特種防護(hù)用品公司工程質(zhì)量管理方案（范文）

1、特種防護(hù)用品公司工程質(zhì)量管理方案xx投資管理公司目錄第一章 項(xiàng)目背景分析4第二章 公司基本情況7一、 公司簡介7二、 核心人員介紹7第三章 工程項(xiàng)目的管理模式9一、 工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式9二、 工程項(xiàng)目管理模式的選擇13第四章 工程項(xiàng)目管理的知識體系15一、 國際上常用的工程項(xiàng)目管理知識體系15二、 工程項(xiàng)目管理的基本原理19第五章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定30一、 工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則30二、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟34第六章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式38一、 復(fù)合式38二、 矩陣式38第七章 工程項(xiàng)目總投資組成與計算42一、 建筑安裝工程費(fèi)用項(xiàng)目的組成與計算42第八章 工

2、程項(xiàng)目設(shè)計階段投資控制55一、 設(shè)計概算的編制與審查55二、 施工圖預(yù)算的編制與審查69第九章 工程項(xiàng)目質(zhì)量管理概述83一、 工程項(xiàng)目質(zhì)量管理體系83第十章 工程項(xiàng)目前期階段的質(zhì)量管理85一、 工程項(xiàng)目前期階段質(zhì)量管理的方法85二、 工程項(xiàng)目前期階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容86第十一章 工程項(xiàng)目健康、安全與環(huán)境管理概述89一、 工程項(xiàng)目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定89二、 工程項(xiàng)目健康、安全與環(huán)境管理的含義108第十二章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系111一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)和理解要點(diǎn)111第一章 項(xiàng)目背景分析特種防護(hù)用品是保護(hù)特種勞動者安全與健康所采取的必不可少的輔助措施，國家對實(shí)行“三

3、證一標(biāo)”制度，即全國工業(yè)生產(chǎn)許可證、產(chǎn)品合格證、特種勞動防護(hù)用品安全標(biāo)識證書和安全標(biāo)志，對于具體的產(chǎn)品國家還制定有相應(yīng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，包括：頭部防護(hù)安全帽選用規(guī)范、保護(hù)足趾安全鞋（靴）、耐化學(xué)品的工業(yè)用模壓塑料靴、耐化學(xué)品的工業(yè)用橡膠靴、消防員化學(xué)防護(hù)服裝、交流高壓靜電防護(hù)服裝及試驗(yàn)方法等。目前，我國的特種防護(hù)用品生產(chǎn)已經(jīng)取得一定進(jìn)步，并且在原有基礎(chǔ)上，生產(chǎn)質(zhì)量得到提高，但與發(fā)達(dá)國家相比，主要的技術(shù)水平和工藝還存在差距，因此，特種防護(hù)用品企業(yè)目前的主要任務(wù)是以行業(yè)現(xiàn)狀和工藝水平為基礎(chǔ)，推動特種防護(hù)用品工業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展。我國特種防護(hù)用品市場需求量雖然龐大，但在國內(nèi)并未形成成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，國內(nèi)的特種防護(hù)

4、用品制造技術(shù)門檻較低，許多特種防護(hù)用品生產(chǎn)企業(yè)仍停留在生產(chǎn)設(shè)備落后、產(chǎn)品品種單一、研發(fā)投入少、質(zhì)量參差不齊、更新?lián)Q代落后、品牌缺失的勞動密集型階段，國產(chǎn)產(chǎn)品與國外技術(shù)密集型企業(yè)生產(chǎn)的高附加值特種防護(hù)用品相比尚存在明顯差距。從全球來看，美國、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國家工業(yè)化發(fā)展速度快，人們對自我安全防護(hù)意識較高，較早便建立了完善的勞動保護(hù)法律體系以及系統(tǒng)全面、功能完善的職業(yè)安全與健康法律體系?，F(xiàn)階段，美國、歐洲、日本等國家在高端特種防護(hù)用品市場占據(jù)主要地位，如多功能防護(hù)服、防電弧服、防水滲透服等，都由這些國家的知名制造商占據(jù)，包括霍尼韋爾、3M等。廣東，簡稱粵，中華人民共和國省級行政區(qū)，省會廣州。因古

