人力資源一09年11月19日串講整理資料

1、人力資源（一）09年11月19日串講整理資料單選部分:1、人力資源管理是世界上最為重要的資源。P52、不可剝奪性一一人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。P53、人力資源管理的模式：P11第一種模式：產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式（industrialmode）,20世紀(jì)50年代之前，關(guān)注問題主要包括工作規(guī)則的建立、以資力為基礎(chǔ)的報酬體系、雇傭關(guān)系、績效評估等（注重勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)）第二種模式：投資模式（investmentmodel）,20世紀(jì)60-70年代，人力資源管理從以勞工關(guān)系為重點轉(zhuǎn)向以人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)為重點，具體措施包括給員工更多的自主權(quán)，豐富工作內(nèi)容，終生雇傭，培訓(xùn)和長期薪酬。第三種模

2、式：參與模式（involvementmodel）,20世紀(jì)80-90年代，強調(diào)團隊合作、對組織的認同和承諾，管理中更多地采用參與、民主的方式。第四種模式：高靈活性模式（high-flexmodel）,20世紀(jì)90年代，人力資源管理外我化、靈活的雇用關(guān)系和多樣的報酬、福利方案等成為新模式的主要內(nèi)容。4、人力資源管理作為一種科學(xué)的管理理論可以說是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物。P125、人力資源戰(zhàn)略的類型：舒勒認為人力資源戰(zhàn)略可以分成P161）累積型（以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工,晉升速度慢；薪酬是以職務(wù)及年資為標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者與新員工工資差距不大）2）效用型（非終身雇傭制，晉升速度快，采用以個人為

3、基礎(chǔ)的薪酬）3）協(xié)助型（介于積累型和效用型戰(zhàn)略間，不僅需要具務(wù)技術(shù)性能力，同時在同事間要有良好的人際關(guān)系。）6、要素,指一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。P347、職也也稱崗位，是指某個人工作周期內(nèi)個人承擔(dān)的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責(zé)的集合。一個職務(wù)可能由一個或一個以上的職位組成，職位和個人不是一一對應(yīng)的關(guān)系。P358、1）職互指同一職系繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集2）勝基指不同職系之間，繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。P369、工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。職位說明書對應(yīng)兩大部份:工作描述和工作熱范。P3610、

4、工作分析應(yīng)以職位為出發(fā)點。P4011、人力資源協(xié)劃是人力資源管理所有活動的基礎(chǔ)和起點。P6712、20世紀(jì)初,人力資源規(guī)劃的關(guān)注點主要集中在生產(chǎn)工人，如何提高工人的生產(chǎn)效率是當(dāng)時的熱點。20世紀(jì)60年代，彳隨著科技的高速發(fā)展以及組織的快速成長，人力資源規(guī)劃的重點放在了人才的供求平衡。20世紀(jì)80年代,人力資源規(guī)劃強調(diào)管理接班人計劃，人員精簡計劃、組織再造與兼收/收購方面。P6913、趨勢分析法（trendanalysis）是通過分析組織在過去若干年中的雇傭趨勢，以此來未來的人員需求。比率分析法（ratioanalysis）是根據(jù)某種可變指標(biāo)與所需人數(shù)之間的比例關(guān)系進行預(yù)測的方法。P8414、獵

5、頭公司,也稱作高級管理人員代理招募機構(gòu)，他們專門為雇主“搜索”和推薦高級管理人才和關(guān)鍵技術(shù)人員。P12215、西方現(xiàn)代人員測評的發(fā)展：西方發(fā)達國家最早在教育和醫(yī)療兩個方面對測量個別差異的手段和測評技術(shù)開展研究。1905年法國心理學(xué)家比金具江歷史性意義的的研究結(jié)果一一世界上第一個智力測驗量表“比奈一西蒙量表”誕生。從此心理測驗被公認為測量個別差異的有效工具，西方的人才評價也從此更加蓬勃地開展起來。1927年美國學(xué)者斯特朗編制出了世界上第一職業(yè)興趣測驗表一一“斯特朗男性職業(yè)興趣量表”P14516、甄別和評定功能，這是人才測評最直接、最基礎(chǔ)的功能。P14717、系統(tǒng)誤差,它是穩(wěn)定存在的誤差，直接影響

