怎樣打造高績效財務部門

1、如何打造高績效財務部門當您看到這個題目，也許會感到驚訝，為什么要“打造高績效財務部門”？其實 這并不奇怪。由于人們的思維定勢， 一聽到財務部門， 就自然聯(lián)想到“穿著長衫， 帶著眼鏡，夾著算盤”的“賬房先生” 。隨著現(xiàn)代金融市場和企業(yè)制度的發(fā)展， 如今的財務部門早已不再是“賬房先生”了。財務部門已經介入企業(yè)高層管理， 成為企業(yè)未來的“建筑師”和價值創(chuàng)造者。我們有理由認為，企業(yè)財務部門的績 效在相當大程度上影響著企業(yè)整體績效。導言：企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于財務部門的競爭優(yōu)勢獲取核心競爭力是 21 世紀企業(yè)取得成功的基本條件之一。面對日益激烈的 市場競爭，企業(yè)為了求得生存與發(fā)展， 必須構建自己的核心能力，

2、 獲取競爭優(yōu)勢。 企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣， 這些不同形式的核心能力存在于人、 組織、 環(huán)境、資產或設備等不同的載體之中。 為了使企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢， 必須不 斷地保護和發(fā)展自己的核心競爭力， 包括對現(xiàn)有競爭力的關注和對新的核心競爭 力的培育。其中，財務管理能力是極其重要的。加強財務管理能力，以獨到的方 式進行財務管理不僅是行之有效的， 而且越來越成為企業(yè)創(chuàng)立競爭優(yōu)勢的主導力 量。相關研究顯示，全球五大經濟強國的企業(yè)每年在其財務管理上的花費超過2000 億美元。但是，如此高額的花費并不能使所有企業(yè)避免財務上的問題。解 決問題的關鍵并不在于財務管理上資金投入的多少， 而在于企業(yè)是否能

3、發(fā)展自身 核心競爭力， 并以此保持高績效。 而企業(yè)整體的高績效， 很大程度上依賴于財務 部門的高績效，財務部門的高績效則來源于出色的財務管理能力。在商業(yè)領域， 高績效意味著競爭優(yōu)勢。 因此，有必要盡可能弄清楚產生競爭 優(yōu)勢的最重要因素， 然后進一步努力去實現(xiàn)這些因素。 樹立財務部門的 “國際視 野、戰(zhàn)略思維和市場意識” 是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的在要求。 財務部門必須建立起面 向市場競爭的技能和態(tài)度， 結合企業(yè)財務觀念的轉變， 實現(xiàn)管理職能的再造。 這 種職能再造的核心是價值觀和企業(yè)文化的徹底更新， 其集中表現(xiàn)就是由過去單純 追求財務價值， 變成崇尚并實踐平衡人的價值和核心能力。 競爭壓力造就了世界

4、頂尖的大企業(yè)，為了在競爭中獲勝，他們的財務部門也必須是世界頂尖的。企業(yè)可以在諸如財務形象、 資金籌措能力、 資金結構合理性、 會計系統(tǒng)有效 性、成本費用控制效率等各個方面提升企業(yè)財務部門的實力。 這主要表現(xiàn)為五種 核心財務能力： 營造以價值為中心的財務文化、 化戰(zhàn)略為行動、有效的財務運作、 理財能力、風險管理能力。高績效企業(yè)獲得成功離不開財務部門建立自己的競爭 優(yōu)勢，因此，這五種財務能力對于幫助企業(yè)財務部門應對日益激烈的商業(yè)挑戰(zhàn)至 關重要。盡管企業(yè)的財務部門可以通過提升上述五種核心財務能力來提高自身的 競爭能力， 但是這并不意味著必須在每個方面都獲得高績效。 無論企業(yè)選擇以哪一種財務能力作為自

5、己的競爭優(yōu)勢，都應該注重以下方面：1. 將財務資源集中于核心業(yè)務。 核心競爭力， 從根本上說， 就是企業(yè)獨特的 知識和技能的集合。 它對企業(yè)的作用在于用動態(tài)地整合資源的優(yōu)勢， 提供與企業(yè) 環(huán)境變化相適應的能力。 企業(yè)的競爭優(yōu)勢分為三個層次： 中心是核心能力、 中層 是核心產品、 外層是最終產品或服務， 因此，可以把企業(yè)競爭力看作是三種層次 競爭優(yōu)勢的總和。 競爭優(yōu)勢是企業(yè)核心競爭力的前提， 是企業(yè)在特定業(yè)務經營過 程中能夠提供超過競爭對手的價值的能力。 核心競爭力理論擴展了財務部門的管 理圍，企業(yè)超額利潤來源于其核心能力和核心資源， 而與企業(yè)所在行業(yè)的競爭結 構并不具有緊密相關性。 財務部門不