5、地名廣信之東，故名廣東。位于南嶺以南，南海之濱，與香港、澳門、廣西、湖南、江西及福建接壤，與海南隔海相望。下轄21個地級市、65個市轄區(qū)、20個縣級市、34個縣、3個自治縣。廣東是嶺南文化的重要傳承地，在語言、風(fēng)俗、生活習(xí)慣和歷史文化等方面都有著獨(dú)特風(fēng)格。廣東也是目前中國人口最多的省份?？脊抛C實(shí)廣東于先秦已存在高度文明，是中華文明發(fā)源地之一。廣東是中國的南大門，處在南海航運(yùn)樞紐位置上，早在30005000年前廣東就已經(jīng)形成以陶瓷為紐帶的貿(mào)易交往圈，并通過水路將其影響擴(kuò)大到沿海和海外島嶼。改革開放后，廣東成為改革開放前沿陣地和引進(jìn)西方經(jīng)濟(jì)、文化、科技的窗口，取得驕人的成績。自1989年起，廣東國

6、內(nèi)生產(chǎn)總值連續(xù)居全國第一位，成為中國第一經(jīng)濟(jì)大省，經(jīng)濟(jì)總量占全國的1/8，已達(dá)到中上等收入國家水平、中等發(fā)達(dá)國家水平。廣東省域經(jīng)濟(jì)綜合競爭力居全國第一。廣東珠三角9市將聯(lián)手港澳打造粵港澳大灣區(qū)，成為與紐約灣區(qū)、舊金山灣區(qū)、東京灣區(qū)并肩的世界四大灣區(qū)之一。2019年，廣東省全年實(shí)現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值107671.07億元，比上年增長6.2%。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司自成立以來，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信

7、譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司秉承“誠實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。二、 核心人員介紹1、馮xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。2、呂xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xx

8、x有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。3、楊xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。4、賀xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、陳xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限

9、公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。第三章 工程項(xiàng)目的管理模式一、 工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項(xiàng)目實(shí)施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項(xiàng)目設(shè)計與施工工作的一體化程度，可以對工程項(xiàng)目的承發(fā)包方式進(jìn)行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計招標(biāo)建造）模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以來，先后實(shí)施的“招標(biāo)投標(biāo)制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項(xiàng)目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行

10、性研究等工作，待項(xiàng)目立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：(1)優(yōu)點(diǎn)：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可

11、采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險管理。(2)缺點(diǎn)：1)項(xiàng)目設(shè)計招投標(biāo)建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項(xiàng)目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.DB(DesignBuild,設(shè)計建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同，但允

12、許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進(jìn)行項(xiàng)目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項(xiàng)目。由于設(shè)計工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項(xiàng)目的設(shè)計和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設(shè)計采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承

13、擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運(yùn)行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)在對原有的合同文本進(jìn)行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流。EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。當(dāng)然在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收時，仍然要按合同的要求對工程項(xiàng)目及其中的設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗(yàn)收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革

14、動力。通過EPC工程項(xiàng)目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機(jī)電設(shè)備的采購和安裝的工程項(xiàng)目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設(shè)計施工運(yùn)營）模式DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運(yùn)營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運(yùn)作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處

15、理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計一施工一運(yùn)營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運(yùn)營。DBO模式不涉及項(xiàng)目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項(xiàng)目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運(yùn)營期間由政府部門對承包商的運(yùn)營服務(wù)付費(fèi)。DBO模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計、施工、運(yùn)營三個過程均由一個責(zé)任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項(xiàng)目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不

