傳奇人物-任正非-其管理-領導-風格

1、論領導者的核心能力以任正非為例分析企業(yè)領導者在長期的工作、 修養(yǎng)中形成的 , 決定著領導者的思想和行為 , 而 其他人又難以模仿和學習的內在心理特質 , 稱為領導者的核心能力。 領導者的核 心能力應當具備以下特點 : 第一 , 它是領導者在長期的工作、 生活經歷中形成的 具有長期的穩(wěn)定性 ; 第二, 它積淀在領導者的潛意識中 , 影響著他對事物的根本 看法和態(tài)度 , 直接或間接地決定著領導者的思想和行為 ; 第三 , 與其他領導方 法和技巧不同 , 它難以模仿和學習 , 不通過自身的長期 “修煉而簡單地模仿 他人是不可能具備這些能力的。 企業(yè)領導者的核心能力又可以很大程度地影響其 企業(yè)的核心競

2、爭力。 所以一個企業(yè)表現出來的企業(yè)特質與其領導者的核心能力或 者說是領導者的特質密切相關。 下面將以華為掌舵者任正非為例， 簡析領導者應 該有的特質風格。目標明確，踏實干實業(yè)早在 1995 年，正當國內許多企業(yè)還在追逐飄忽不定的開展機遇時，任正非 就開始醞釀起草?華為根本法?，到 1996 年正式定位其為“管理開展大綱。 這份明確的管理開展大綱可以說是任正非作為華為掌舵者，巧妙地將一己之謀， 一己之力轉化為一個清晰界定公司使命、核心價值觀、愿景、經營哲學，人才理 念，組織架構等決定企業(yè)長遠開展的綱領性東西。 ?華為根本法?是任正非將自 己心里明確的開展綱領一種無形的東西以書面的形式一種有形的東

3、西表 現出來。這可以說是國內民營企業(yè)第一次對追求基業(yè)長青所作出的全面思考， 也 確保了華為在之后的十幾年里正確的航向專注于通信設備供應， 永不進入信 息效勞業(yè)， 更沒有為這十幾年如火如荼的房地產和股票炒作所誘惑。 正是任正非 踏踏實實干實業(yè)的心， 才使華為這家不斷開展， 快速膨脹的高科技公司， 在遇到 各種各樣挑戰(zhàn)和誘惑時始終有一個正確的導向。 在這個充滿誘惑的年代里， 在有 些人的眼里，有許多來錢快的路子， 干實業(yè)也可能被所謂聰明的人認為是最傻的。 但華為從 1995 年銷售額 14 億、職工 800多人，到 2022銷售額近三千億，全球 職工 17 萬的全球化公司，沒有這種靜下心來，踏踏實

4、實干實業(yè)的心，是萬萬辦 不到的。低調做人 低調的人做有高度的事業(yè)。木秀于林，風必摧之，故老子云：“夫唯不爭， 故天下莫能與之爭。 不爭者勝天下。 任正非深諳這一道理， 為人處世一向低調。 他對各種采訪、 會議、 評選都躲得遠遠的， 不管是直接有利于華為形象的宣傳活 動，還是政府的活動， 或者令許多商界精英趨之假設鶩的媒體盛事， 他都統(tǒng)統(tǒng)拒 絕。 20 年來，任正非就這樣低調的一路走來，他的低調造就了華為的傳奇，同 時也造就了自己的傳奇。任正非一貫的追求是“做事業(yè)，做有高度的事業(yè)，這 種低調恰恰和前面踏踏實實干實業(yè)是相輔相成的。 唯有練好內功， 方可與對手論 上下。就是這樣，也許唯有低調的人才會

5、成就大事業(yè)。狼文化 華為今天的輝煌，許多人認為是公司“狼文化的作用，也許，對于華為這 樣一個從起步就直面市場壓力的民營企業(yè)， 如果沒有所謂的狼的精神，估計早就 銷聲匿跡了。華為走的是一條荊棘叢生的路，生存多艱，如何在強手如林的竟爭中爭奪一 片自己的天空？任正非的答案是：作一群狼，一群嗅到腥味就毫無顧及地撲上去 的狼。因此人們習慣稱華為的企業(yè)精神為“狼、“土狼，這是代表一種強烈擴張的欲望和霸氣。狼性是一種創(chuàng)新精神和頑強的拼搏精神，是一種在有限或 劣勢環(huán)境和資源條件下求生存和求開展的手段，是一種主動奉行自然界優(yōu)勝 劣汰規(guī)那么，優(yōu)化集體的意識！任正非軍人出身，其身上帶有的濃厚軍事色彩并且強調斗爭性的