6、到測量的準(zhǔn)確性，也就是影響到測量的效度。另一種是隨機誤差，它是由偶然因素導(dǎo)致的，它影響到測量結(jié)果的一致性和準(zhǔn)確性，所以同時影晌到信度和效度。P15018、重測信度（是在不同時間里對同一群體施測兩次，這兩資測驗分數(shù)的相關(guān)系數(shù),就是重測系數(shù)。重測信度代表了測驗成績能夠應(yīng)用于不同時間的程度。）P15119、標(biāo)準(zhǔn)化的紙筆測試是一種最古老而又最基本的測試法。P16020、1）非結(jié)構(gòu)化面試也稱作"非引導(dǎo)性面試"、"非指導(dǎo)性面試”（它是指面試中沒_有固定的面談程序，評價者提問的內(nèi)容和順序都取決于測試者的興趣和現(xiàn)聲普查試者的回登）2）結(jié)構(gòu)化面試也稱作“引導(dǎo)化面試”（它根據(jù)對職位的

7、分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預(yù)先編制好面試題目并制定相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，面試時，把預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)化的問題按一定的順序提問應(yīng)試者。）P16121、管理評價中心是一套人員測評程度,而不是具體的工具，更不是某個地方的名稱。P17522、關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力。關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向,考核內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出。P182-18323、績效考核最根本的目的是為了實現(xiàn)績效改進。P18424、績效溝通，貫穿于績效考核的整個過程。P18925、績效信息最重要的作用是在績效考核中所發(fā)揮的基礎(chǔ)性作用。P19226、圖表評定法是考核績效中最簡單

8、也是最常用的工具。P19927、成熟階段（其經(jīng)營戰(zhàn)略以維持利潤和保護市場占有率為目標(biāo)。基本工資處于平均水平，獎金所占比例較高，福利處中等水平，提供較有競爭力的基本工資、激勵工資和福利。）衰退階段（組織的戰(zhàn)略是爭取利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點。將獎金發(fā)放與成本控制相結(jié)合，并保持較強的薪酬競爭性，從而獲利轉(zhuǎn)移陣地。）優(yōu)秀人才的優(yōu)秀績效是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。P23128、職位主要影響薪酬中基本工資部分的設(shè)計。P23229、衡量工作價值的典型方法是工作評價。P23730、工作重要性排序法，是最早最簡單的系統(tǒng)，是基于各種工作的相對重要性而進行的排序法。P23831、員工持股計劃被稱為“靜悄悄的革

9、命”。P25632、學(xué)習(xí)的定義,心理學(xué)家認為，學(xué)習(xí)是“由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變。"P27033、培訓(xùn)中，最普遍、最常見的方法。講授法P28434、職業(yè)是不同時間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和。P29335、美國著名人力資源管理專家加里德斯勒在其代表作人力資源管理書中，交職業(yè)生涯分為五個階段：1）成長階段（從出生到14歲）o這一階段，個人通過對家庭成員、朋友、老師的認同及與他們間的相互作用，建立起關(guān)于自我的概念，形成了對自己興趣和能力的基本看法，到這階段結(jié)束時，進入青春期的青少年就開始對各種可選擇的職業(yè)進行某種帶有現(xiàn)實性的思考了。2）探索階段（15歲到24歲）,這一時期

10、，個人將認真探索各種可能的職業(yè)選擇。這一階段需要完成的最重要的任務(wù)就是對自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實性的評價,并盡可能地了解各種職業(yè)信息。3）確立階段（25歲到44歲）,這是大多數(shù)人職業(yè)生涯中的核心部分。在這一階段人們?nèi)匀徊粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇有所有不同的各種能力和理想。4）維持階段（45歲到65歲），這一階段，一般都在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，大多數(shù)精力主要放在保有這一位置上。5）下降階段。當(dāng)臨近退休時,人們就不得不面監(jiān)職業(yè)生涯中的下降階段。這一階段，要學(xué)會接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實，接受一種新角色，學(xué)會成為年輕人的良師益友，退休時所注臨的選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的

