解密：華為公司人力資源管理體系(內(nèi)部版)

1、華為公司人力資源管理體系第一章公司人力資源管理的組織體系與運(yùn)作方式一、公司人力資源管理的組織體系圖華為公司人力資源管理體系二、人力資源管理委員會(huì)的職責(zé)、成員與運(yùn)作1、人力資源管理委員會(huì)（HRM）的職責(zé)：HRM負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級(jí)人力資源決策與活動(dòng)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時(shí)對(duì)人力資 源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長(zhǎng)和公司的戰(zhàn)略。2、人力資源管理委員會(huì)的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體 議題需要，邀請(qǐng)有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書機(jī)構(gòu)：人力資源部3、人力資源管理委員會(huì)的運(yùn)作：會(huì)議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別

2、會(huì)議三、人力資源管理部工作職責(zé)1. 根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要， 提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實(shí)現(xiàn)對(duì)公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對(duì)人力資源體系與機(jī)制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)作及發(fā)展提供人力資源支持，促進(jìn)公司商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。2. 根據(jù)公司政策導(dǎo)向，建立和完善公司人力資源管理機(jī)制， 通過人力資源管理體系的高效 和有效運(yùn)作，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)順利開展。3. 根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長(zhǎng)期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實(shí)施，確保公司中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。4. 根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，通過制定有效的績(jī)效管理和激勵(lì)政策并組織實(shí)施，提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)公司可

3、持續(xù)發(fā)展。5. 建立、完善并推行有利于員工成長(zhǎng)的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理， 促進(jìn)員工能力的提升和人崗匹配。6. 根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營(yíng)造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進(jìn)員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。7. 根據(jù)公司價(jià)值導(dǎo)向，制訂薪酬福利政策并實(shí)施， 提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)， 對(duì)員 工進(jìn)行及時(shí)、有效的激勵(lì)，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。8. 基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國(guó)際慣例， 結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體 系，制訂相應(yīng)政策，以促進(jìn)國(guó)際業(yè)務(wù)的拓展。9. 根據(jù)公司對(duì)人力資源體系的要求， 建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部

4、后備隊(duì) 伍及運(yùn)作機(jī)制，促進(jìn)人力資源體系的成長(zhǎng)滿足業(yè)務(wù)的需要。四、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面 人力資源部是干部部（處）的業(yè)務(wù)主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后， 各干部部（處）負(fù)責(zé)制度的細(xì)化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項(xiàng)政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè) 務(wù)特點(diǎn)緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。女口：人力資源部制訂公司的中基層員工績(jī)效考核辦法后，各干部部（處）在此辦法的 范圍內(nèi)，結(jié)合研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財(cái)經(jīng)等不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，將其細(xì)化為可操作性的 各部門績(jī)效考核規(guī)范。各干部部（處）細(xì)化后的政策、制度須報(bào)人力資源部審批和備案，在人 力資源部的監(jiān)控和指導(dǎo)下實(shí)施。第二章管理

5、者的人力資源管理職責(zé)各級(jí)管理者是公司人、財(cái)、物、信息等各項(xiàng)資源的具體掌管者。在這些生產(chǎn)力要素中，人 是最積極、最活躍、也最具有創(chuàng)造性的要素。財(cái)、物、信息等資源也只有通過人對(duì)其的合理使 用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價(jià)值。各級(jí)管理者作為公司各項(xiàng)資源的掌管者，負(fù)有使這些 資源為公司創(chuàng)造更大價(jià)值的直接使命。故各級(jí)管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正 如公司在干部管理中所強(qiáng)調(diào)的各級(jí)管理者首先是一個(gè)人力資源管理者。人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬人員的工作，負(fù)有幫助下 屬人員成長(zhǎng)的責(zé)任。F屬人員才干的發(fā)揮與對(duì)優(yōu)秀

6、人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。 圖：管理者的人力資源管理職責(zé)第三章職位與任職資格一、職位管理1、什么是職位每個(gè)組織都有其目的，為了達(dá)到這一目的， 組織采用了某種戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了它的組織架 構(gòu)。組織架構(gòu)確定了組織必須進(jìn)行的所有工作。職位之所以存在，是因?yàn)樗鼈兌荚谝欢ǔ潭壬蠋椭M織架構(gòu)達(dá)到其目的。職位是組織架構(gòu)的基本單位。所有職位的組合應(yīng)該完成組織機(jī)構(gòu)的 目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。職位屬于組織；以結(jié)果為導(dǎo)向；職位是動(dòng)態(tài)的。2、職位分析職位分析就是收集、分析、整理與職位相關(guān)的信息，對(duì)職位進(jìn)行準(zhǔn)確描述的過程。(1) 職位分析的原則分析而非羅列職位分析將職位分解成

7、若干組成要素， 檢驗(yàn)這些要素，再將這些要素按照容易理解的方式 重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關(guān)聯(lián)的、瑣碎的工作的羅列。-分析的是職位而不是任職者職位分析不在意任職者的績(jī)效、風(fēng)格、個(gè)性、職業(yè)經(jīng)歷或其他有關(guān)人的因素，關(guān)注的是職位本 身。涉及到職位的現(xiàn)有任職者，只是因?yàn)樗?她最了解該職位。-基于事實(shí)而不是判斷職位分析的目的不在于評(píng)判職位，而是盡可能清晰地了解事實(shí)。職位分析者只提供事實(shí)證 據(jù)，職位分析的結(jié)果一一職位說明書可以為他人提供評(píng)判的依據(jù)。職位分析者的觀點(diǎn)，如關(guān)于 職位需要的經(jīng)驗(yàn)和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經(jīng)超出了職位分析的范圍。-描述的是職位現(xiàn)狀而非假設(shè)職位分析者的