6、應該將資源投入那些與其核心優(yōu)勢缺乏較強 戰(zhàn)略關聯(lián)的領域。 只有將企業(yè)的資金集中于企業(yè)的競爭優(yōu)勢領域， 才能引導企業(yè) 獲取或保持持久的財務優(yōu)勢。2 持續(xù)創(chuàng)造價值是競爭優(yōu)勢的關鍵。核心競爭力要求財務部門以持續(xù)創(chuàng)造 價值為己任， 持續(xù)創(chuàng)造價值是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。 隨著人類社會進入新經濟 時代，企業(yè)財務部門必須重視各方利益。 核心競爭力理論提倡的 “持續(xù)價值創(chuàng)造”， 是一種長期利益與短期利益兼顧的戰(zhàn)略性理財目標。 為顧客創(chuàng)造價值就是要更快 地為其提供有更多、 更好的產品或服務。 這需要通過核心競爭力的培育來形成與 別的企業(yè)不同的持續(xù)價值創(chuàng)造系統(tǒng)。財務部門可以通過SWO分析尋找機遇和識破威脅。要知道

7、發(fā)現(xiàn)機遇和新的增長點、 發(fā)現(xiàn)新的利潤庫的超前眼光遠比具體生 產組織重要得多。 培養(yǎng)財務部門競爭優(yōu)勢的關鍵就是要求企業(yè)樹立戰(zhàn)略意識， 有 效地設計企業(yè)價值流。 為了尋求增值的業(yè)務領域， 財務部門要從企業(yè)核心能力與 戰(zhàn)略價值流的觀念出發(fā)進行具體分析。 通過對產品利潤率及其銷售收入增長比例 的趨勢分析，判斷企業(yè)目前的業(yè)務 ( 產品或產品組合 ) 對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要程 度及獲利前景， 結合營銷部門的產品線進行分析， 幫助企業(yè)確定企業(yè)業(yè)務的轉移 方向；同時，通過企業(yè)各職能部門成本與收入的配比，尋找供應、生產、營銷和 研發(fā)等效益較低的職能部門， 并對其展開深入的成本結構分析， 從而確定競爭性 的財務發(fā)

8、展戰(zhàn)略。3. 確立財務部門的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)實踐表明，適時地制定和實施基于企業(yè)、 競爭對手的生產經營戰(zhàn)略， 是企業(yè)在競爭中立于不敗之地的基本條件， 而企業(yè)生 產經營競爭戰(zhàn)略的實施需要財務資源的支持。為確保支持競爭戰(zhàn)略的財務資源， 企業(yè)必須在籌資、 投資和利潤戰(zhàn)略中樹立競爭意識。 財務部門需要權衡企業(yè)長短 期價值創(chuàng)造，并以可持續(xù)價值創(chuàng)造為核心， 安排財務資源， 保證企業(yè)整體戰(zhàn)略的 實施，以實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展目標。4. 建立新的績效評價思維。 企業(yè)的經營績效是企業(yè)在一定時期利用其有限資 源從事經營活動所取得的成果， 因此，財務指標是評價企業(yè)經營績效的主要指標。 然而，僅以財務指標來評價企業(yè)的經營績

9、效是不全面的， 難以體現(xiàn)企業(yè)核心競爭 力發(fā)展的需要。 一般而言，作為核心競爭力的評價指標在評價核心競爭力時應至 少滿足三個方面的要求： (1) 是否差異化優(yōu)勢的有效來源，是否使企業(yè)具有獨特 的競爭性質而難以為競爭對手模仿。 (2) 是否存在顧客感知的價值，核心競爭力 應能使顧客感受到產品或服務的有形與無形價值。 (3) 是否表現(xiàn)為一種不斷擴展 的價值能力，即有助于實現(xiàn)圍經濟。企業(yè)必須將這種擴展的核心能力體現(xiàn)出來。有鑒于此，企業(yè)財務部門必須樹立 “國際視野、 戰(zhàn)略思維和市場意識” 觀念， 并轉變其角色。 顯示了財務部門的角色變化。 財務部門的前景在于以更低的成本 持續(xù)創(chuàng)造更高的價值。系統(tǒng)集成價值