11、時間。P303-30536、工傷保險實行“無過失補償”原則。P32237、企業(yè)文化是美國人在日本經(jīng)濟的強大沖擊之后開始著手研究并興起的。P34338、舒爾茨成為人力資本理論的先驅(qū)者,被尊稱為“人力資本之父”。P38039、第一個把人力看作資本的經(jīng)濟學(xué)家是亞當(dāng)斯密，在國富倫中，明確論述了知識是投資結(jié)果的思想，并將所有社會成員“后天獲得的有用才能”作為固定資本的一部分。P381多選部分：1、人力資源管理是研究組織中1.人與人之間的關(guān)系調(diào)整2.事與事之間的關(guān)系協(xié)調(diào)3.人與事之間的匹配適應(yīng)。P52、人力資源管理是對人力資源1）獲取2）整合3）保持4）開發(fā)5）控制與調(diào)整P53、人力資源管理的模式：1.產(chǎn)

12、業(yè)（工業(yè)）模式2.投資模式3.參與模式4.高靈活性模式P114、高靈活性模式：1.借助“外腦”2.聘請顧問3.人力資源管理外包化4.靈活的雇傭關(guān)系和工作時間5.多樣的報酬和福利方案6.權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配P125、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系類型：1）整體型2）雙向型3）獨立型P166、人力資源管理者所應(yīng)具備的能力：1）經(jīng)營能力2）專業(yè)技術(shù)知識與能力3）變革管理能力4）綜合能力P258、早期的工作分析主要是對于工作信息進行定性描述，隨著工作分析理論研究的進一步深入以及相關(guān)學(xué)科的發(fā)展，1.工業(yè)心理學(xué)2.應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)等，20世紀(jì)70年代1.結(jié)構(gòu)化工作分析問卷（PAQ2.職務(wù)指向的功能性工作分析（

13、FJA）P349、工作分析原則有：1）目的原則2）職位原則3）參與原則4）經(jīng)濟原則5）系統(tǒng)原則6）動態(tài)原則（案例+多選）P3910、工作分析流程有：1）準(zhǔn)備階段2）收集信息階段3）分析階段4）描述階段5）運用階段6）反飯與調(diào)整階段P4711、分析階段，是工作分析的核心階段（包括：1、工作名稱分析2、工作規(guī)范分析3、工作環(huán)境分析4、從事工作條件分析）P5012、人力資源規(guī)劃的原則：1）兼顧性原則2）合法性原則3）實效性原則4）發(fā)展性原則P7613、影響組織人力資源需求的因素有：1）組織外部環(huán)境因素2）組織內(nèi)部因素3）人力資源自身因素P8014、馬爾科夫法（Markov）該方法前題1.組織內(nèi)部人員

14、的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的2.且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)則3.如果根據(jù)歷史數(shù)據(jù)能夠掌握各類人員之間轉(zhuǎn)移比率的概率（稱為移動率）4.可根據(jù)馬爾科夫法模型推斷未來的人員分布。P8815、在完成對組織人員需求和供給的預(yù)測之后，一般會出現(xiàn)三種人力資源供求關(guān)系：1）供求平衡2）供不應(yīng)求3）供大于求P9016、人力資源供大于求（采取的政策和措施有：1.、重新安置；2、裁員；3、降低人工成本）（案例+多選）P9217、人力資源信息系統(tǒng)的功能有：1）為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)2）為人事決策提供信息支持3）為組織人事管理效果的評估提供反饋信息4）為其他其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持。P9718、為了提高招募的有

15、效性，可以從以下幾個方面來考慮：1）吸引足夠多的求職者2）選擇適宜的才H募渠道3）組建一支稱職的招募隊伍P10619、對空缺職位進行職位分析職位空缺原因：1、企業(yè)的狀大和業(yè)務(wù)的發(fā)展；2、人員調(diào)整，原崗位人員調(diào)動、提升、免職、受罰等；3、原人員離退休或死亡；4、人員辭職或被解雇P11120、廣告結(jié)構(gòu)要遵循AIDA四個原則，即1.注意2.興趣3.欲望4.和行動。P11721、內(nèi)部招募候選人填補職位空缺的優(yōu)點和不足：得到升遷的員工會認為自已的才干被企業(yè)承認，因此工作積極性和工作績效都會提高。內(nèi)部員工比較理解企業(yè)的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和培訓(xùn)會比較少，離職的可能性也比較小。提拔內(nèi)部員工可

