平衡，公司文化與社會(huì)文化的平

15、衡出問題了，銘鉆國際以為寶潔公司的“EVP（員工價(jià)值主張）模型建設(shè)”值得參考， 其核心思想是： 老板要思考在招聘員工的時(shí)候能給員工什么價(jià)值，讓員工認(rèn)為我是好的雇主。 寶潔歸納了六點(diǎn)來構(gòu)建員工價(jià)值主張模型：第一是建立良好的上下級(jí)關(guān)系，發(fā)展下屬是作為直接領(lǐng)導(dǎo)很重要的績效之一；第二是工作內(nèi)容具有挑戰(zhàn)性工作，比如他們會(huì)讓新人帶領(lǐng)一個(gè) 15 人的團(tuán)隊(duì)；第三是培訓(xùn)與成長，寶潔的培訓(xùn)是持續(xù)性的伴隨著員工的職場生涯； 第四是有競爭性薪酬福利，薪酬福利每年做調(diào)研，保障有一定競爭性。在政府要求的福利之外，有彈性福利，福利的形式多樣，可以讓員工自己挑選；第五是生活與工作平衡，有興趣小組，發(fā)展工作之外的活動(dòng)；第六是長

16、期的職業(yè)發(fā)展，給以員工一個(gè)事業(yè)， 保障員工持續(xù)成長。 這也適應(yīng)了新生代的新特征的價(jià)值文化與價(jià)值取向。如果這些都做好了，何愁員工不用心投入？員工不用心投入的浪費(fèi)也可減至最小?！? 、人才轉(zhuǎn)型的速度趕不上組織與戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型?！逼鋵?shí)組織與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也是業(yè)務(wù)發(fā)展的一種， 可以歸入第一條， 即內(nèi)生力量與外生力量的平衡，但這又涉及到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，內(nèi)、外生力量基于中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的人才規(guī)劃與儲(chǔ)備，即既要短期平衡， 也要中長期平衡， 如果這些工作都沒做，就很難精益了；還有一點(diǎn)值得一提的是，如果戰(zhàn)略失誤，那才是人力資源最大的浪費(fèi)，所以， 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，戰(zhàn)略評(píng)估與規(guī)劃、戰(zhàn)略管理上均要投入更多的高水平力量，這也符合 “

17、優(yōu)質(zhì)資源往前調(diào)度”的精益原則。 也可以用來保障組織架構(gòu)剛性與柔性的平衡。華為動(dòng)用巨資成立“2012 實(shí)驗(yàn)室 ”，全球范圍內(nèi)調(diào)度高級(jí)人才加盟，為公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展做準(zhǔn)備， 全球化視野下講人才轉(zhuǎn)型的速度跟不上，這不怪人才， 是我們?nèi)肆Y源管理部門的責(zé)任，也可能是老板的責(zé)任?！? 、個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力有待改善，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力極其缺乏。”這一點(diǎn)涉及到硬制度與軟文化（包括考核激勵(lì)中獎(jiǎng)與懲） 的平衡， 以及組織架構(gòu)剛性與柔性的平衡。組織架構(gòu)的剛性確保基本競爭力的剛性與基本業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，柔性承接變革與環(huán)境變化的適應(yīng)；隨著企業(yè)變革模式的日新月異， 基于流程的橫向變革團(tuán)隊(duì)越來越普及，每個(gè)人都有可能帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)某項(xiàng)變革

18、的目標(biāo)， 這對(duì)提高企業(yè)內(nèi)每個(gè)員工個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力很有好處，前面也提到寶潔甚至讓新員工帶團(tuán)隊(duì)。 這種縱橫交錯(cuò)的業(yè)務(wù)布局與運(yùn)營要成為人資運(yùn)籌的常態(tài)，做到剛?cè)岵?jì)， 流程與流程之間又強(qiáng)調(diào)人與人、 團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的合作精神；但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力更取決于公司中高層的領(lǐng)導(dǎo)力， 公司的硬制度可以為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提供一個(gè)框架，但團(tuán)隊(duì)的核心領(lǐng)導(dǎo)力很大程度取決于軟文化，包括一把手文化?！? 、功能型文化阻礙了創(chuàng)新和速度的提升?！彼腹δ苄臀幕瘡?qiáng)調(diào)等級(jí)、專業(yè)化、可靠的產(chǎn)品與服務(wù)， 這涉及到公司文化與社會(huì)文化的平衡，社會(huì)對(duì)公司的認(rèn)知包括對(duì)公司品牌形象的軟認(rèn)知與對(duì)產(chǎn)品 / 服務(wù)質(zhì)量的硬認(rèn)知，公司文化直接打造成基于客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新文化，讓員工的創(chuàng)造力與創(chuàng)新力有一個(gè)充分發(fā)揮的土壤，每個(gè)員工的能力都形成業(yè)務(wù)勢能、業(yè)務(wù)引擎，業(yè)務(wù)阻力極小化。這符合精益的流動(dòng)、自動(dòng)化理念。這種創(chuàng)新文化的外化，自然就能構(gòu)成良好的社會(huì)認(rèn)知并符合社會(huì)文化對(duì)公司的要求，同時(shí)又體現(xiàn)公司文化的特質(zhì)。銘鉆國際認(rèn)為這些平衡看似簡單，但在實(shí)踐中更需要我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理者系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)， 深入地實(shí)踐的，才能接受新時(shí)代對(duì)我們的新挑戰(zhàn)，如前瞻性觀念的挑戰(zhàn)、戰(zhàn)略性思維的挑戰(zhàn)、系統(tǒng)性