10、財務部門角色的轉變， 一方面適應了環(huán)境的變化， 另一方面對財務人員的專 業(yè)素質也提出了更高的要求。 置身于現(xiàn)代金融市場和企業(yè)制度環(huán)境的財務人員如 何踏上通往“精通”財務技能之路， 打造高績效財務部門？這是一個不容忽視的 問題。通往“精通” 財務技能之路也是最終通往高績效企業(yè)之路。 高績效的企業(yè)通過提升五種核心財務能力來打造自己高績效的財務部門。 上述五種核心財務能力對于財務部門應對當今的挑戰(zhàn)至關重要。 基于上述五種核心財務能力， 高績效的財務部門有兩個明顯的特征：企業(yè)將財務部門作為親密的戰(zhàn)略合作伙伴和效率引擎。相關研究顯示，有 38%的高績效企業(yè)將財務部門視為親密的戰(zhàn)略合作伙伴，也就是說，他們

11、把財務部門作為企業(yè)各個部門運作的連接紐帶。有32%的高績效企業(yè)把財務部門作為效率引擎， 以便在整個企業(yè)部引入規(guī)性的成本控制。 這一切， 都有利于企業(yè)根據(jù)外部競爭環(huán)境的變化轉變自身職能。營造以價值為中心的財務文化企業(yè)存在的目的就是通過為顧客提供產品或服務而持續(xù)創(chuàng)造價值。誰能創(chuàng)造更大的價值，誰就能獲得更豐厚的財務回報，并獲得市場領先的地位。許多優(yōu)秀 的財務部門都成為其企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉， 財務部門在確保企業(yè)不斷致力于持續(xù) 價值創(chuàng)造方面責任最為重大。財務部門應當營造出一種基于價值本質和創(chuàng)造過程的共享理念的財務文化 氛圍。明確地以持續(xù)創(chuàng)造價值作為企業(yè)的文化，能夠指導經理人形成有效的觀念。 這種觀念可以

12、驅動人們的行動。許多人對持續(xù)創(chuàng)造價值缺乏足夠的認識， 沒有形 成持續(xù)創(chuàng)造價值的財務文化氛圍。人們傾向于將持續(xù)價值創(chuàng)造與股價或每股收益 聯(lián)系起來，而沒有真正理解和體會創(chuàng)造價值與“持續(xù)創(chuàng)造價值”之間的區(qū)別。企 業(yè)的目標應該是“持續(xù)創(chuàng)造價值”，也就是說，企業(yè)在決策時應考慮長遠利益， 而不是短期利潤的多少或一時股價的高低。企業(yè)所從事的哪些活動與持續(xù)創(chuàng)造價值相關呢？任何產品或服務都涉及一 系列活動，這一系列活動有些在創(chuàng)造價值、 有的卻在毀滅價值。重要的是財務部 門應該理解在價值創(chuàng)造過程中每一項活動的作用，不但要考慮其短期性，而且更 要考慮其長期性。不要以為一個企業(yè)整體上在創(chuàng)造價值就等于其一切活動都在創(chuàng)造

13、價值。以價值為基礎的管理給人們提供了一個透明的平臺， 通過該平臺人們可 以評估企業(yè)的業(yè)務組合。 財務部門在樹立持續(xù)創(chuàng)造價值的文化氛圍時， 要回答三 個問題：（1）哪些關鍵價值驅動要素可以控制？（ 2）這些價值驅動要素如何影 響價值衡量標準？（ 3）管理這些要素時能引進哪些創(chuàng)新？當然，財務部門要回 答上述三個問題并非易事。 因為人們常常過多地注重期望得到的結果， 而不去深 究價值驅動要素。這樣，最終還是沒有機會獲得期望得到的結果。那么，何謂價值（ Value ）和價值創(chuàng)造（ ValueCreation ）呢？這恐怕得從企 業(yè)經營活動說起。 現(xiàn)代企業(yè)經營活動包括生產經營和資金經營。 相應地， 現(xiàn)代

14、企 業(yè)的成本包括生產經營成本與資金經營成本。 企業(yè)生產經營成本發(fā)生于生產經營 過程，包括生產成本和期間費用。 它主要與生產要素市場相聯(lián)系。 企業(yè)資金經營 成本發(fā)生于資金經營過程， 包括債務資金成本和權益資金成本。 它主要與資金市 場相聯(lián)系。生產要素市場與資金市場共同影響企業(yè)成本。由此眾所周知，成本是一種補償價值。 通俗地說， 利潤就是補償成本之后的剩余 價值。因此在許多人眼里，利潤意味著賺錢。這當然絕對是真理。問題的關鍵在 于代表賺錢的利潤是怎么算出來的？這可是一個大學問！ 其實，現(xiàn)在人們所說的 利潤就是財務會計觀念的利潤， 它是財務會計規(guī)則的產物。 企業(yè)的資金來源包括 債務資金和權益資金。