16、以提高所有員工對企業(yè)的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比較長遠的考慮。許多企業(yè)對人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高企業(yè)的投資回報。內(nèi)部提升（招募）的不足之處1）近親繁殖，不利于創(chuàng)新思想和新政策的貫徹和執(zhí)行2）那些沒有得到提拔的應(yīng)征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。3）當(dāng)新主管從同級員工中產(chǎn)生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。4）浪費時間5）如果企來已經(jīng)有了內(nèi)部補充的慣例，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時，就可能遭到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。P123-12422、人員甄選的方法有：1）簡歷篩選2）測試甄選3）面試甄選P127

17、23、人員錄用的過程：1）背景調(diào)查2）體檢3）做出錄用決策4）通知應(yīng)聘者5）簽訂試用合同或聘用合同P13524、人員測評得以實施的原因1.人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性2.由于人們具有遺傳、生活經(jīng)歷等生理及社會生活方面差異3.表現(xiàn)在人們個性特點、能力、興趣及價值觀4.人的某些素質(zhì)又具有相對穩(wěn)定性5.心理特征又能夠通過行為表現(xiàn)出來P14925、測評的類型按測評目的和用途分為：1）選拔性測評2）配置性測評3）開發(fā)性測評4）斷性測評5）鑒定性測評P15426、選拔性測評基本原測：（1、公正性；2、差異性；3、準(zhǔn)確性；4、可比性）P15427、測評的指標(biāo)體系1.測

18、評內(nèi)容2.測評要素2.測評指標(biāo)4.評分標(biāo)準(zhǔn)P15828、壓力面試一一是在第二世界大戰(zhàn)中發(fā)明的，它的目標(biāo)是確定求職者將如何對工作上的壓力做出反應(yīng)：1.在這類面試過程中，面試官帶有攻擊性，不斷給求職者施加失敗的壓力，使他們產(chǎn)生防御行為，再觀察他們在壓力下的應(yīng)變能力。2.然后，面試官再設(shè)法使氣氛恢復(fù)到原來的平靜狀態(tài)，以使對方恢復(fù)自信。3.同時，也可以繼續(xù)觀察對方的應(yīng)變能力。P16830、通常用于人事測評的心理測驗主要包括下面幾類:1）人格測驗2）智力測驗3）能力傾向測驗4）其他心理素質(zhì)測驗（如興趣測驗、價值觀測試、態(tài)度測評等。）P17031、從心理學(xué)的角度來看績效的特點有：1）導(dǎo)向性2）反饋性3）懼

19、怕性P18532、績效考核的原則：1、“三公”原則績效考核必須以客觀事實為依據(jù)，公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。2、有效溝通原則3、全員參與原則4、上級考核與同級考核并用原（案例+多選）P18533、確定考核者有：1）上級評估2）自我評估3）下級評估4）同事評估5）顧客評估。6）二級評估與小組評估P19434、平衡記分卡，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓教授提出的一種建立在客戶基礎(chǔ)上的計劃和程序提升系統(tǒng)，旨在推動組織的變革。它的核心思想就通過1）財務(wù)（financial）2）客戶（customers）3）內(nèi)部經(jīng)營過程（internalbusinessprogress）4）學(xué)習(xí)與成長（lea

20、rningandgrowth）四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系（cause-and-effect-links）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核一績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。P20835、衡量一個績效管理系統(tǒng)是否有效到少可以從四個方面考慮：（績效管理效果評估）1）信度2）效度3）可接受度4）完備性P21836、薪酬的作用：1）補償勞動消耗2）吸引和留住人才3）保持員工良好的工作情緒4）合理配置人力資本P22637、薪酬管理的原則：1）公平性原則2）競爭性原則3）激勵性原則4）從實際出發(fā)的原則P22738、薪酬的組成部分包括：1）基本工資2）績效工資3）激勵工資4）福利P22839、影