6、個人色彩， 以及雷厲風行的軍人性格也深深地影響著華為， 可以說任正非自己就是狼性的最 好解釋。他曾經對“土狼時代的華為精神做過經典概括。他說：“開展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進 攻精神，三是群體奮斗的意識。企業(yè)要擴張，必須要具備狼的這三個特性。據 稱1997年一個會議上，任正非特別稱道“狼和“狽的攻擊組合，對“狼狽 為奸的故事大加稱道，并據此有了“狼狽組織方案的奇思妙想。即一線職員 是狼，強調進攻性； 其他職工是狽，強調管理性，兩者緊密配合?，F在那項計 劃雖已消散，但“狼性卻被作為華為精神文化被延續(xù)下來，使華為的開展勢頭 勢不可擋。創(chuàng)業(yè)之初，任正

7、非帶著華為人以一種土狼般的在戰(zhàn)場上群體作戰(zhàn)，奮不顧 身。使華為在電信設備市場迅速崛起， 從創(chuàng)立時的不過一二十人的小工廠， 壯大 到如今擁有十幾萬職員的全球性大企業(yè)，其分支機構遍布全球，開始成為跨國巨 頭最擔憂懼怕的競爭對手。床墊文化創(chuàng)業(yè)之初，華為除了狼文化被人們稱道外，還有另一個典型的任正非式的標 簽“床墊文化。華為的初創(chuàng)期，在沒有資源與條件的情況下，華為人秉承六十年代“兩 彈一星的艱苦奮斗精神， 以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案。 在每個開發(fā)人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司， 這形成了華為獨有的“床墊文化。任正非的“床墊文化要求華為人發(fā)揚艱苦奮斗的工作作風，

8、 激發(fā)出自身高 昂的工作熱情，堅持鍥而不舍的工作態(tài)度，最終做到兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻。 初創(chuàng) 期的以任正非為主的華為人恪守著艱苦創(chuàng)業(yè)，自主創(chuàng)新的精神，實踐著不屈不饒， 永不言敗的企業(yè)理念。在劇烈的市場競爭中，忍受著高強度的工作壓力，最大限 度發(fā)揮自己的聰明才智。不僅為華為在創(chuàng)業(yè)初期解決了生存問題， 更為后面快速 成長期的華為在劇烈的市場競爭中， 不懼強敵，快速開展成為全球化企業(yè)提供了 強大的精神支持。居安思?！岸煲彩强蓯鄣?，并不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍 一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能 夠度得過去的。任正非曾說。他始終保持著危機意識，并且

9、將他的危機意識傳 遞到公司上上下下。居安思危，華為和任正非是中國企業(yè)和中國企業(yè)家的典范。任正非關于企業(yè)“危機管理的理論與實踐曾在業(yè)內外產生過廣泛影響， 他 的名篇佳作?華為的冬天?曾經被許多企業(yè) 尤其IT界作為企業(yè)危機管理的范 本，并使其重視危機的企業(yè)文化開始擁有了擴張性的影響力。第一次警告冬天： 華為在 2000 財年銷售額達 152億元，利潤以 29億元人民 幣位居全國電子百強首位的時候， 這應該來說是極其令人滿意的成績， 然而任正 非卻大談危機和失敗。 “十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒 有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。任正非說，也許是這樣華為才存活了十 年。第二次警告

10、冬天： 2004 年三季度的內部講話中，任正非再稱，華為要注意 冬天。在長達 13000字的講話稿中， 任正非檢討、 審視了華為目前遇到的嚴峻困 難，稱這場生死存亡的斗爭本質是質量、效勞和本錢的競爭。但與上次相比，此 次冬天的預告影響力有所減弱，主要是任正非更加細致地探討華為的內部問題。第三次警告冬天：在危機意識洗禮了華為 8 年后的 2022年，任正非又一次 提及“冬天。他說，要“對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充 分的心理準備。并提醒職工， “經濟形勢可能出現下滑，希望高級干部要有充 分心理準備。 而恰恰是在任正非這三次大喊冬天與危機的十年時間里， 華為大踏 步的開展， 無論是