15、但是，現(xiàn)行財務會計對債務資金成本與權益資金成本區(qū)別 對待，前者盡管可能資金化處理但最終都作為費用處理， 后者卻作為股利支付或 利潤分配處理（這意味著先有利潤，再分配，至于是否分配那又是后話） 導致企業(yè)可以通過調整資金結構人為地 “創(chuàng)造” 利潤。如果我們進一步從成本補 償原理的角度分析， 財務會計觀念的利潤只是補償了企業(yè)生產經營的成本， 并沒 有完全補償資金經營的成本。 這樣，即便企業(yè)賬面上出現(xiàn)巨額利潤， 也有可能“虧 本”經營。企業(yè)非但沒有創(chuàng)造價值，相反，還可能毀滅價值。如此一來，如何借助“慧眼” ，揭開企業(yè)利潤的“面紗” ，從而透視企業(yè)是否 賺錢或創(chuàng)造價值呢？也許，經濟附加值（Economi

16、cValueAdded, EVA觀念就是 這樣“一雙慧眼”。盡管經濟附加值觀念目前很時髦，但是，學過管理會計的人 都知道經濟附加值觀念并不是什么 “創(chuàng)新”,它不過是管理會計上的 “剩余收益”（ ResidualIncome ）的另一個名稱而已。 就基本涵和思路而言, 經濟附加值觀念 與剩余收益沒有什么差別。盡管經濟附加值觀念絕非“創(chuàng)新” ,我們還是不能否 認思騰思特公司 （ SternSteward ）的貢獻。 思騰思特公司使經濟附加值觀念從理 論走向實踐,并成為“當今最熱門的財務觀念” 。經濟附加值在數(shù)量上就是企業(yè)經營所得收益扣除全部要素成本之后的剩余 價值。因此,經濟附加值觀念是一種“全要

17、素補償”觀念。如果用公式表示就是“ EVA EBIT （息稅前利潤）At （占用資產平均數(shù)）X Kw （綜合資金成本率）” 按照這個計算公式, 我們就可以解釋 “為什么投資者要把錢投入其他企業(yè), 而不 是自己營運” 的原因。 道理很簡單, 投資者把錢投入其他企業(yè)就是期望該企業(yè)能 夠做自己所不能做的事情, 獲得自己所不能獲得的報酬率。 如果經濟附加值大于 零,說明企業(yè)獲得了超過投資者期望的投資報酬率 （企業(yè)不僅做了投資者自己無法做的事情，而且還創(chuàng)造了價值） ；如果經濟附加值小于零，說明企業(yè)連金融市 場一般預期收益率 （機會成本） 都無法獲得 （企業(yè)沒有做投資者自己無法做的事 情，更別說創(chuàng)造價值了

18、） ；如果經濟附加值等于零，說明企業(yè)只獲得了金融市場 一般預期收益率 （企業(yè)只是做了投資者自己可以做的事情， 還談不上創(chuàng)造價值）。 如果我們換一個角度計算經濟附加值即 “ EVA資金效率X投入資金=（企業(yè)資金報 酬率綜合資金成本率）X投入資金”，那么，經濟附加值觀念這雙“慧眼”的功 能更為明顯。 企業(yè)資金報酬率就是企業(yè)能夠做的事情， 而綜合資金成本率就是投 資者自己能夠做的事情， 資金效率便是考察企業(yè)是否做了投資者自己所不能做的 事情，獲得投資者所不能獲得的報酬率的“試金石” 。透過經濟附加值，人們就 可以判斷企業(yè)究竟是在創(chuàng)造價值還是在毀滅價值， 經理人是價值的創(chuàng)造者還是價 值的毀滅者？其實，

19、從更深層次看， 經濟附加值的流行標志著對企業(yè)的績效評價已經逐步 從利潤觀念轉向價值觀念， 由此可能促使企業(yè)經營模式逐步從以利潤為主導的財 務模式轉向以價值增值為主導的價值模式。 作為一種觀念， 經濟附加值引入企業(yè) 并不是為了精確地計量經濟附加值這個指標， 而是通過對該指標的動態(tài)觀察， 評 價企業(yè)經營績效即企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻程度。 因此，應該從管理視角而非會計視 角認識經濟附加值觀念，以避免其運用的誤區(qū)。人們常說“評價什么，就得到什 么”。經濟附加值觀念的管理哲學就在于引導企業(yè)創(chuàng)造價值以及衡量企業(yè)是否創(chuàng) 造價值，而不在于企業(yè)創(chuàng)造了多少價值。這就是經濟附加值觀念的真諦！如果企業(yè)的財務部門能夠倡導、