21、響一個組織薪酬體系設(shè)計的因素分為：1）戰(zhàn)略2）職位3）素質(zhì)4）績效5）市場（簡答+多選）P22040、資質(zhì)的構(gòu)成包括：1）知識（知）2）能力（能）3）態(tài)度（愿）P23241、常見的薪酬模式有：1）職位工資制2）技能工資制3）績效工資制4）計時工資制5）計件工資制P24642、技能工資制優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、使員工注重自身資質(zhì)的提升，使組織能適應(yīng)環(huán)境的多變，組織的靈活性變強。2、不愿在行政管理崗位上發(fā)展的員工可在專業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對組織來說留住了專業(yè)人才。缺點：1、不易界定和評價資質(zhì)，管理成本高。2、無法對已達技能頂端的人才進一步激勵。P24943、整體薪酬激勵計劃主要的方式：1）

22、以節(jié)約成本為基礎(chǔ)（1.斯坎倫計劃2.拉克計劃）2）以分享利潤為基礎(chǔ)（1.收益分享計劃2.利潤分享計劃3.員工持股計劃4.股票期權(quán)計劃5.其他的計劃：風(fēng)險工資計劃、平衡記分卡P25244、培訓(xùn)的內(nèi)容有：1）職業(yè)技能2）職業(yè)品質(zhì)P26545、培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)對不同員工培訓(xùn)重點有所不同（培訓(xùn)內(nèi)容的針對性）1）上層管理者的職者是對整個企業(yè)管理全面負責(zé)2）基層管理人員在企業(yè)中處于橋梁位置，向下要傳達上層管理者的意圖，執(zhí)行上層管理者的命令；對上又要代表員工的利益，表達他們的愿望，要首重培養(yǎng)他們管理技能和有效工作的方法。3）各類專業(yè)人員有自己的業(yè)務(wù)活動范圍，培訓(xùn)他們的大局觀，促進不同專業(yè)人員間的協(xié)調(diào)與合作。4）一

23、般員工是企業(yè)的主體，是各項工作的實際操作者。應(yīng)根據(jù)工作說明書和規(guī)范要求，培訓(xùn)他們的操作技能，以保證工作任務(wù)的順利完成。P26746、員工培訓(xùn)的基本程序是：1）培訓(xùn)需求分析2）制定培訓(xùn)計戈IJ3）設(shè)計培訓(xùn)課程4）培訓(xùn)效果評估P27347、培訓(xùn)需示分析的方法有：1）任務(wù)分析2）績效分析3）前瞻性培訓(xùn)需求分析48、培訓(xùn)效果可通過幾個指標(biāo)進行評估：1）反應(yīng)2）學(xué)習(xí)3）行為4）成果P28249、帕森斯的人與職業(yè)選擇理論：提出了職業(yè)選擇三要素：1）了解自己的能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)性格特點、身體狀況等個人特征。2）分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得有關(guān)的職業(yè)信息。3）上述兩個因素的平衡，即在了解個人特征和職業(yè)

24、要求的基礎(chǔ)上，選擇一種適合個人特點又可獲得的職業(yè)。P29750、職業(yè)適宜性分析要從兩方面進行：1）獲取職業(yè)信息2）個性分析P29851、霍蘭德的人格分為六種基本類型：1、實際型，2、研究型，3、藝術(shù)型，4、社會型，5、企業(yè)型，6、傳統(tǒng)型P30152、員工福利的特點：1）集體性2）均等性3）補充性4）有限性5）補償性6）差別性P31653、強制性福利可分為：1）社會保險2）休假制度P31854、社會保險包括的內(nèi)容：1）養(yǎng)老保險2）失業(yè)保險3）醫(yī)療保險4）工傷保險又稱職業(yè)傷害保險5）生育保險P31855、領(lǐng)取條件：享受失業(yè)保險待遇須同時具備三個條件，1）所在單位和本人按規(guī)定履行其繳費義務(wù)滿1年2）

25、非本人意原失業(yè)3）已辦理失業(yè)登記并有求職要求P32156、基本原則和覆蓋范圍：1）低水平2）廣覆蓋P32157、自愿性福（企業(yè)福利）的種類：1）企業(yè)年金2）人壽彳險3）住院、醫(yī)療和傷殘保險4）教育資助5）生活福利P32358、“三層次”說：1.機器設(shè)備、生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品是外層的物質(zhì)文化2.領(lǐng)導(dǎo)制度、人際關(guān)系是中層制度文化3.員工的價值觀念、行為規(guī)范是內(nèi)層精神文化。P34559、企業(yè)文化的形式：1）企業(yè)哲學(xué)2）企業(yè)價值觀3）企業(yè)精神4）企業(yè)道德5）企業(yè)目標(biāo)6）企業(yè)制度7）企業(yè)形象8）企業(yè)環(huán)境9）企業(yè)文化活動10）企業(yè)公共關(guān)系11）企業(yè)人際關(guān)系12）企業(yè)的文化載體P34860、企業(yè)文化對企業(yè)管理的作