8、責(zé)任是了解職位在某一特定時(shí)間的狀況。職位描述不應(yīng)成為對(duì)以往職位職責(zé) 或未來設(shè)想的描述。(2) 職位分析流程職位分析是一個(gè)了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關(guān)職位內(nèi)容以及職位間關(guān)系的信息；分析、整理這些信息；將這些 信息以簡(jiǎn)明、系統(tǒng)的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。(3) 職位分析的內(nèi)容職位分析的內(nèi)容包括：基礎(chǔ)信息、職位目的、工作匯報(bào)關(guān)系、職位范圍、應(yīng)負(fù)責(zé)任與衡量 指標(biāo)、任職要求、工作依據(jù)。3、職位類別為便于各項(xiàng)人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進(jìn)行歸類。華為公司職位類別分為 三個(gè)層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為

9、子類。職類劃分會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)開展 的需要，定期進(jìn)行修訂。管理族：對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成負(fù)直接責(zé)任。掌握一定的管理知識(shí)，管理一定范圍的預(yù)算和資 源，運(yùn)用計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目的的職位。營(yíng)銷族：直接面對(duì)客戶承擔(dān)銷售目標(biāo)， 或負(fù)責(zé)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場(chǎng)開拓等工作的職 位。技術(shù)族：直接面對(duì)產(chǎn)品（含服務(wù)），要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，從事解決產(chǎn)品（含服 務(wù)）在研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、測(cè)試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位。專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識(shí)，從事解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題， 為直接創(chuàng)造價(jià)值崗位 提供支持的職位。操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程， 從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復(fù)性高

10、的職位。4、職位評(píng)估職位評(píng)估是通過對(duì)各職位進(jìn)行比較或按預(yù)定的尺度加以衡量，以確定職位對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值的過程。HAYGROUP多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，有三種基本的職位內(nèi)容要素（知識(shí)技能、解決問題、 應(yīng)負(fù)責(zé)任）是所有職位共有的，可以通過它們進(jìn)行可接受的職位大小的評(píng)估。HAYGROUP指引表方法把對(duì)這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來確定職位總體大小。知識(shí)技能、解決問題能力和應(yīng)負(fù)責(zé)任這三種要素每種都有其自己的指引表并進(jìn)一步分為各種分 要素。知識(shí)技能分為：專業(yè)技術(shù)知識(shí)、管理范圍、人際關(guān)系技能；解決問題能力分為：思考的 環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；應(yīng)負(fù)責(zé)任分為：行動(dòng)的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)。每種分要素均有一種

11、連續(xù)性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級(jí)均有說明，評(píng)估員通過判斷，選擇最符合被評(píng)估職位的相關(guān)說明來把各種職位定位于適當(dāng)?shù)募?jí)別。二、任職資格基礎(chǔ)知識(shí)1、什么是任職資格任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作人員工作活動(dòng)能力的證明。任職資格體現(xiàn)個(gè)人屬性，一指在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二指能按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿 足業(yè)績(jī)要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力， 是決定個(gè)人 績(jī)效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。任職資格是動(dòng)態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。2、任職資格管理的目的（1）通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動(dòng)做實(shí)的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實(shí)，按做實(shí)給予評(píng)價(jià)。（

12、2）通過資格認(rèn)證，激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力，促進(jìn)組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效 的持續(xù)改進(jìn)，以職業(yè)化的員工隊(duì)伍參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。（3）樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持 公司的持續(xù)性發(fā)展。3、任職資格管理的原則（1）以職位管理為基礎(chǔ)。任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)，其管理、評(píng)價(jià)、提 升均以職位需要為依據(jù)。（2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。（3）關(guān)注績(jī)效優(yōu)秀的員工。任職資格為績(jī)效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。4、任職資格與職業(yè)發(fā)展通道任職資格與職位相結(jié)合，為員工提供了任職通道。公司任職通道為雙向晉升通道，如圖所示。5、任職資格類

13、別與等級(jí)任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。任職資格等級(jí)的設(shè)置根據(jù)職位的需要確定。目前技術(shù)族、營(yíng)銷族任職資格分為6級(jí)：1級(jí)6級(jí)；專業(yè)族任職資格分為5級(jí)：1級(jí)5級(jí)；管理族任職資格分為3級(jí)：3級(jí)5級(jí)。為了更加準(zhǔn)確地表示參加認(rèn)證的人員達(dá)標(biāo)程度，在任職資格認(rèn)證結(jié)果中，每級(jí)分為四等： 職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等。三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架任職資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)包括基本條件、核心標(biāo)準(zhǔn)、參考項(xiàng)?；緱l件：達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基本條件，包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效。核心標(biāo)準(zhǔn)：任職資格的核心要求，包括必備知識(shí)、行為、技能、勝任力。參考項(xiàng)：包括品德、個(gè)性特征。2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開