20、 認同并踐行經濟附加值觀念， 在企業(yè)營造以 經濟附加值為核心的財務文化， 那么，企業(yè)也就營造了以價值為中心的財務文化， 企業(yè)就有可能從此走上持續(xù)創(chuàng)造價值的道路。也許，這就是文化的魅力之所在！化戰(zhàn)略為行動面對 21 世紀企業(yè)經營環(huán)境的變化，在企業(yè)的發(fā)展過程中，人們已經充分意 識到，比利潤或價值更重要的是市場份額， 比市場份額更具有根本意義的是競爭 優(yōu)勢，比競爭優(yōu)勢更具有深遠影響的是企業(yè)發(fā)展的核心能力。 在這樣的經營環(huán)境 下，企業(yè)應該爭取“唯一”而不是“第一” 。缺乏“唯一”性的“第一”難以持 久！企業(yè)只有具備核心能力，才能在激烈的市場競爭中保持“唯一” 。只有這樣， 企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。 所有這

21、一切都仰仗于企業(yè)戰(zhàn)略定位， 因此，許多企業(yè)組織 都在尋找制勝的戰(zhàn)略良方。每個企業(yè)也許都制定了宏偉戰(zhàn)略，然而，設計精巧、構思美妙的宏偉戰(zhàn)略， 不會自然而然實現(xiàn)。沒有實施的戰(zhàn)略只能是一種“美麗的幻想” ，對企業(yè)不會產 生任何效益。1999年6月財富(Fortune )雜志的一篇題為首席執(zhí)行官們 為何失敗( WhyCEOsFai)l 的文章認為， 70%的首席執(zhí)行官不是因為糟糕的戰(zhàn)略 而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施而失敗。由此，戰(zhàn)略的有效實施更為重要。這樣，如何 使戰(zhàn)略得到有效實施就是企業(yè)發(fā)展過程中面臨的關鍵問題， 也是企業(yè)財務部門可 以“大有作為”的事情。平衡計那么，如何化戰(zhàn)略為行動呢？平衡計分卡提供了這

22、樣一個有效工具 分卡的基本架構包括財務維度、顧客維度、部業(yè)務流程維度和學習與成長維度四 個體現(xiàn)“戰(zhàn)略一一過程一一行為一一結果” 一體化、財務指標與非財務指標相融 合、具有“因果關系”的維度。平衡計分卡既不是上述四個維度的簡單組合，也 不是一些財務指標與非財務指標的簡單拼湊，它體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略導向。平衡計分卡不是以對企業(yè)長期決策沒有多少指導意義的各種財務控制手段 為核心，而是將績效評價指標作為一種全新的 “語言”來描述實施戰(zhàn)略的各項要 素。這就要求企業(yè)在實施平衡計分卡時， 必須根據(jù)戰(zhàn)略制定目標，從而使戰(zhàn)略具 體化，將目標轉換成關鍵成功因素和關鍵績效指標， 用關鍵成功因素和關鍵績效 指標引導戰(zhàn)略的

23、有效實施，并對戰(zhàn)略實施效果進行評價。以財務維度為例，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)財務維度的目標（也就是 將戰(zhàn)略具體化為目標）。企業(yè)的財務維度目標可以是利潤最大化、現(xiàn)金流量最大 化或價值最大化。如果企業(yè)確定財務維度目標是價值最大化， 那么，接下來的問 題就是確定采用什么績效評價指標來評價了 （也就是將具體目標轉換成關鍵成功 因素和關鍵績效指標）。也許經濟附加值是最合適的績效評價指標。如果企業(yè)采 用經濟附加值作為財務維度的績效評價指標，那么就應該通過經濟附加值指標評 價企業(yè)是否實現(xiàn)了財務維度的價值最大化目標。同時，觀察由此而引起的企業(yè)管 理行為以及這種管理行為是否有利或偏離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（例如，采