16、必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項(xiàng)目質(zhì)量長期的可靠性；從財務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡單的責(zé)任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭議，招標(biāo)的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。二、 工程項(xiàng)目管理模式的選擇多種工程項(xiàng)目管理模式是在國內(nèi)外長期實(shí)踐中形成的，并得到普遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目管理者可根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的工程項(xiàng)目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項(xiàng)目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1)項(xiàng)目的復(fù)雜性和對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資

17、等方面的要求；（2)資金來源，融資有關(guān)各方對項(xiàng)目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項(xiàng)目所在地政府的要求；（4)項(xiàng)目管理者和參與者對該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度；（5)項(xiàng)目的風(fēng)險分擔(dān)，即項(xiàng)目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平；（6)項(xiàng)目實(shí)施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場上能否找到合格的實(shí)施單位（承包商、管理分包商等）。一個項(xiàng)目也可以選擇多種項(xiàng)目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項(xiàng)目管理能力比較強(qiáng)時，可將一個工程建設(shè)項(xiàng)目劃分為幾個部分，分別采用不同的項(xiàng)目管理模式。一般說來，工程項(xiàng)目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項(xiàng)目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項(xiàng)目管理模

18、式，為業(yè)主選擇項(xiàng)目管理模式當(dāng)好顧問，在項(xiàng)目實(shí)施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項(xiàng)目管理或提供項(xiàng)目管理服務(wù)。第四章 工程項(xiàng)目管理的知識體系一、 國際上常用的工程項(xiàng)目管理知識體系項(xiàng)目管理知識體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認(rèn)可的由項(xiàng)目管理知識、項(xiàng)目管理工作內(nèi)容和項(xiàng)目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成的項(xiàng)目管理知識整體。項(xiàng)目管理知識體系確立了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的知識基礎(chǔ)，規(guī)范了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項(xiàng)目管理的理論研究和實(shí)踐活動提供了必要的平臺，并且是項(xiàng)目管理專業(yè)組織開展項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項(xiàng)目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Proj

19、ect Management Body of Knowledge的縮寫，即項(xiàng)目管理知識體系，是美國項(xiàng)目管理協(xié)會（Project Management Institute，簡稱PMI)為全球項(xiàng)目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項(xiàng)目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項(xiàng)目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項(xiàng)目管理進(jìn)行討論，并為對項(xiàng)目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項(xiàng)目管理知識體系對項(xiàng)目管理學(xué)科的最大貢獻(xiàn)是它首次提出了項(xiàng)目管理知識體系的概念，首次為項(xiàng)目管理學(xué)科建立了理論和實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領(lǐng)域”（Knowl

20、edge Areas)的概念，將項(xiàng)目管理需要的知識分為10個相對獨(dú)立的部分：項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險管理、項(xiàng)目采購管理和項(xiàng)目干系人管理。上述每個知識領(lǐng)域包含若干過程（Processes)，這些知識領(lǐng)域以及過程組成整個項(xiàng)目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項(xiàng)目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Envir

21、onment(受控環(huán)境下的項(xiàng)目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項(xiàng)目進(jìn)行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程。20世紀(jì)70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項(xiàng)目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領(lǐng)域、各種項(xiàng)目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術(shù)（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項(xiàng)目階段（Stages)、風(fēng)

22、險管理（Management of Risk)、在項(xiàng)目環(huán)境中的質(zhì)量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束覆蓋整個項(xiàng)目生命周期的基于過程（processbased)的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項(xiàng)目為何重要（Why)、項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、項(xiàng)目活動由誰負(fù)責(zé)（Who)以及這些活動何時被執(zhí)行（When)。這8個過程是：指

23、導(dǎo)項(xiàng)目Directing a Project(DP)、開始項(xiàng)目Starting up a Project(SU)、啟動項(xiàng)目Initiating a Project(IP)、管理項(xiàng)目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Controlling a Stage(CS)、管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery(MP)、結(jié)束項(xiàng)目Closing a Project(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項(xiàng)目始終，支持其他6個過程。項(xiàng)目管理過程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計劃（Productbased pla