14、發(fā)一般要經(jīng)過以下步驟：標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)需求分析、標(biāo)準(zhǔn)撰寫與評(píng)審、試認(rèn)證與定稿、簽發(fā)與發(fā)布。所有任職資格標(biāo)準(zhǔn)由人力資源管理部統(tǒng)一簽發(fā)和發(fā)布。3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)修訂任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)定期進(jìn)行審視與修訂。四、任職資格認(rèn)證任職資格管理不只是認(rèn)證，應(yīng)包括以下幾個(gè)步驟：熟悉工作內(nèi)容、主管輔導(dǎo)和培訓(xùn)、工作 經(jīng)驗(yàn)積累、資格認(rèn)證/復(fù)核、獲得資格、持續(xù)改進(jìn)。資格認(rèn)證要經(jīng)過個(gè)人申請(qǐng)或主管推薦、 基本條件審核、測(cè)試評(píng)議、評(píng)審、結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)。 資格認(rèn)證工作由部門干部部（處）或相關(guān)部門統(tǒng)一組織實(shí)施。認(rèn)證依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行， 采取分類分層方式進(jìn)行。一、二級(jí)認(rèn)證可委托主管直接評(píng)議，三級(jí)以上須由資格認(rèn)證小組集體 評(píng)議，評(píng)委應(yīng)具有更高

15、資格或相當(dāng)于更高資格。任職資格評(píng)審內(nèi)容：認(rèn)證、復(fù)核過程是否規(guī)范，認(rèn)證復(fù)核認(rèn)證結(jié)果是否合理、公正，不同 部門、不同類別任職資格關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的把握是否一致；任職資格結(jié)果是否與認(rèn)證計(jì)劃一致。結(jié)果反饋：評(píng)價(jià)意見（優(yōu)點(diǎn)與改進(jìn)點(diǎn)）由考評(píng)人員現(xiàn)場(chǎng)向員工反饋；資格等級(jí)則要經(jīng)過評(píng) 審、報(bào)公司批準(zhǔn)后，才能向員工反饋。經(jīng)公司批準(zhǔn)后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網(wǎng)上平臺(tái)查詢（查詢網(wǎng)址: ）。五、任職資格應(yīng)用1、提升員工任職能力任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為培訓(xùn)提供需求，牽引員工學(xué)習(xí)；認(rèn)證復(fù)核過程中提出的改進(jìn)點(diǎn)，用于指導(dǎo)員工制訂改進(jìn)計(jì)劃、有針對(duì)地參加培訓(xùn)及相關(guān)鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務(wù)、 有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行

16、輔導(dǎo)；為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有針對(duì)地組織培訓(xùn)提供參考。2、在職位管理中（1）人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進(jìn)行崗位調(diào)配時(shí)，優(yōu)先從已獲得職 位要求的任職資格的員工中選拔、 聘用；對(duì)外招聘時(shí)，可以參照相關(guān)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定 聘用標(biāo)準(zhǔn)。（2）任命管理：任命前，需對(duì)擬任命職位的擬任職者進(jìn)行任職資格審核，任職資格審核 未通過者不得上報(bào)審批。（3）員工職級(jí)管理：任職資格達(dá)標(biāo)作為員工職級(jí)調(diào)整的必要條件，原則上未獲得相應(yīng)任 職資格等級(jí)的員工，職級(jí)不得上調(diào)。3、在人力資源規(guī)劃中：?jiǎn)T工任職資格分布，是制訂人力資源規(guī)劃重要依據(jù)。4、在年終評(píng)議中：任職資格結(jié)果作為年終評(píng)議的重要參考依據(jù)。5、在其他方面：如會(huì)議參與

17、權(quán)、決策權(quán)或決策參與權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、審批權(quán)等。第四章人員選拔與流動(dòng)渠道一、招聘所有招聘崗位需經(jīng)過招聘調(diào)配部的復(fù)核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強(qiáng)人員招聘的計(jì)劃性和前瞻性，招聘崗位必須包含在部門的用人計(jì)劃中。對(duì)于計(jì)劃外的崗位，部門必須 單獨(dú)進(jìn)行申請(qǐng)，申請(qǐng)內(nèi)容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。招聘調(diào)配部根據(jù)年度用人計(jì)劃和各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）審查招聘崗位信息， 若不 符合計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據(jù)： 1、年度用人計(jì)劃； 2、各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）。各部門干部部按照崗位需求申請(qǐng)表的要求，向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信息，并保證 信息的完整性、準(zhǔn)確

18、性和規(guī)范性，招聘調(diào)配部對(duì)部門提出的崗位需求進(jìn)行復(fù)核，并與干部部共同策劃招聘活動(dòng)實(shí)施方案， 聯(lián)系廣告部實(shí)施廣告投放。干部部負(fù)責(zé)向招聘調(diào)配部提出招聘崗位需求，協(xié)同招聘調(diào)配部完成招聘活動(dòng)實(shí)施方案的策 劃。公司緊缺的高級(jí)人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補(bǔ)充需求（到位時(shí)間、 任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與獵頭公司聯(lián)系評(píng)估的 部門，統(tǒng)一由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個(gè)工作日內(nèi)，招聘調(diào)配部需將招聘信息提供給獵頭公司。二、內(nèi)部調(diào)配1、定義：內(nèi)部調(diào)配是因?yàn)楦鞣N原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動(dòng)（包括部門、

19、職類、職 位的變動(dòng)）。2、目的：為有效地管理公司內(nèi)部人力資源配置，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，促進(jìn)內(nèi)部 人才的科學(xué)、合理、規(guī)范地流動(dòng)。3、形式：1）組織調(diào)配（包括公司任命、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整）2）轉(zhuǎn)崗：特指在崗位變動(dòng)過程中，部門不變，職類發(fā)生變動(dòng)的調(diào)配行為。部門發(fā)生變動(dòng) 時(shí)納入組織調(diào)配統(tǒng)一進(jìn)行管理。3）特殊調(diào)配（包括臨時(shí)性的跨部門的崗位變動(dòng)、富余人員調(diào)配）4、內(nèi)部調(diào)配原則1）以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織調(diào)配原則人才的流動(dòng)必須符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，且員工的內(nèi)部流動(dòng)需實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人價(jià)值的雙 重增值，原則上內(nèi)部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力規(guī)劃進(jìn) 行有組織性的調(diào)配。2）符合崗位需求原則崗

