杠桿管理——勞建民

1、杠桿管理杠桿管理大綱時間進(jìn)程主題內(nèi)容備注08: 40進(jìn)場調(diào)節(jié)學(xué)習(xí)狀態(tài)09: 00第一單元文化杠桿快樂基金管理者如何借助管理思維的方式來樹立團(tuán)隊文化，團(tuán)隊文化可以規(guī)避制度涉及/、到的部分。通過參與互動體會和了解管理者共同的理念和價值觀診斷杠桿修路原則只有善于發(fā)現(xiàn)問題的根源，解決問題的方法會更有效案例分享修路激勵杠桿行動力按鈕無論書面制度還是言論的激勵遵循行動力的根本案例分享為主12: 00中餐1小時休息13: 00第二單元方法杠桿頭腦風(fēng)暴找方法不是做決策，所以量多啟質(zhì)優(yōu)分組研討如何解決現(xiàn)場問題。教練杠桿猴子管理啟發(fā)式的教綺嚇屬費事但可永逸案例分享裂父杠桿離場測試培育卜屬打造系統(tǒng)的 7重步驟效率杠

2、桿六點優(yōu)先工作制提高時間管理的有效策略和管理方法17: 30結(jié)業(yè)單元練習(xí)成功全程課程結(jié)束31.團(tuán)隊公約總則：用心做人，用腦做事。參與：積極參與，為本次課程第一要訣。靜心：保持空杯的心，用心感悟，延遲評判。自律：永遠(yuǎn)對自己的行為負(fù)責(zé)。信賴：信賴過程，信賴講師、伙伴和自己。三禁：禁止遲到、早退；禁止離開課程區(qū)；禁止互相指責(zé)、埋怨保密：保守他人秘密，保守課程秘密。珍惜：珍惜今天，全力以赴，創(chuàng)造成功人生。-2 .相見歡3 .共同語言集合 鼓掌 問好 感覺 靜聲 隊呼文化杠桿：快樂基金匚杠桿管理技能#高明的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)員工的思維不高明的領(lǐng)導(dǎo)者看管員工的行為 管理者善于樹立團(tuán)隊文化，創(chuàng)造團(tuán)隊理念、價值觀思維

3、游戲:圖一文化案例:以前的人一定認(rèn)為“水不可能倒流”，我們知道，那是因為他們 還沒有找到發(fā)明抽水機(jī)的方法；現(xiàn)在的人一定認(rèn)為“太陽不可能 從西邊出來”，未來的人一定會說，那是因為我們還沒有找到讓人 類能居住在另一個“太陽正好從西邊出來”的星球上的方法而已。不是不可能，只是暫時還沒找到方法。讓我們不要給自己太多的 框框，不要總是“自我設(shè)限”。假使一個人或一個企業(yè)已習(xí)慣說“這不可能，那不可能”，“不可能”已成為他們口頭禪。那么，這樣的“氛圍” ，也許就注定他們在 競爭的大潮中難有輝煌，并最終一定會被那些不說“不可能”只專注 找方法的人所淘汰。失敗一定有原因，成功一定有方法。讓我們調(diào)整好自己的注意焦點

4、，把“不可能”這個極其消極的 字眼從我們的“詞典”中永遠(yuǎn)刪去。因為即使真的遇到難題，我們至少還可以說：不是不可能，只是暫時還沒找到方法。快樂基金 游戲規(guī)則1、此游戲請盡量號召公司全員或你的部門全員一起參與。2、設(shè)立一項“快樂基金”。3、基金的用途：可設(shè)定為大家小娛樂的活動經(jīng)費。4、基金存放處：最好是一個公開擺放的儲錢罐。5、基金的來源：參與成員每說一次“不可能”立即處以“愛心捐款” 1元（錢數(shù)多少可由大家共同認(rèn)定）。團(tuán)隊管理中有制度涉及不到或沒有解決標(biāo)準(zhǔn)的問題時，團(tuán)隊文化就可以規(guī)避這些問題，規(guī)范思維范疇。單元杠桿管理技能診斷杠桿：修路原則修路原則如果有人出了差錯，千萬別急著抱怨這個人有問題。建

5、議強(qiáng)行控制一下自己的 思考方式，第一反應(yīng)就是：應(yīng)該檢查這條“路”有問題。1 .盡量提升人的素養(yǎng)，不要那么容易就“路障”絆倒；更重要的，立即把“路”修好，讓它不容易絆倒別人。2 .只要一發(fā)現(xiàn)有問題，立即“修路”。這樣就會因為“路”越來越好，而相關(guān)問題 也就越來越少，進(jìn)步也就越來越多。3 .管理進(jìn)步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進(jìn)步一點點，每個人每 一次都能因不斷修“路”而進(jìn)步一點點。4 . “修路”理論告訴我們，管理者的核心職責(zé)是：修路，而不是管人。1、2 、3 、修路案例1、 、4 、5 、您覺得本公司有哪些路可修：1、 2 、3 、4、5、如何修理，什么時間實施：1、2 、3 、7

6、激勵杠桿：行動力按鈕激勵原則在企業(yè)里管理者不再是揮舞大棒的監(jiān)督者和發(fā)號使令的指揮者的形象，而 是更多地當(dāng)起 啦啦隊長、支持者、鼓勵者，不是依靠權(quán)力管理，而是憑借 著因與員工共同進(jìn)步、對員工指導(dǎo)幫助和公平公正的形象而獲得的威信來幫助 員工工作，通過員工的進(jìn)步實現(xiàn)自我的價值，并推動工作朝積極的方向發(fā)展， 以此來推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)，使公司價值得到提升。行動力源泉追求快樂逃離痛苦1、2、3、4、11 杠桿管理技能解決方案1、制度激勵2、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃3、學(xué)習(xí)再造機(jī)會4、贊美和肯定5、創(chuàng)造團(tuán)隊成就和個人價值附：法浮上得其中，法浮中得其下單元二杠桿管理技能|/頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming ）