24、用經濟附加 值指標作為實現(xiàn)財務維度目標的評價指標， 可能導致企業(yè)的經營模式從以利潤為 主導的財務模式，轉向以價值增值為主導的價值模式。 這種轉換顯然是績效評價 指標的導向功能在起作用。然而，我們必須深入思考這種經營模式的轉換是否與 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。否則，績效評價指標的導向功能可能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略“背 道而馳”，甚至“南轅北轍”?。┎?zhàn)略實施進行績效評價，通過績效評價將企 業(yè)的管理行為引導到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的軌道上來，反饋于戰(zhàn)略的制定或修正（也就是用關鍵績效指標引導戰(zhàn)略的有效實施并對戰(zhàn)略實施效果進行評價）。其他維度的道理也不外如此。由此可見，戰(zhàn)略是平衡計分卡的邏輯起點和核心。 在實施平衡計分

25、卡時，企 業(yè)首先必須解決兩個重要問題：第一，企業(yè)高層管理人員是否已經詳細地描繪出 企業(yè)的戰(zhàn)略；第二，企業(yè)高層管理人員是否已經識別出可以評價戰(zhàn)略成功與否的 關鍵績效評價指標。也就是說，在所設計或選擇的績效評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略之間 必須存在一個明確的因果關系。實施平衡計分卡的整個過程的邏輯起點是先描繪 出企業(yè)戰(zhàn)略。如果企業(yè)高層管理人員沒有清晰地制定并描述企業(yè)戰(zhàn)略，那么，確定關鍵績效評價指標的行為在相當大程度上也就失去了意義?！霸u價什么，就得到什么”（當然，研究如何避免“評價什么，就失去什么或得不到什么”，也是財 務部門的重要職責）。企業(yè)想得到什么（戰(zhàn)略之要旨），就應該評價什么?？冃гu 價指標應該圍繞

26、企業(yè)戰(zhàn)略而設計，成為傳達并具體化企業(yè)戰(zhàn)略，引導戰(zhàn)略實施， 從而化戰(zhàn)略為行動，并與企業(yè)的中層管理人員和員工溝通的工具。當然，企業(yè)所 設計或選擇的績效評價指標還應該是評價企業(yè)戰(zhàn)略是否得以成功實施的工具 實，過去許多企業(yè)已經采用了財務指標與非財務指標相結合的方法評價企業(yè)的績 效，平衡計分卡與它們的區(qū)別在于注重因果關系的觀念。 一個設計精良的平衡計 分卡可以通過四個維度及一系列相互聯(lián)系的績效評價指標體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。 這種 體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的假說基于財務指標與非財務指標的相互影響、相互聯(lián)系。企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略， 才能使所有的行動與戰(zhàn)略這個核心協(xié)調一致， 最終獲 得持續(xù)的、 突破性的經營績效。 平衡計分卡應當

27、成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中時刻提 醒企業(yè)不要偏離既定方向和速度的“儀表盤” ，而不是企業(yè)的最終目的。企業(yè)績 效評價系統(tǒng)及其指標的設計本身就代表著企業(yè)戰(zhàn)略與激勵方向。從企業(yè)層面看， 平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動的基本邏輯是企業(yè)面臨的經營環(huán)境制約著企業(yè)的發(fā)展 戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是企業(yè)的激勵方向， 企業(yè)激勵方向具體化為企業(yè)的績效評 價指標，通過企業(yè)的績效評價指標引導企業(yè)管理行為， 反饋于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制 定及其實現(xiàn)?；瘧?zhàn)略為行動， 使企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略得以有效實施才是平衡計分卡的 真正魅力之所在！ 可以說， 沒有戰(zhàn)略就沒有真正的平衡計分卡， 而沒有平衡計分 卡就不可能有效地實施戰(zhàn)略。難怪卡普蘭教授在中國演講時強

28、調“別忙著計分， 先描繪戰(zhàn)略?！毙形闹链?，有些企業(yè)擔心實施平衡計分卡會使企業(yè)“戰(zhàn)略外露” 。對此，成 功實施平衡計分卡的美孚公司的布瑞恩 ?貝克( BrianBaker )認為“除非他們能 夠實施我們的戰(zhàn)略，否則，他們知道我們的戰(zhàn)略也沒有什么用。然而，除非我們 的員工理解我們的戰(zhàn)略， 否則，我們沒有機會實施我們的戰(zhàn)略。 這是我們必須抓 住的一個機會?！边@一說法相當精彩！其實，戰(zhàn)略導源于企業(yè)的使命、根植于企 業(yè)的價值觀。企業(yè)自己制定的戰(zhàn)略，自己都未必能夠有效實施，更不用說去實施 其他企業(yè)制定的戰(zhàn)略了。實際上，這涉及到企業(yè)是否具備核心能力， 企業(yè)的戰(zhàn)略 必須圍繞其核心能力的培植而制定。 如此，戰(zhàn)略