20、位發(fā)生長(zhǎng)期變動(dòng)時(shí)（原則上三個(gè)月以上），調(diào)入崗位須有經(jīng)過評(píng)審的用人計(jì)劃，以使人 力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時(shí)擬調(diào)配的員工任職條件 須達(dá)到擬調(diào)入崗位的任職資格要求， 勞動(dòng)態(tài)度或品質(zhì)不好的員工不得流入內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，調(diào)出部門須對(duì)輸出員工的質(zhì)量負(fù)責(zé)。5、轉(zhuǎn)崗的管理員工的轉(zhuǎn)崗應(yīng)該遵循每一次流動(dòng)都是以前工作經(jīng)驗(yàn)的再利用、再發(fā)展的規(guī)律，實(shí)現(xiàn)員工與公司的共同增值，將無效流動(dòng)帶來的損耗降至最低。原則上，除公司鼓勵(lì)的職類間的流動(dòng)外， 應(yīng)盡量避免在無關(guān)聯(lián)性職類間進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配。1）受控職類變化職類族之間的變化（如，技術(shù)族變?yōu)闋I(yíng)銷族）專業(yè)族中二級(jí)職類的變化（如，財(cái)經(jīng)類變?yōu)槿肆Y源類）2

21、）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。受控職類變化的調(diào)動(dòng)需經(jīng)過人力資源部審核， 其他職類的變化由各干部部制定管理實(shí)施細(xì) 則。三、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)1、定義：崗位適應(yīng)性培訓(xùn)是指公司對(duì)崗位適應(yīng)性差的員工，以及因?yàn)楣ぷ髯黠L(fēng)后進(jìn)而導(dǎo)致本部門員工士氣低下的中基層干部進(jìn)行的教育和培訓(xùn)活動(dòng)。2、目的：增強(qiáng)員工的責(zé)任心和危機(jī)感，調(diào)動(dòng)員工的積極性和進(jìn)取心，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自我和調(diào)整 心態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，將崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作逐步規(guī)范化和制度化，加強(qiáng)對(duì) 崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作的管理和監(jiān)督。3、培訓(xùn)對(duì)象的確定程序：各部門每月5日前將當(dāng)月需接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工申報(bào)至本部門干部部（處）

22、。申報(bào)前直接主管和上一級(jí)主管應(yīng)分別與準(zhǔn)備接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工進(jìn)行溝通交流，直接主管和上一級(jí)主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)，并且須在審批表上注明該員工表現(xiàn)的具體事例。各部門干部部(處)接到員工崗位適應(yīng)性培訓(xùn)審批表后， 負(fù)責(zé)調(diào)查核實(shí)該員工脫崗參加培 訓(xùn)的真實(shí)原因。各部門干部部(處)經(jīng)核實(shí)脫崗真實(shí)原因后，將審批表報(bào)送一級(jí)部門主管審批簽字，同意 后于每月15日前報(bào)送人力資源部總監(jiān)審批。培訓(xùn)是公司人力資本增值的重要手段，對(duì)員工最佳的培訓(xùn)方式就是在工作實(shí)踐中不斷指 導(dǎo)，使其不斷進(jìn)步。企業(yè)培訓(xùn)的最大特點(diǎn)就是與工作相結(jié)合，學(xué)以致用。一、公司員工培訓(xùn)體系簡(jiǎn)圖二、新員工

23、培訓(xùn)1、企業(yè)文化培訓(xùn)(1) 培訓(xùn)對(duì)象：所有由華為技術(shù)及子公司招聘的新員工(2) 培訓(xùn)目的：通過對(duì)新員工進(jìn)行文化培訓(xùn)、工作基本常識(shí)培訓(xùn)、企業(yè)制度培訓(xùn)，使新員工 了解和認(rèn)可公司所倡導(dǎo)的文化導(dǎo)向、 價(jià)值觀，掌握必備的基本工作技能。新員工參加完培訓(xùn)之 后，需通過心得總結(jié)、行為規(guī)范、知識(shí)考試三方面的考核，合格之后才有資格進(jìn)入業(yè)務(wù)部門。培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)：2周培訓(xùn)內(nèi)容：文化培訓(xùn)：服從組織規(guī)則、團(tuán)結(jié)奮斗與集體合作、責(zé)任心與敬業(yè)精神、誠(chéng)實(shí)守信、 自我批判與不斷進(jìn)步、以客戶為中心，這一部分培訓(xùn)還結(jié)合課外活動(dòng)、游戲與晚上錄像 學(xué)習(xí)，逐漸使公司文化深入新員工內(nèi)心?；竟ぷ鞒ＷR(shí)培訓(xùn)：企業(yè)禮儀、公司產(chǎn)品與電信網(wǎng)絡(luò)知識(shí)成本意識(shí)與費(fèi)