11、國內市場還是國際市場， 華為都在與國際最大最強的競爭對手 同臺競技，表現優(yōu)異成果豐厚。 “華為總會有冬天， 準備好棉衣，比不準備好。 任正非的未雨綢繆和危機意識， 用通俗易懂的言語給了我們深刻的啟示。 他時刻 保持著危機意識， 在企業(yè)一帆風順、 一路凱歌時沒有沾沾自喜而是靜下心來對存 在問題進行深刻反省， 并影響著華為的全體職工也時刻保持著危機意識， 共同在 業(yè)界演繹了一幕幕傳奇，締造出一個個華為神話。勇于向競爭對手不斷學習 任正非領導華為國際化的過程其實就是華為不斷向其競爭對手學習的過程。 從國內市場上的土狼再到走出國門，到國際市場上去面對國際一流企業(yè)的競爭。 華為最初也許也會顯得特別幼稚，

12、 但最終華為在學習別人的同時， 一起成長起來。 正是任正非身上所具有的虛心學習， 永不自滿的精神氣質， 才使得華為在國際化 道理上雖有曲折但始終朝著正確的道路前行。 多年來，任正非領導的華為一直試 圖與摩托羅拉，朗訊等巨頭合作，學習他們的成功經驗。 2000 年時，華為就花 了 5千萬美元請了 IBM進行了 IPD集成產品開發(fā)設計，從而打破了華為之前 以部門為管理架構的模式， 轉向以業(yè)務流程為核心的管理模式。 專業(yè)流程管理是 一種以標準化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心， 以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效 為目的的系統(tǒng)化方法。 在實際工作中，由于部門的藩籬使很多公司明顯忽略了 客戶，甚至不知道客戶是誰

13、。 特別是對于像華為這種通訊終端產品的高科技企業(yè)， 更需要從客戶的需求出發(fā)， 更貼近客戶的需求， 就能更快更好地從為客戶效勞出 發(fā)。任正非領導的華為正是請了 IBM進行集成產品開發(fā)設計，虛心向IBM學習借 鑒，從而開始了以專業(yè)流程為核心的管理模式。這種模式1. 樹立了以客戶為中心的理念。2. 明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么。3. 在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原那么。4. 關注結果，基于流程的產出制定績效指標。5. 使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識。 從而使得華為在國際化的路上越來越國際范， 越走越穩(wěn)， 為華為的海外戰(zhàn)略提供了強大的后盾。懂得“和合太極

14、拳技擊最高藝術之一是“舍已從人。從人不丟， 能知對方運動方向， 可順其力而打之，從人那么活，可以省力。從人不頂，根據對方之陰陽虛實以戰(zhàn)勝 之，如彼挨我何處，在此處之接觸點上做到人剛我柔，再變剛擊之，從人那么反響 快。從人屈伸，使人感受到伸那么落空，屈那么受制，而我那么進退自如，勝券在握。 真正的舍己從人，從人仍是由己。舍己從人是以我為主，在我意的支配下，任你 東跳西竄， 也逃不出如來佛的掌心。 舍已從人，實際就是隨時隨地與身邊的人和 環(huán)境和合， 那是一種真正的大智慧。 人與環(huán)境隨時隨地和合， 心與做事要分分鐘 相通。這種和合的精神，在任正非的領導藝術中不難發(fā)現。他自己在?一江春水向東流?中把華

15、為的成功歸因于“和合。用他自己的 話就是“我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。真正聰明的是 13 萬職工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才 智粘合起來。 但我們不難發(fā)現， 如何讓擁有 13萬職工的企業(yè)與上千個供應商， 數以億計的客戶高效的粘合起來的， 如何處理好行業(yè)內各個競爭對手的關系。 這 必須要求華為的掌舵者擁有足夠的和合能力， 能平衡各方利益。 眾所周知， 2002 年華為與思科因為知識產權問題開戰(zhàn)，而 2005 年思科總裁錢伯斯應邀到華為訪 問。兩個宿敵相擁而歡也是一時的佳話。 這就是任正非和合之道， 從來不放過任 何一個跟巨頭和合的時機，哪怕是曾

16、經的宿敵。通過對任正非作為領導者所具有的特質簡單分析后， 我從這四個方面概括領 導者應該具有的核心能力：敏銳的洞察力，強大的包容力，堅強的意志力，不懈 的學習力。洞察力是指領導者對事物本質的認識能力 , 對人的洞察力是指對人的思想、 情緒、目的、愿望、能力和個性等個人特征的判斷和分析能力。 對事的洞察力 那么是指領導者對事物的本質及其開展變化趨勢的認識和把握能力。 任正非之所以 起草?華為根本法?，是其敏銳地發(fā)現了迅速開展中的華為，對人才的需求前所 未有地膨脹，而伴隨著新職工的大量涌入，企業(yè)開展目標，企業(yè)核心價值觀，企 業(yè)文化的落地都遇到困難。職工數量的增加使得職工與高層之間的溝通越來越 少，