26、用（功能）1）區(qū)分功能2）導(dǎo)向功能3）約束功能4）凝聚功能5）激勵功能6）輻射功能P35261、人力資本與物質(zhì)資本的區(qū)別：1）物質(zhì)資本體現(xiàn)在物身上，表現(xiàn)為建筑物、設(shè)備、原材料等；人力資本體現(xiàn)在人身上，表現(xiàn)為人的才干、知識、技能和經(jīng)驗等非物質(zhì)的東西。2）物質(zhì)資本往往是一次性投資，并可預(yù)期收益；人力資本則是長期投資，是不易預(yù)期收益的。3）物質(zhì)資本投資構(gòu)成企業(yè)的物質(zhì)資產(chǎn)，其成本在一個周期內(nèi)或若干年內(nèi)按比例逐年折舊收回；人力資本不易計算其數(shù)額，無法預(yù)期人力投資成本收回的年限。4）物質(zhì)資本歸企業(yè)主占有；人力資本歸勞動者個人所有。5）物質(zhì)資本體現(xiàn)在一系列物上，人們可以隨意加工、改造、使用；人力資本體現(xiàn)在人

27、身上，離開了人就談不上人力資本，因此企業(yè)主要以人為本。6）物質(zhì)資本投資的成本直接由投資費用構(gòu)成；人力資本投資的成本除直接費用外，還包括機會成本。P37962、人力資源保障成本包括：1）勞動事故保障成本2）健康保障成本3）退休養(yǎng)老保障成本4）失業(yè)保障成本P38763、人力資源離職成本包括：1）離職補償成本2）離職前低效成本3）空職成本P38864、人力資源成本的計量方法有：1）歷史成本法2）重置成本法3）機會成本法P389簡答部分1、人力資源的發(fā)展歷史，從其產(chǎn)生到現(xiàn)在經(jīng)歷了四個主要的發(fā)展階段P121）初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心，這個時期人力資源的理論來源是早期的工業(yè)心理學(xué)和以泰

28、勒為代個的古典科學(xué)管理學(xué)派，較多關(guān)注勞工關(guān)系、工業(yè)關(guān)系、雇傭關(guān)系、勞動管理、人力管理和人事管理等。2）人事管理階段：以工作為中心，強調(diào)人對工作的適應(yīng)，主要以工作為中心展開，工作分析、心理測驗、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)等成為主題。3）人力資源管理階段：人與工作的相適應(yīng)，強調(diào)工作為人服務(wù)，人是最大的資本和資源。4）戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，把人力資源與公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，是20世界后期企業(yè)人力資源管理的重要發(fā)展，人力資源成為整個企業(yè)管理的核心。2、人力資源管理的發(fā)展趨勢P211）人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程。企業(yè)必須通過制定并實施戰(zhàn)略規(guī)劃來謀求

29、生存，并進一步爭取繁榮和發(fā)展。2）人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租憑。通過業(yè)務(wù)外包的形式來改善人力資源管理系統(tǒng)，提高人力資源管理的有效性。3）直線管理部門承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)4）政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致3、工作分析的意義P371）為人力資源管理各項功能決策提供基礎(chǔ)。2）通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果。3）通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，達到“人盡其才”的效果。4）通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)。5）科學(xué)評估員工的績效，有效地激勵員工。4、功能性工作分析法（怎樣進行？）P54美國勞工部工作分析程序，核心是對于每一項工作