24、用報(bào)銷、 IPD基本常識(shí)、辦公軟件常識(shí)、時(shí)間管理、質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識(shí)、EHS、有效溝通、 積極心態(tài)企業(yè)制度培訓(xùn)：人力資源管理制度、信息安全與保密意識(shí)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)與專利責(zé)任部門：華為大學(xué)2、一營(yíng)培訓(xùn)(1) 培訓(xùn)對(duì)象：主要針對(duì)全球技術(shù)服務(wù)部安裝維護(hù)新員工、市場(chǎng)部從事營(yíng)銷工作的應(yīng)屆畢 業(yè)生和研發(fā)應(yīng)屆畢業(yè)生。(2) 培訓(xùn)目的：經(jīng)過崗前理論培訓(xùn)和辦事處實(shí)習(xí)，掌握工程與維護(hù)技能，熟悉通信網(wǎng)絡(luò)狀 況，熟悉服務(wù)流程和規(guī)范、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術(shù)支援專家、國(guó)內(nèi)國(guó)際營(yíng) 銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人員的基礎(chǔ)。(3) 培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)：3個(gè)月(4) 培訓(xùn)內(nèi)容：固網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、無線產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)

25、與軟 件產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、服務(wù)規(guī)范培訓(xùn)、工程安裝實(shí)習(xí)、設(shè)備維護(hù)實(shí)習(xí)(5) 責(zé)任部門：全球技術(shù)服務(wù)部3、二營(yíng)培訓(xùn)(1) 培訓(xùn)對(duì)象：所有一營(yíng)培訓(xùn)合格的營(yíng)銷人員及社招營(yíng)銷人員(2) 培訓(xùn)目的：培養(yǎng)適應(yīng)市場(chǎng)需要、具有基本營(yíng)銷知識(shí)和必備專業(yè)技能的市場(chǎng)營(yíng)銷一線人 員。培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)：1.5個(gè)月(4) 培訓(xùn)內(nèi)容：營(yíng)銷基礎(chǔ)理論培訓(xùn)、展廳宣講及客戶接待培訓(xùn)、訂單實(shí)習(xí)培訓(xùn)、投標(biāo)實(shí)習(xí) 培訓(xùn)。(5) 責(zé)任部門：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷培訓(xùn)二營(yíng)4、三營(yíng)培訓(xùn)(1) 培訓(xùn)對(duì)象：所有的研發(fā)新員工(2) 培訓(xùn)目的：通過對(duì)研發(fā)新員工行為規(guī)范、信息安全、軟硬件開發(fā)流程三個(gè)環(huán)節(jié)的嚴(yán)格 培訓(xùn)與鍛煉，減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚，熟悉研發(fā)流程和規(guī)范，培養(yǎng)合

26、格的研發(fā) 工程師。培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)：3天培訓(xùn)內(nèi)容：研發(fā)人員行為規(guī)范、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。(5)責(zé)任部門：產(chǎn)品與解決方案培訓(xùn)部三、在職員工培訓(xùn)在職員工培訓(xùn)分為部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)和公司統(tǒng)一培訓(xùn)。1、部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)：a) 導(dǎo)師制：導(dǎo)師制是培養(yǎng)新員工特別有效的方式，通過一帶一，能直接快速地幫助新員工 成長(zhǎng)。b) 部門內(nèi)的業(yè)務(wù)研討：是一種非正式的培訓(xùn)方式，可根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行一些專題交流研討。c) 部門專有技能培訓(xùn)：是部門內(nèi)部的正式培訓(xùn)，請(qǐng)部門內(nèi)的專家、或是其他部門的相關(guān)人 員對(duì)本部門內(nèi)的成員進(jìn)行專有技能的集中培訓(xùn)2、公司統(tǒng)一培訓(xùn)：為了保

27、障員工的培訓(xùn)質(zhì)量，公司專門成立了華為大學(xué)，其中員工培訓(xùn)是華為大學(xué)最主要的 業(yè)務(wù)。隨著公司組織變革發(fā)展及國(guó)際化水平不斷提高，公司對(duì)每個(gè)員工職業(yè)化、規(guī)范化的要求 越來越高。為了滿足公司內(nèi)不同層次的培訓(xùn)需求，華為大學(xué)開設(shè)了一系列的管理、通用技能方 面的培訓(xùn)，這些課程與公司各部門業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程、專業(yè)和技術(shù)培訓(xùn)課程形成了有效的互補(bǔ)，基本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓(xùn)的平臺(tái)。華為大學(xué)還開設(shè)了網(wǎng)上的培訓(xùn)課程， 供員工自學(xué)?？梢酝ㄟ^如下途徑了解為在職員工提供的培訓(xùn)課程：咨詢?nèi)A為大學(xué)；咨詢本部門的培訓(xùn)接口人；咨詢本部門的培訓(xùn)部；上公司的http:/Learningweb網(wǎng)站查詢。第六章績(jī)效管理一、管理者在

28、績(jī)效管理中的職責(zé)管理者要通過管理下屬來達(dá)成所管轄組織的績(jī)效。通過關(guān)注員工的發(fā)展，幫助他們提高自 身能力，建設(shè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，來最終達(dá)成組織的績(jī)效目標(biāo)。所謂 績(jī)效管理”是管理者與員工就績(jī)效目標(biāo)及如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，協(xié)助員工成功地達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理應(yīng)該是管理者日常管理工作的一部分。作為管理者，在績(jī)效管理中要做哪些事情？(1) 幫助員工深入理解他們所承擔(dān)的職位職責(zé)，了解哪些工作任務(wù)更為重要，并明確你期 望他們達(dá)到的目標(biāo)結(jié)果；(2) 持續(xù)地與員工進(jìn)行雙向溝通，收集并觀察員工的關(guān)鍵行為和結(jié)果，幫助員工了解自身 的優(yōu)點(diǎn)與不足，輔導(dǎo)員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進(jìn)個(gè)人績(jī)效；(3)