29、就不是那么容易模仿了。如果戰(zhàn) 略能夠輕易模仿，那就不是戰(zhàn)略，充其量是“雕蟲小技”。沒有企業(yè)不知道戴爾 公司直銷戰(zhàn)略，可有哪家企業(yè)能夠復制其戰(zhàn)略呢？值得指出的是，平衡計分卡的“精髓”就在于其“平衡”觀念。這種“平衡” 體現(xiàn)了“和諧”?！昂椭C”即是“美”。也許，這就是平衡計分卡的“平衡之美”。 平衡計分卡的美妙之處還在于通過財務指標與非財務指標的“平衡” ，揭示企業(yè) 持續(xù)創(chuàng)造價值的驅動因素?？傊?，我們不能把平衡計分卡看成單純的績效評價系統(tǒng)， 而應該將其視為打 造高績效財務部門的基石。企業(yè)財務部門借助于平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為 各個維度的目標，再將各個維度的目標轉化為指標，通過對指標的評價，從而

30、“化 戰(zhàn)略為行動”。當然話又說回來，單靠財務部門難以全面實施平衡計分卡， 但是, 高績效的財務部門確實是實施平衡計分卡的核心部門。畢竟“任何戰(zhàn)略的實施都離不開財務資源的支持，同時，任何戰(zhàn)略的實施都必須創(chuàng)造財務資源”。有效的財務運作企業(yè)要在競爭中生存下來，必須以更低的價格提供更好的產品或服務。 企業(yè) 如此，財務部門也不例外。人們一般將財務部門視為其最重要的信息來源。 財務部門為企業(yè)管理帶來的 收益包括為財務與稅收提供信息，為企業(yè)的控制管理以及為決策制定提供幫助。 但這并不意味著只有當企業(yè)發(fā)生巨大變化時， 才需要對其財務部門進行變更。我 們可以從很多不同的跡象看出財務部門是否運作良好。例如，如果選

31、擇了不恰當?shù)目冃гu價指標，就可能出現(xiàn)經理人的功能性障礙行為。如果績效評價指標沒有 與企業(yè)的目標相聯(lián)系，經理人就會做出與企業(yè)目標不相協(xié)調的決策。在當今環(huán)境中，生產技術的高速發(fā)展和愈演愈烈的國際競爭使得許多經理人 認為現(xiàn)存的財務部門存在許多缺陷，有的甚至完全失效，需要進行徹底的變革。 財務部門的改革與更新被提上日程，出現(xiàn)了許多新的理念，如作業(yè)成本系統(tǒng)、生 產管理財務系統(tǒng)、全面質量管理財務系統(tǒng)等。這些新興的財務系統(tǒng)都能夠在某種 程度上為經理人的經營決策、管理控制以及企業(yè)經營績效考評提供更多的信息， 同時也有助于企業(yè)所有者與經理人的利益協(xié)調。任何組織或者部門的運作都必須注重效率， 財務部門也不例外。財

32、務部門應 當在降低財務成本的同時，盡可能保持甚至提高質量。要降低成本，就難以保證 質量，這是很多人持有的觀點。正如一道菜肴，要節(jié)省配料就難以保持原汁原味。但事實并非如此，有時候換用低成本的配料，甚至減少一些配料，菜肴可能會更 加可口。正如近年來越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)， 降低成本的同時可以保持甚至提高質 量。強生公司就是這樣一個例子。強生公司于 1990至 1994年間節(jié)省了 8400萬 美元的財務費用，并在 5 年在全球圍裁減了 19.5 的財務人員，而財務部門的 績效卻提高了。 如今財務部門的員工 7 天就可完成年終報表， 以往卻要用 26天。 在精簡公司財務部門之前， 強生公司的經理人要等近兩

33、個月的時間才能收到新一 個財政年度的財務報告。 在財務方面， 企業(yè)也可以通過附加價值來提高質量， 即 降低交易成本、 加快處理、 尋求獲得更好信息的捷徑等。 附加價值又會提高現(xiàn)金 流量，帶來更好的決策及其他好處。 當企業(yè)意識到財務部門工作的速度、 所帶來 的成本和成效會影響到企業(yè)每個環(huán)節(jié)的時候， 就會推動財務部門的變革步伐。 企 業(yè)可以雙管齊下采用兩種延伸戰(zhàn)略， 即盡量降低成本和盡力優(yōu)化合作， 來提高質 量。大多數(shù)企業(yè)早已在努力控制財務成本， 特別是交易處理成本， 其中包括應收 款、應付款、工資和差旅費用等。 企業(yè)可以通過以下幾個途經降低財務成本： （1） 抓住業(yè)務需要。 許多財務部門提供某些