24、nning)、變化控制方法（Change Control approach)、質(zhì)量評審技術(shù)（Quality Review technique)以及項(xiàng)目文檔化技術(shù)（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，國際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）是國際項(xiàng)目管理協(xié)會（International Project Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認(rèn)了IPMA項(xiàng)目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系（ICB)的概念。IC

25、B說明了對項(xiàng)目經(jīng)理、大型項(xiàng)目計劃經(jīng)理、項(xiàng)目群經(jīng)理及項(xiàng)目管理人員的知識與經(jīng)驗(yàn)的要求，包括在一個成功的項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐中所運(yùn)用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實(shí)踐、技能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)用專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)摹?chuàng)造性的、先進(jìn)的實(shí)踐活動。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成員國認(rèn)證機(jī)構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結(jié)合本國特色，制定本國認(rèn)證國際項(xiàng)目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標(biāo)準(zhǔn)(NCB)。為了評價項(xiàng)目管理人員在實(shí)踐中應(yīng)用項(xiàng)目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項(xiàng)目管理專業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境

26、能力，其中技術(shù)能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項(xiàng)目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項(xiàng)目、大型項(xiàng)目和項(xiàng)目組合中個人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個，涉及項(xiàng)目管理與項(xiàng)目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項(xiàng)目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實(shí)踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關(guān)系與參與，領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊(duì)精神，沖突與危機(jī)，智謀，談判，結(jié)果導(dǎo)向等10個能力要素。實(shí)踐這一維度涵蓋項(xiàng)目實(shí)施過程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù)，包括：設(shè)計，要

27、求、目標(biāo)與利益，范圍，時間，組織與信息，質(zhì)量，財務(wù)，資源，采購與合作，計劃與控制，風(fēng)險與機(jī)會，利益相關(guān)者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項(xiàng)目環(huán)境的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會對項(xiàng)目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結(jié)構(gòu)與過程，遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章，權(quán)力與利益，文化與價值共5個能力要素。二、 工程項(xiàng)目管理的基本原理工程項(xiàng)目管理需要運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項(xiàng)目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一）工程項(xiàng)目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定

28、功能的整體。任何一個項(xiàng)目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看，工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對象，運(yùn)用系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項(xiàng)目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程（Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對象，應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具，按一定目的進(jìn)

29、行設(shè)計、開發(fā)、管理與控制，以期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術(shù)過程，也是一個管理過程。項(xiàng)目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項(xiàng)目管理是一種綜合性工作，要求每一個項(xiàng)目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如，項(xiàng)目范圍變更通常會影響項(xiàng)目成本，但不一定會影響溝通計劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間的相互作用往往要求在項(xiàng)目要求（目標(biāo)）之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡，會因項(xiàng)目和組織而異。成功的項(xiàng)目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需

30、結(jié)果，需要反復(fù)數(shù)次實(shí)施某個過程或某組過程。工程項(xiàng)目管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。2.工程項(xiàng)目系統(tǒng)的總體框架工程項(xiàng)目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)成了一個完整的項(xiàng)目系統(tǒng)。(1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項(xiàng)目所要達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項(xiàng)目管理采用目標(biāo)管理方法，因此在前期策劃過程中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng)，并將其貫穿于項(xiàng)目全過程。1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程。包括工程項(xiàng)目構(gòu)思、識別需求、提出項(xiàng)目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。工程項(xiàng)目構(gòu)思。任何一個工程項(xiàng)目都是從構(gòu)思開始的，中央