29、區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效一般的員工。充分認(rèn)可高績(jī)效員工并給予相應(yīng)較好的回報(bào)；激勵(lì) 績(jī)效中等偏上和績(jī)效正常的員工， 使他們快速成長(zhǎng)；識(shí)別需要改進(jìn)的員工，讓他們了解到自己 的績(jī)效所處的位置，并輔導(dǎo)和督促他們不斷改進(jìn)；(4) 聚焦在持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)上，在部門/團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造高績(jī)效的文化氛圍。二、華為公司對(duì)績(jī)效管理的要求績(jī)效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核， 強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致， 而不只 是基于其在本部門的工作時(shí)間進(jìn)行評(píng)價(jià)?？?jī)效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、 范化，是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。管理者

30、要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)， 注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí) 說話，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。對(duì)于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒有派出的概念?？己似诔豕δ懿块T應(yīng)界定績(jī)效評(píng)價(jià)者，考核前，須充分征求績(jī)效評(píng)價(jià)者（如， PDT經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理） 的意見與評(píng)價(jià)，并依此作為考核依據(jù)；作為績(jī)效評(píng)價(jià)者也應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋。三、PBC績(jī)效管理循環(huán)我們運(yùn)用PBC來進(jìn)行績(jī)效管理，是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、不斷改進(jìn)的過程。這個(gè)過程分成四個(gè) 步驟（如圖示）：績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋。（一）、PBC是PersonalBusinessCommitmen的英文縮寫，中文解釋

31、為個(gè)人績(jī)效承諾。PBC是華為公司績(jī)效管理的重要工具，是績(jī)效管理的載體，PBC的使用貫穿整個(gè)績(jī)效管理過程的 始終。在PBC績(jī)效目標(biāo)階段，管理者與員工應(yīng)就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，共同制定個(gè)人績(jī)效承諾,制訂的個(gè)人績(jī)效承諾應(yīng)符合SMART原則。PBC模板：結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)設(shè)定PBC目標(biāo)的來源：1、來源于 部門目標(biāo)或公司戰(zhàn)略目標(biāo)”體現(xiàn)出對(duì)部門績(jī)效的支撐。2、來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)流程終點(diǎn)的支持。4、來源于跨部門團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)出該職位對(duì)跨部門

32、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的支持。（二）、PBC績(jī)效輔導(dǎo)PBC績(jī)效輔導(dǎo)階段是管理者輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過程，也是管理者收集及記錄 員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。管理者應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全 雙向溝通”制度（包 括周/月例會(huì)制度、周/月總結(jié)制度、匯報(bào)/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實(shí) 施績(jī)效跟蹤、根據(jù)實(shí)際工作情況對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整、輔導(dǎo)員工、共同解決問題。（三）、PBC績(jī)效評(píng)價(jià)在PBC績(jī)效評(píng)價(jià)階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對(duì)照員工的PBC個(gè)人績(jī)效承諾，依據(jù)公司的 績(jī)效等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)定義”和比例要求，給出考核結(jié)果并做出客觀的評(píng)價(jià)?？?jī)效等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)定義定義摘要杰出實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超出預(yù)

33、期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。良好實(shí)際績(jī)效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職 責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績(jī)。正常實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。需改進(jìn)實(shí)際績(jī)效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在 著明顯的不足或失誤。對(duì)于主要精力投入到跨部門項(xiàng)目工作中的人員，功能部門在進(jìn)行季 /年度考核時(shí)，原則上 采用項(xiàng)目組的評(píng)價(jià)結(jié)果；若有不同意見，須與項(xiàng)目組充分溝通，達(dá)成一致。在華為公司，管理者、績(jī)效評(píng)價(jià)者和員工共同承擔(dān)

34、考核責(zé)任。原則上，1、員工所在部門的直接主管為考核責(zé)任者，綜合各績(jī)效評(píng)價(jià)者提供的意見和依據(jù)，對(duì)照 被考核者的個(gè)人績(jī)效承諾，做出客觀的評(píng)價(jià)。考核責(zé)任者對(duì)員工考核結(jié)果的公正、合理性負(fù)責(zé)。2、項(xiàng)目組是員工的績(jī)效評(píng)價(jià)者，根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效承諾的達(dá)成情況，做出客觀的評(píng)價(jià)并 提供客觀事實(shí)依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)者對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的公正、公平性和事實(shí)依據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé)。3、直接主管的上級(jí)主管為考核復(fù)核者，對(duì)考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任?？己藦?fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果。若對(duì)考核責(zé)任者的評(píng)價(jià)有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決。（四）績(jī)效反饋評(píng)價(jià)結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，直接主管作為考核責(zé)任者必須就考核結(jié)果 向員工

35、進(jìn)行正式的面對(duì)面的反饋溝通， 內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施，共同確定下 一階段的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。對(duì)于考核結(jié)果為 需改進(jìn)氣D ）者，還需特別制定限期改進(jìn)計(jì)劃。版權(quán)所有？2005華為技術(shù)有限公司四、中基層員工季度考核操作程序操作流程圖：第七章人員激勵(lì)渠道企業(yè)中人員的激勵(lì)方法有很多，人力資源管理中的很多方法的目標(biāo)都是為激勵(lì)員工更有效 地工作，使員工的價(jià)值最大化，從而達(dá)成企業(yè)增值目標(biāo)。在人力資源管理中績(jī)效管理與任職資格管理均是企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)的方法， 我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據(jù)的員工 激勵(lì)方法主要是榮譽(yù)獎(jiǎng)辦法.我們將通過問答的方式把有關(guān)問題解釋給大家，看我們的問題是否就是您的問題