30、都按任職者和信息、人、物三者間的關(guān)系來進行等級劃分。功能性工作分析法，以美國勞工部工作分析程序為基礎(chǔ)。功能性工作分析法與美國勞工部工作分析程序的區(qū)別：功能性工作分析法不僅是依據(jù)信息、人、物三方面來對工作進行分類，還考慮到以下四因素：1、在執(zhí)行工作進需得到多大程度的指導(dǎo)；2、在執(zhí)行工作時需運用的推理和判斷能力應(yīng)到什么程度；3、完成工作所需具務(wù)的數(shù)學(xué)能力；4、執(zhí)行工作時所要求的口頭及語言表達能力。5、工作豐富化（管理人員如何使員工的工作得以豐富化？）P621）任務(wù)組合2）建構(gòu)自然的工作單位3）建立員工客戶關(guān)系4）縱向的工作負荷5）開通信息反饋渠道6、人力資源規(guī)劃的作用主要表現(xiàn)在P721）是組織戰(zhàn)略

31、規(guī)劃的核心部分2）是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要條件3）是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)4）有助于控制人工成本5）有助于調(diào)動員工的積極性7、組織外部人力資源信息的內(nèi)容有P971）組織所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和其所處行業(yè)的各種信息2）勞動力市場信息3）技術(shù)信息4）政策法規(guī)信息8、 為使組織的人力資源規(guī)劃能充分體現(xiàn)彈性，適應(yīng)未來環(huán)境，就做好以下工作（建立彈性人力資源規(guī)劃的意義）P1001）評估2）核心人力資源3）預(yù)備性支援人員4）臨時人員儲備計劃9、人員測評的功能和作用P147-P148功能1）甄別和評定功能2）診斷和反饋功能3）預(yù)測功能作用1）配置人才資源2）推動人才開發(fā)3）調(diào)節(jié)人才市場10、

32、人員測評的指標(biāo)體系P1571）測評的內(nèi)容2）測評的內(nèi)容的操作化11、測評內(nèi)容常用的維度有P1571）身體素質(zhì)：強度，速度，耐力，靈活性。2）心理素質(zhì)：智力，個性，觀念。3）文化素質(zhì)：結(jié)構(gòu)，水平，品行。4）技能素質(zhì)：種類，技能，效果。5）能力素質(zhì)：種類，水平，效果。12、管理評價中心（什么是管理評價中心？）P175管理評價中心是一套人員測評程度，而不是具體的工具。用管理評價中心進行人員測評通常需要兩三天的時間。在這期間，被試者組成一個小組，由一組測試人員對他們進行包括心理測驗、面試、多項情景模擬測驗在內(nèi)的一系列測評，測評結(jié)果是在多個評價中心系統(tǒng)觀察的基礎(chǔ)上綜合得到的。13、評價中心所測的要素包括

33、P1751）管理技能2）人際技能3）認知能力4）工作與職業(yè)動機5）個性特征6）領(lǐng)導(dǎo)能力7）績效特征14、績效考核全過程包含計劃、實施、結(jié)果應(yīng)用三部分內(nèi)容P186計劃：確定工作要項確定績效標(biāo)準(zhǔn)實施：績效輔導(dǎo)考核實施績效面談反饋應(yīng)用：結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié)績效改進計劃15、績效考核過程盡量避免這些問題的發(fā)生，有以下幾點可注意P2131）要弄清楚在績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免2）正確地選擇績效評價工具3）要慎重挑選考核者并對考核者進行相關(guān)培訓(xùn)4）排出一些外部因素對績效評價的影響。16、影響一個組織薪酬體系設(shè)計的因素分為P229（要點自行補充）1）戰(zhàn)略2）職位3）素質(zhì)4）績效5）市場

34、17、薪酬體系設(shè)計P2341）薪酬調(diào)查2）確定每個職位的相對價值3）將類似職位歸入同一工資等級4）確定每一工資級別表示的工資水平工資曲線5）確定薪酬浮動幅度6）設(shè)計等級重疊7）管理薪酬體系18、薪資調(diào)查的目的P2351）對類似組織中類似的職位報酬情況進行調(diào)整，然后根據(jù)市場價格直接確定工資。2）將數(shù)據(jù)用于基準(zhǔn)職位，并根據(jù)每個職位在組織中的相對價值確定工資水平。3）為確定福利方案收集有關(guān)養(yǎng)老金、保險、休假等相關(guān)信息。19、職位工資制優(yōu)缺點P247優(yōu)點：1、同崗?fù)?，?nèi)部公平性較強。2、職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。缺點：1、如員工長期得不到晉升，盡管工作越來越出色