31、政府、地方政府、部門或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項(xiàng)目，這就是工程項(xiàng)目構(gòu)思。工程項(xiàng)目構(gòu)思常常是下列的一個或多個因素導(dǎo)致的結(jié)果。a)市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；b)經(jīng)營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作開發(fā)新的油田項(xiàng)目；c)客戶要求：如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個為新工業(yè)園區(qū)服務(wù)的配電項(xiàng)目；d)技術(shù)進(jìn)步：如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行技術(shù)改造項(xiàng)目；e)法律要求：如由于新環(huán)境保護(hù)法律的制定和實(shí)施，批準(zhǔn)興建污水處理項(xiàng)目；f)國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害，批準(zhǔn)興建一座水壩。識別需求。在工程項(xiàng)

32、目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對工程項(xiàng)目投資方的具體需求進(jìn)行識別和評價，形成理性的目標(biāo)概念，使投資方的需求更加合理化。提出項(xiàng)目目標(biāo)。通過對工程項(xiàng)目本身和工程項(xiàng)目環(huán)境的分析，確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括：a)工程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測；b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；c)工程項(xiàng)目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會文化、自然環(huán)境分析等。通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項(xiàng)目的各個目標(biāo)。建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項(xiàng)目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級目標(biāo)，如此一直分解下去，形成層

33、次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個層次構(gòu)成。a)系統(tǒng)目標(biāo)，即整個工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃楣こ添?xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。b)子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項(xiàng)目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。c)可執(zhí)行目標(biāo)。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)，用于確定工程項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成，并得到進(jìn)一步解釋和定量化，逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。2)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項(xiàng)目使用功能的要求，包括建設(shè)工程項(xiàng)目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點(diǎn)、產(chǎn)

34、品方案、技術(shù)要求的初步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項(xiàng)目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項(xiàng)目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。3)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)（WBS)方法建立工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將工程項(xiàng)目劃分為可以管理的工程項(xiàng)目單元，通過控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，達(dá)到控制整個工程項(xiàng)目的目的。(2)工程項(xiàng)目行為系統(tǒng)。工程項(xiàng)目的行為系統(tǒng)是由實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成的，包括各種設(shè)計、施工、采購和管理等工作。這些活動之間存在

35、各種各樣的邏輯關(guān)系，構(gòu)成一個有序的動態(tài)的工作過程。項(xiàng)目的行為系統(tǒng)的基本要求有：應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中；保證項(xiàng)目實(shí)施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、材料、設(shè)備），保持現(xiàn)場秩序；保證各分部實(shí)施和各專業(yè)工程活動之間良好的協(xié)調(diào)。(3)工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)。工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)中各項(xiàng)工作任務(wù)的個人、單位和部門所構(gòu)成，包括建設(shè)單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、分包商等）和工程咨詢單位（包括項(xiàng)目前期咨詢單位、項(xiàng)目管理單位、勘察設(shè)計單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項(xiàng)目提供某種服務(wù)或與項(xiàng)

36、目有某種關(guān)系的部門，如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu)，鑒定機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)是由項(xiàng)目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作：對項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、論證和控制，通過項(xiàng)目和項(xiàng)目管理過程保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；對項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進(jìn)行計劃和控制；對項(xiàng)目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。(二）工程項(xiàng)目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語中，將過程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一

37、組活動?！边^程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果，轉(zhuǎn)化的條件是資源，通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值，組織應(yīng)當(dāng)對過程進(jìn)行策劃，建立過程績效測量指標(biāo)和過程控制方法，并持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把不協(xié)調(diào)、不合格項(xiàng)及時處理在過程中。過程（Process)不同于階段（Phase)，在項(xiàng)目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項(xiàng)目過程的分類項(xiàng)目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃設(shè)計采購施工驗(yàn)收總結(jié)評價，這些過程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)

38、品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項(xiàng)目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動計劃執(zhí)行控制收尾，這些過程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一個過程的結(jié)果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。上述兩類項(xiàng)目過程在項(xiàng)目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程是項(xiàng)目的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目管理的對象。項(xiàng)目管理過程是對創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程只能保證項(xiàng)目產(chǎn)品的功能特性，而項(xiàng)目管理的過程則是利用項(xiàng)目管理的先進(jìn)技術(shù)和工具保證項(xiàng)目的效率和效益。2.工程項(xiàng)目的過程管理過程管理是指使用一組實(shí)踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性。過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間