36、，我們的 解釋是否解開了您的疑問：?jiǎn)枺何覀児镜臉s譽(yù)獎(jiǎng)有哪些？答：包括個(gè)人榮譽(yù)獎(jiǎng)、個(gè)人金牌獎(jiǎng)、集體榮譽(yù)獎(jiǎng)、集體金牌獎(jiǎng)問：個(gè)人獎(jiǎng)如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)？答：一般情況下，個(gè)人獎(jiǎng)不采用發(fā)放獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)形式。 主要采取頒發(fā)證書及具有紀(jì)念意義 的獎(jiǎng)品的方式給予獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于員工在日常工作中的好人好事，采用發(fā)放榮譽(yù)獎(jiǎng)券的方式進(jìn)行獎(jiǎng) 勵(lì)。具體參見榮譽(yù)獎(jiǎng)券管理辦法。金牌獎(jiǎng)評(píng)選一年一次，每年四季度初各部開始啟動(dòng)宣傳 及評(píng)選工作。金牌獎(jiǎng)?lì)C放榮譽(yù)證書及金質(zhì)獎(jiǎng)牌一枚，分為一、二、三等獎(jiǎng)。金牌獎(jiǎng)勵(lì)屬公司個(gè) 人獎(jiǎng)勵(lì)中最高級(jí)別的獎(jiǎng)勵(lì)。問：集體獎(jiǎng)是如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的？答：集體獎(jiǎng)發(fā)放集體獎(jiǎng)證書及獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金分為一、二、三等獎(jiǎng)，一等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為1000元

37、人民幣；二等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為800元人民幣；三等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為500元人民幣。金牌團(tuán)隊(duì)評(píng)選一年一次，每年四季度初各部開始啟動(dòng)宣傳及評(píng)選工作。金牌團(tuán)隊(duì)屬集體獎(jiǎng)勵(lì)中最高級(jí)別榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，頒發(fā)證書、獎(jiǎng)品及獎(jiǎng)金：具體為金牌團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)杯（錦旗）一個(gè)；團(tuán)隊(duì)成 員每人一份獎(jiǎng)勵(lì)證書，具有紀(jì)念意義的金箔畫一幅；每個(gè)金牌團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金2000元人民幣。問：可不可以為對(duì)本部門工作有貢獻(xiàn)的其他部門員工評(píng)榮譽(yù)獎(jiǎng)？答：鼓勵(lì)跨部門申報(bào)榮譽(yù)獎(jiǎng)。申報(bào)流程采取以下形式，由員工（團(tuán)隊(duì)）參與協(xié)作部門為其 申報(bào)榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，審批通過后，協(xié)作部門需將該員工（團(tuán)隊(duì)）獲獎(jiǎng)信息周知其所在一級(jí)部門榮譽(yù) 責(zé)任人。由協(xié)作部門為獲獎(jiǎng)員工頒發(fā)獎(jiǎng)品及證書。問：榮譽(yù)獎(jiǎng)審批的過程如何？

38、答：各部在本年度內(nèi)設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng)，經(jīng)部門討論確定，榮譽(yù)部審核通過后，以部門文件形式發(fā)放。各部門可根據(jù)各自的實(shí)際情況制定具體的榮譽(yù)獎(jiǎng)實(shí)施方案，各業(yè)務(wù)部門即可據(jù)此實(shí)施評(píng)定。第八章人員處罰渠道一、違紀(jì)行為與紀(jì)律處分在我們的管理歷程中，可能會(huì)碰到有人違紀(jì)、有人離職，在面對(duì)這些情況時(shí)，我們將如何 處理？1、華為公司員工如果違紀(jì)了，有沒有相應(yīng)的處分參考文件？有。華為司發(fā)1999243號(hào)文件華為公司紀(jì)律處分管理試行規(guī)定。2、什么是違紀(jì)行為？凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀(jì)行為。3、華為公司的紀(jì)律處分有幾種？華為公司的紀(jì)律處分有八種：通報(bào)批評(píng)、警告、嚴(yán)重警告、罰款、降薪、降級(jí)、下

39、崗、辭 退。4、華為公司的紀(jì)律處分分為幾個(gè)級(jí)別？華為公司紀(jì)律處分按違紀(jì)程度相應(yīng)地分為四個(gè)級(jí)別：三級(jí)處分：是最輕的一種紀(jì)律處分，包含通報(bào)批評(píng)、警告和300元以下（含300元）罰款; 二級(jí)處分：包括300元以上罰款、嚴(yán)重警告；一級(jí)處分：較重的一種處分，包含降薪、降級(jí)、下崗三種處分；特別處分：專指辭退；在對(duì)違紀(jì)員工依違紀(jì)情節(jié)輕重給予某個(gè)級(jí)別的紀(jì)律處分時(shí)，可視具體情況同時(shí)給予較輕微 的處分，如受降薪處分的（一級(jí)處分），同時(shí)受到警告處分（三級(jí)處分）。二、管理者在紀(jì)律處分操作中的職責(zé)5、部門主管可以直接審批對(duì)員工的紀(jì)律處分嗎？不可以。各級(jí)紀(jì)律處分（除辭退外）的審批權(quán)限如下：二、三級(jí)處分的審批權(quán)限屬于一級(jí)部