17、距離產生的不是美感而是生疏與漠然。 這就使得任正非開始考慮對華為文化 進行系統(tǒng)地梳理， 總結成功經驗， 以及和他個人的領導理念會聚成有形的 ?華為 根本法?。 ?華為根本法?正式實施后，使得華為的開展目標更加明確，華為進 入了更加快速的開展時期， 正當人們?yōu)槿A為的成績歡欣鼓舞的時候， 任正非又敏 銳地洞察到對于像華為這樣的高科技民營企業(yè)無時無刻不處于危機之中， 外部經 濟形勢，行業(yè)大環(huán)境， 或者內部因成績驕傲自滿裹足不前都有可能讓華為一夜之 間就經歷嚴冬和危機。 所以在華為取得一個又一個的成績后， 任正非一而再再而 三地向全體華為人敲響危機的警鐘。讓華為上下和他一樣時刻保持著危機意識， 居安思

18、危。這是華為這十幾年一直快速開展的重要原因之一。所以領導者的成功離不開識人用人的魄力和勇氣、 戰(zhàn)略思考能力以及對全局 的把握和控制能力 , 而這些能力都是以其敏銳的洞察力為根底的。 一個缺乏洞 察力的領導者 , 既不能正確預見組織及環(huán)境的開展趨勢進而制定正確的組織戰(zhàn) 略 , 又不能獨具慧眼識人才、不拘一格用人才 , 也就不可能取得成功。包容力是指領導者心胸的開闊度以及對事物的心理承受能力和包容能力。 領導者的心理是否健康、 成熟 , 很大程度上表達為他是否具有足夠的包容力 , 容 己、容人、容天下萬事萬物。 對事的包容力是指領導者面對復雜環(huán)境和繁忙事 務的心理承受能力。 而任正非的和合正是其強

19、大包容力的直接表達。 面對一個有 著十幾萬職工， 上千供應商的巨大企業(yè)， 面對錯綜復雜的企業(yè)內外環(huán)境， 如果沒 有強大的心理承受能力， 如果沒有足夠的包容心是很難高效地開展領導工作， 協(xié) 調企業(yè)內部關系， 平衡各方利益， 也就更難領導企業(yè)向著正確的方向快速開展成 為行業(yè)的翹楚。所以可以說包容力是決定領導者工作能力和領導水平的重要因素之一。 一 個能夠坦然面對復雜的工作和沉重的壓力 , 善于使用各種人才的領導者 , 必然 有著高超的領導藝術 , 能灑脫地安排好自身的生活和組織的工作。無論多么正確合理的組織戰(zhàn)略和工作方案 , 都只能在成功實施后才有實際 意義 , 因此, 領導者僅僅具有洞察力和包容

20、力是不夠的 , 還必須經過持之以恒 的努力才有可能成功。 意志力是指領導者行動的決心、 毅力以及持之以恒的精神 和堅韌性。就如前文所述，任正非的“床墊文化其堅強意志力的直接表達。試 想，華為在創(chuàng)業(yè)初期， 作為一家剛剛成立的民營企業(yè)， 面對的是極其強大的國內 外競爭對手，而且上世紀 90 年代的創(chuàng)業(yè)環(huán)境肯定不如現在這么給力，以任正非 為舵手的華為可能碰壁無數， 失敗無數。 但他們仍然以高昂的工作熱情， 鍥而不 舍的工作態(tài)度，恪守艱苦奮斗，自主創(chuàng)新的精神，以極其堅強的意志力，在劇烈 的市場競爭中存活了下來， 并且將這種創(chuàng)業(yè)初期的堅強意志力最終開展成為華為 獨有的艱苦奮斗的“床墊文化。所以只有具備了堅強的意志力 , 領導者才會勇于競爭、 敢于競爭 , 才會有足 夠的勇氣和魄力去推進組織的變革 , 才能在挫折和困難面前知難而進、 艱苦奮斗 , 才能在下屬缺乏信心時用熱情去點燃他們的斗志 , 也才能用持續(xù)的奮斗將組織