35、，其收入難有提高，將影響其工作積極性。2、缺乏競爭性、靈活性、不利于保留和吸引人才。20、社會學(xué)習(xí)理論P272榜樣影響是社會學(xué)習(xí)理論的核心，人們發(fā)現(xiàn)榜樣對個休的影響包括的過程：1）注意過程2）保持過程3）動力復(fù)制過程4）強化過程從學(xué)習(xí)理論的討論中獲得的啟發(fā)：1）實踐的機會，2）榜樣的示范3）及時的反饋和強化21、職業(yè)生涯管理中組織的任務(wù)P3052）進入組織初期的職業(yè)生涯管理3）中、后期的職業(yè)生涯管理22、員工福利的作用P3251）增加企業(yè)招募的優(yōu)勢，吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才2）減輕員工稅賦的負擔(dān)，增加員工實際收入3）加強核心員工的留任意愿4）樹立良好企業(yè)形象，傳遞企業(yè)文化和價值觀23、員工福利計劃

36、與管理P3261）員工福利計劃的設(shè)計2）員工福利管理員工福利計劃的主要內(nèi)容：1）明確企業(yè)向員工提供福利的目的2）明確福的具體內(nèi)容3）確定提供福利的水平4）提供差異化的福利5）確定福利成本的承擔(dān)方式。24、彈性福利計劃的優(yōu)點和缺點P337彈性福利計劃的優(yōu)點：1）對企業(yè)來說，將不再被福利（固定的福利）套牢，且企業(yè)能夠根據(jù)自身情況控制福利成本的支出情況（固定的資金投入），同時，企業(yè)可將節(jié)省下來的一部分錢作為業(yè)績獎勵，回報員工，此外，由于每一種福利都標(biāo)注了金額，可使員工了解福利的價值與成本間的關(guān)系，便于進行成本管理。而員工的自主選擇也減輕了福利策劃人員的工作負擔(dān)。2）對員工來說，彈性福利計劃富有靈活性

37、和自由選擇性，使員工擁有了權(quán)利和有價值的感覺，注重員工參與也激起了員工采用彈性福利計劃的興趣。（優(yōu)點：彈性福利計劃從本質(zhì)上改變了傳統(tǒng)福利體質(zhì)，從一個固定福利方案轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ǖ馁Y金投入方案，這一變化，意味著企業(yè)將不再被福利（固定福利）套牢，而且能夠根據(jù)自身情況控制福利成本的支出情況（固定的投入），同時，企業(yè)可將節(jié)省下來的一部分錢作為來績獎勵，回報員工，此外，由于第種福利都標(biāo)注了金額，可使員工了解福利的價值與成本間的關(guān)系，便于進行成本管理，而員工的自主選擇也減輕了福利策劃人員的工作負擔(dān)。）彈性福利計劃的缺點：1）管理起來較復(fù)雜。2）員工缺乏某種專業(yè)知識時，作為消費者，其選擇有時不盡合理，可能會因為只

38、注重眼前利益或未經(jīng)仔細考慮，以致選擇了不實用的福利項目，影響了員工的長期利益。3）存在“逆選擇”的問題。4）很難形成規(guī)模效益。25、營建企業(yè)文化應(yīng)遵循的原則P3561）樹立正確的價值觀2）繼承傳統(tǒng)精神3）適應(yīng)時代，開拓創(chuàng)新4）塑造企業(yè)英雄5）集體參與6）明確目標(biāo)7）保持企業(yè)的個性特點26、人力資源成本的構(gòu)成P3841）人力資源取得成本2）人力資源開發(fā)成本3）人力資源使用成本4）人力資源保障成本5）人力資源離職成本27、加強人力資源成本管理的意義P3911）合理利用人力資源，提高企業(yè)效益2）有利于提高員工的勞動生產(chǎn)率3）有利于正確核算企業(yè)當(dāng)期收益，合理分配利潤4）有利于國家對全社會人力資源進行宏觀調(diào)控28、加強人力資源成本管理的有效措施P3931）強化人力資源成本管理意識2）加強人力資源成本管理的研究工作3）切實加強人力資源成本管理工作論述部分：1、人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)P51）經(jīng)濟全球化的沖擊。經(jīng)濟全球隊化導(dǎo)致社會的物質(zhì)資源和資本在全世界范圍內(nèi)重新估化和配置，加快了人力資源在不同