40、門干部部（處）。一級(jí)處分的審批權(quán)限屬于一級(jí)部門首長(zhǎng)辦公會(huì)議。6、部門主管在紀(jì)律處分操作中可以做些什么？過失人的違紀(jì)行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫員工違紀(jì)處分建議及評(píng)審報(bào)告單（以下簡(jiǎn)稱報(bào)告單）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據(jù)投訴書填寫報(bào)告單干部部（或干部處）在接到報(bào)告單后，進(jìn)行必要的調(diào)查，了解所反映情況的真實(shí)性及 真實(shí)程度，如果確認(rèn)違紀(jì)行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進(jìn)行溝通， 流程結(jié)束。 如果確認(rèn)過失人的違紀(jì)行為成立，視違紀(jì)情節(jié)的輕重提出處理意見。對(duì)于違紀(jì)的定級(jí)及審批，就交給干部部（處）處理吧。處分生效后，干部部（處）及時(shí)通知過失人的主

41、管，過失人的主管及時(shí)將處分情況通知過 失人。被處分人對(duì)紀(jì)律處分不服的，可向榮譽(yù)部提出申訴。榮譽(yù)部接到申訴后，應(yīng)立即進(jìn)行調(diào)查了解，如果確認(rèn)處分是公正合理的，流程結(jié)束；如果確認(rèn)處分不當(dāng)，則與相關(guān)部門協(xié)商解決。7、紀(jì)律處分的操作有沒有時(shí)間限制？1）、紀(jì)律處分從提出到生效或被否決不超過十個(gè)工作日。2）、有關(guān)人員將紀(jì)律處分通知過失人， 過失人對(duì)處分不服的，可在自接到處分通知的兩天 內(nèi)向人力資源部榮譽(yù)部提出申訴。申訴的處理應(yīng)不超過三個(gè)工作日。第九章考勤與人事管理一、考勤管理1、考勤管理工作的重要性有較多部門主管會(huì)認(rèn)為考勤管理工作是一個(gè)簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作，由部門考勤員處理就行 了，自己不太關(guān)注。實(shí)際不然，考勤

42、工作在部門的管理中有一定的重要性，應(yīng)該引起部門主管 的關(guān)注和重視。因?yàn)椋簢?yán)格與規(guī)范的考勤管理可以增強(qiáng)員工的組織紀(jì)律性，有利于部門的管理工作開展和營(yíng)建良好的工作環(huán)境；考勤工作是一項(xiàng)重要的人力資源基礎(chǔ)管理工作，考勤數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性為薪酬計(jì)算與發(fā)放、年 休假計(jì)算等工作提供了重要依據(jù)，同時(shí)也作為員工勞動(dòng)態(tài)度考評(píng)的依據(jù)；考勤工作與員工利益緊密相關(guān)，會(huì)引起員工的高度關(guān)注，處理不好，會(huì)影響員工的情緒和滿意度，需要認(rèn)真對(duì)待。2、管理者考勤單據(jù)審批規(guī)范考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散管理后，各級(jí)管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點(diǎn)。 經(jīng)相應(yīng) 級(jí)別主管審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù)。為督促管理者公正嚴(yán)明地執(zhí)

43、行公司考勤管理制度，及時(shí)有效地行使審批權(quán)限，特作如下規(guī)定：管理者在行使審批權(quán)限時(shí)必須以華為公司考勤管理制度為指導(dǎo)，公正嚴(yán)明地執(zhí)行考勤15 / 19管理制度。如因管理者審批單據(jù)不嚴(yán)格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級(jí)或二級(jí)紀(jì)律處分。管理者應(yīng)在既定的權(quán)限范圍內(nèi)行使審批權(quán)。如發(fā)現(xiàn)管理者越權(quán)審批的現(xiàn)象，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級(jí)或二級(jí)紀(jì)律處分。原則上，有效考勤單據(jù)（書面或電子件）到達(dá)后，管理者應(yīng)在 2個(gè)有效工作日內(nèi)反饋處理 意見（同意或駁回）。如因出差、培訓(xùn)等原因而無法審批單據(jù)，貝U應(yīng)提前授權(quán)相關(guān)人員代為審 批。因管理者審批延滯而導(dǎo)致員工個(gè)人的考勤記錄異常及經(jīng)濟(jì)損失，將調(diào)整員工的異?？?/p>

44、勤記錄，并在下一發(fā)薪月補(bǔ)發(fā)員工個(gè)人的誤扣款，同時(shí)對(duì)責(zé)任人作等額扣款處理，并給予三級(jí)紀(jì)律 處分。同一責(zé)任人紀(jì)律處分每發(fā)生3次，記一級(jí)紀(jì)律處分1次。3、請(qǐng)假審批權(quán)限普通員工休假七天以內(nèi)的（含七天），由公司二級(jí)部門主管審批；十五天以內(nèi)由公司一級(jí) 部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個(gè)月以內(nèi)由公司主管副總裁審批。一級(jí)部門主管以 上人員請(qǐng)假，無論天數(shù)多少，都須經(jīng)公司主管副總裁或總裁批準(zhǔn)。如因主管外出，無法在規(guī)定期限內(nèi)審批簽字，可由主管書面授權(quán)人簽字，或在得到主管本人電話許可后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補(bǔ)齊書面審批簽字件并備案。主管需要認(rèn)真學(xué)習(xí)公司的考勤管理規(guī)定，相關(guān)文件在人力資源文件夾”（數(shù)據(jù)庫XZ-HH ）、華為人字【1999】15號(hào)考勤操作行為規(guī)范和華為人字200104號(hào)華為公司考勤管理制 度。二、勞動(dòng)合同糾紛勞動(dòng)法中規(guī)定企業(yè)必須和員工簽訂勞動(dòng)合同， 勞動(dòng)合同中明確規(guī)定了企業(yè)和員工雙方 的權(quán)利和義務(wù)，雙方都必須嚴(yán)格遵守。因?yàn)閯趧?dòng)合同牽涉到