39、和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信（信息傳遞），以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的理論”?？刂普摰囊话阍響?yīng)用到項(xiàng)目管理之中，可以描述為：控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計劃（Plan)。計劃是指為完成項(xiàng)目目標(biāo)而編制一個可操作的運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計劃。主要工作內(nèi)容包括：明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)原理將工作層層分解，確立每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo)；明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程；確定過程順序和相互作用；為運(yùn)行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法；明確保證必需的資源和信息以有效支持

40、過程運(yùn)行；在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計劃；對工程項(xiàng)目計劃進(jìn)行評審、批準(zhǔn)。(2)實(shí)施（Do)。實(shí)施過程就是資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計劃。在這個過程中，工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須對存在于工程項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認(rèn)等記錄。(3)檢查（Check)。檢查就是通過對進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分析，發(fā)現(xiàn)和找出實(shí)施偏差，以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支，確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或?qū)嵤┌l(fā)生偏差，必須采取必要的措施調(diào)整計劃，特別是當(dāng)

41、變化影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等方面時，必須做出相應(yīng)的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。工程項(xiàng)目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工作是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，它沒有包括項(xiàng)目的啟動和收尾兩個子過程。工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程不是一個單一

42、的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結(jié)束是后一過程的開始，而相當(dāng)多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、相互結(jié)合的。因此工程項(xiàng)目的過程控制，實(shí)際上是對結(jié)合在一起的互動過程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達(dá)到以下目的選擇最佳路徑；確定過程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法；明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口；協(xié)調(diào)各過程活動；確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟；確保持續(xù)改進(jìn)。3.工程項(xiàng)目過程的動態(tài)控制工程項(xiàng)目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn)，決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項(xiàng)目實(shí)施過

43、程中根據(jù)情況的變化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制。計劃過程確定目標(biāo)和細(xì)節(jié)，作為管理和控制的基準(zhǔn)?？刂七^程則保證項(xiàng)目按計劃進(jìn)行或進(jìn)行必要調(diào)整。工程項(xiàng)目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。第五章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則項(xiàng)目組織設(shè)計實(shí)際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運(yùn)行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。(一）管理組織設(shè)計的依據(jù)影響項(xiàng)目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計和確定某一具體項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：項(xiàng)目自身的特點(diǎn)包括項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個項(xiàng)目都有其

44、各自的特性。不同的項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成時間、工作性質(zhì)等決定項(xiàng)目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量小、時間緊的項(xiàng)目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項(xiàng)目周期長的項(xiàng)目可能采取項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)等。承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)公司的管理水平和對項(xiàng)目管理要求公司的管理水平和對項(xiàng)目管理的要求直接影響了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇。例如，有的公司對哪類項(xiàng)目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己管理財務(wù)等，有的公司對項(xiàng)目管理的組織方式選擇交給項(xiàng)目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點(diǎn)必須指出，無論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實(shí)際是最重要

45、的。委托方的要求為了完成好項(xiàng)目工作，有時委托方對項(xiàng)目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了約束。項(xiàng)目的資源情況項(xiàng)目資源包括項(xiàng)目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項(xiàng)目來說，采取職能式、矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項(xiàng)目來說，借用外部力量，采用項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。國家的有關(guān)法規(guī)除上述各方面因素外，國家對項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式也

46、會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)必須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標(biāo)的項(xiàng)目中，工程招標(biāo)項(xiàng)目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標(biāo)法對招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)格保密的要求等等。(二）管理組織設(shè)計確定的原則項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認(rèn)識日益加深，管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo)；相符原則：權(quán)力和組織必須相符；職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)建立有效的協(xié)調(diào)