34、報表是習慣所致。 隨著時間的流轉， 企業(yè) 業(yè)務在不斷成長、 發(fā)展，信息需求不斷變化。 通過抓住確實必要的業(yè)務流程和財 務報表，就能去繁就簡。（2）投資更好的技術。一流的技術能幫助財務部門飛速 提高生產率，但要注意避免使用過于超前的技術。與其使用“最新的”技術，不 如用“最合適的”技術。找不太貴的系統(tǒng)，例如找兼容的產品而不要高價位的名 牌。同時，還要尋找資金回收期短、能不斷投資的技術。 （3）培養(yǎng)高度敬業(yè)的精 神。要讓財務部門的員工熱愛自己的工作， 用技術省卻他們的苦差使。 造就一個自我管理的團隊，使員工各盡其職，根據(jù)績效進行獎勵。 （4）提高業(yè)務流程的效 率。為了降低成本，可以采取業(yè)務流程重組

35、、持續(xù)改善、共享服務和業(yè)務外包等 方式。高績效的財務部門正在建造一種新型關系， 這種關系建立在向企業(yè)其他部門 提供信息價值的基礎上。這些財務部門明白他們的職責就是幫助企業(yè)實現(xiàn)目標。 他們測評整個企業(yè)的績效， 提供用以經營決策的信息， 從而為實現(xiàn)企業(yè)的目標做 出貢獻。這最終將成為任何一個財務部門創(chuàng)造價值、成為高效組織的方式。經濟環(huán)境的變化、 市場競爭的加劇， 使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進管理 思想加強企業(yè)的科學管理。 在市場經濟條件下， 信息是市場經濟活動的重要媒介， 特別是快、準、全的信息。而隨著知識經濟的到來，以數(shù)字化技術為先導，以信 息高速公路為主要容的新信息技術革命， 使信息傳播、 反

36、應速度大大加快， 交易 會在網上瞬間完成。 這就決定了在知識經濟時代里， 企業(yè)必須加強財務部門的信 息化建設，以適應知識經濟發(fā)展的要求。信息技術在企業(yè)的擴散會導致企業(yè)技術進步和生產效率的提高， 會導致財務 制度和組織結構的改造。 這樣一來獲得投資于信息化和組織改造所帶來的收益將 不是僅僅局限于財務部門， 整個企業(yè)都將受益。 財務運作信息化所形成的競爭力 的基礎在于，一方面，技術在財務部門的擴散和滲透；另一方面，財務部門為適 應信息技術變革而調整組織結構形成財務運作信息化外部性效應。 通過這兩個方 面的改進，企業(yè)市場競爭要素得到了強化， 從而形成財務運作信息化的競爭優(yōu)勢。然而，傳統(tǒng)的財務流程其核

37、心思想是分類系統(tǒng)， 所提供的數(shù)據(jù)也是分類匯總 數(shù)據(jù)，它從業(yè)務流程中采集數(shù)據(jù)， 其數(shù)據(jù)的主要載體是原始憑證， 會計核算嚴格 按照“填制憑證登記賬簿編制報表” 的順序， 經過對原始憑證進行數(shù)據(jù) 加工生成各類賬簿， 最后以賬簿、 記賬憑證為依據(jù)， 分別編制對對外報表提交給 投資人、債權人、政府部門和經理人等。面對信息技術和業(yè)務流程重建的挑戰(zhàn)， 基于帕喬利的會計理論發(fā)展起來的財 務部門的工作流程已不再適應網絡時代財務運作信息化的實際情況。 美國注冊會 計師協(xié)會(AICPA主席羅伯特？梅得理克(RobertMednick)曾指出：“如果會計行 業(yè)不按照 IT 技術重新塑造自己的話，它將有可能被推到一邊，甚至被另一個行 業(yè)對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替” 。因此， 深入分析傳統(tǒng)財務業(yè)務流程的缺陷， 對于改革財務流程、 財務管理流程， 用流程 再造的思想指導財會人員重塑并控制流程具有重要的意義。為順利實施網絡財務， 實現(xiàn)財務的信息化管理， 必須對傳統(tǒng)財務流程進行重 建。我們應該根據(jù)業(yè)務流程再造的理論， 仔細研究財務流程的具體容和各個環(huán)節(jié)， 從傳統(tǒng)財務流程的缺陷出發(fā)， 重新構建財務流程， 實現(xiàn)財務的集