7、9;戲£夕，從20世紀(jì)到50年代開始流行。常用在決I策的早期階段，以解決組織中的新問題或重大 _- a.* 1 -問題。頭腦風(fēng)暴一般只產(chǎn)生方案，而不進(jìn)行決策。 頭腦風(fēng)暴的具體操作如下：1 .召集有關(guān)人員，參加的人員可以是同一行業(yè)的專家，也可以是不同 行業(yè)的人員，甚至可以是毫不相關(guān)的人員。人數(shù)在 6-10人之間為好。2 .選擇一個合格的召集人主持頭腦風(fēng)暴的召集人應(yīng)該具備下列條件：a） 了解召集的目的；b）掌握頭腦風(fēng)暴的原則；c）善于引導(dǎo)大家思考和發(fā)表觀點；d）自己不發(fā)表傾向性觀點；e）善于阻止相互間的評價和批評。3 .選擇一個舒適的地點選擇的地點應(yīng)該具備下列條件：a） 一問溫度適宜、安

8、靜、光線柔和的辦公室或會議室；b）嚴(yán)禁電話或來人干擾；c）有一架性能良好的錄音機(jī)；d）有一塊白板或白紙夾板，以及相應(yīng)的書寫工具。4 .召集人宣布會議開始召集人在會議開始時要清楚會議目的、擬解決的問題、會議規(guī)則（如相互之間不評論等等），再讓每個人考慮10分鐘。單元二杠桿管理技能5 .頭腦風(fēng)暴應(yīng)注意以下幾點：a)盡可能使每個人把各種方案講出來，不管這個方案聽起來多么可笑或 不切實際。b)要求每個人對自己講出來的方案簡單說明一下。c)鼓勵由他人的方案引出新的方案。d)把全過程都錄音。e)把每一種方案寫在白板上，使每個人都能看見，以利于激發(fā)出新的方案。6 .頭腦風(fēng)暴游戲規(guī)則a) b) c) d) e)

9、 7 .結(jié)束頭腦風(fēng)暴時間一般不要超過90分鐘，結(jié)束時對每一位參與者表示感謝。教練杠桿：猴子管理“猴子”管理1、 2 、3 、教練標(biāo)準(zhǔn)1、 2 、3 、4、教練“功力”1、2 、3 、4、17單元二尸、杠桿管理技能“猴子”管理應(yīng)用：1 .每一個人都應(yīng)該照看好自己的“猴子”。2 .不要讓自己的“猴子”去麻煩別人照看。3 .組織中，每一個人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子”，4 .以及如何照看好它，好的標(biāo)準(zhǔn)是什么。5 .不要試圖將自己的“猴子”托付給別人照顧。6 .不要出現(xiàn)沒有人照看的“猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個以上主人的“猴子”<7 .作為上司不僅應(yīng)明確讓下屬知道他應(yīng)該照看好哪些 “猴子”，更

10、需要訓(xùn) 練下屬如何照看好他們的“猴子”。裂變杠桿：離場測試匚升職條件:你不在場時，你的下屬跟你在場時做的一樣好。如何操作“離場測試”，創(chuàng)造管理人才系統(tǒng)1、告訴他該做什么?2、告訴他做好的標(biāo)準(zhǔn)是么?3、訓(xùn)練他如何做好?單元二4、讓他去做?杠桿管理技能5、反復(fù)教練，直到你可以離場。6、你可以去做更應(yīng)該做事。管理的最高境界：1-讓傻瓜都能做對一一簡單復(fù)制2、缺少任何一個人，組織都能正常運轉(zhuǎn)#單元二杠桿管理技能效率杠桿：六點優(yōu)先工作制, - 價值2.5萬黃金時間管理方法-一六點優(yōu)先工作制美國伯利恒鋼鐵公司總裁曾因為公司瀕臨破產(chǎn)而向效率大師艾維利咨詢求助。近半個小時的交流中，前 20分鐘艾維利耐心地聽完

11、其焦頭爛額般的傾訴，最后請他拿出一張白 紙，并讓他寫下第二天他要做的全部事情。幾分鐘后，白紙上滿滿記錄了總裁先生幾十項要做的工作。此時，艾維利他仔細(xì)考量，并要求他按事情的重要順序，分別從“1”到“6”標(biāo)出六件最重要的事情。同時告訴他，請他從明天開始，且每天都這樣做，每天一開始，請你全 力以赴做好標(biāo)號為“ 1”的事情，直到它被完成或被完全準(zhǔn)備好，然后再全力以赴做標(biāo)號 為“ 2”的事，以此類推艾維利認(rèn)為，一般情況下，如果人們每天都能全力以赴完成六件重要的事，那么他一 定是一位高效率人士。他請伯利恒總裁自己先按此方法試行，并建議他，若他認(rèn)為有效，可將此法推行至他 的高層管理人員，若還有效，繼續(xù)向下推行，直至公司每一位員工。如果您或您公司的每一位員工，每一天、每一分、每一秒都在做最重要即最有生產(chǎn)力的事情，假以時日，可以想象，會有什么成就？一年后，作為此次咨詢的報酬，艾維利收到了一張來自伯利恒公司的2.5萬美金的支票。五年后，伯利恒鋼鐵公司一躍成為當(dāng)時全美最大的私營鋼鐵公司。這一時間管理方法管理學(xué)界喻為“價值2