47、；明確性原則：對于每項(xiàng)職務(wù)都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對組織設(shè)計有了更深入的認(rèn)識，為適應(yīng)當(dāng)今社會的需要，管理學(xué)家們又進(jìn)一步提出了一些新的組織設(shè)計原則，主要包括：(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同，它是從組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作成果、工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計時首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及基本任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過程進(jìn)行分工，設(shè)立相應(yīng)的組織單元;最后，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào)，使各組織單元能

48、做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任務(wù)。(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進(jìn)行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運(yùn)行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的最終實(shí)現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不變的。實(shí)際上，組織任務(wù)、組織決

49、策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是經(jīng)常變化的。組織機(jī)構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新進(jìn)入正常的運(yùn)行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計時，應(yīng)使組織具有一定的彈性，能應(yīng)對上述變化，而不必經(jīng)常進(jìn)行組織調(diào)整。無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則，都不是絕對不變的。實(shí)際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)中要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析、靈活運(yùn)用。二、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟項(xiàng)目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：(一）確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)一個項(xiàng)目的目標(biāo)

50、可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對于項(xiàng)目的完成者來說，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾，確定一個合理、科學(xué)的項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項(xiàng)目工作開展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項(xiàng)目工作內(nèi)容在確定合理項(xiàng)目目標(biāo)的同時，項(xiàng)目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn)，這將使項(xiàng)目工作更具有針對性。確定項(xiàng)目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項(xiàng)目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使項(xiàng)目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項(xiàng)目工作內(nèi)容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及人員情況進(jìn)行調(diào)整。(三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，

51、在項(xiàng)目工作內(nèi)容中，哪些是項(xiàng)目組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬械捻?xiàng)目目標(biāo)都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財務(wù)部門的工作，項(xiàng)目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成上述工作以后，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和項(xiàng)目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項(xiàng)目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責(zé)確定

52、工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項(xiàng)目組織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對的獨(dú)立性，同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項(xiàng)目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的權(quán)責(zé)一致。(六）人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原則。在項(xiàng)目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員并不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來。工

53、作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實(shí)到書面文件上，取得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實(shí)施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八）制定考核標(biāo)準(zhǔn)為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。在實(shí)際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。第六章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 復(fù)合式(一）復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式所謂復(fù)合式項(xiàng)目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式中有

54、職能式、項(xiàng)目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的子項(xiàng)目采取項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)等。(二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)復(fù)合式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是方式靈活。公司可根據(jù)具體項(xiàng)目與公司情況確定項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。因而，在發(fā)揮項(xiàng)目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點(diǎn)。與此同時，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項(xiàng)目管理方面容易造成管理混亂，項(xiàng)目的信息流、項(xiàng)目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項(xiàng)目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。二、 矩陣式(一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的不足

55、，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項(xiàng)目式之間的一種項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項(xiàng)目工作期間，工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的約束程度，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一個明確的項(xiàng)目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團(tuán)隊(duì)各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相

56、互協(xié)調(diào)進(jìn)行工作。實(shí)際上在這種模式下，相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理職能由職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點(diǎn)是，有一個專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理與運(yùn)行工作，項(xiàng)目經(jīng)理往往來自于公司的專門項(xiàng)目管理部門。項(xiàng)目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。平衡矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強(qiáng)矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理由一職能部門中的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任，其工作除項(xiàng)目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項(xiàng)目任務(wù)。此時的項(xiàng)目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)很明顯，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)具備了

57、職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作。團(tuán)隊(duì)成員無后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費(fèi)。在強(qiáng)矩陣式模式中，由于項(xiàng)目經(jīng)理來自于公司的項(xiàng)目管理部門，可使項(xiàng)目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，但同樣也有一些不足。主要有：項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力需要在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時在部門之間還要進(jìn)行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。第七章 工程項(xiàng)目總投資組成與計算一、 建筑安裝工程費(fèi)用項(xiàng)目的組成與計算（一）按費(fèi)用構(gòu)成要素劃分的建筑安裝工程費(fèi)用項(xiàng)