GE克勞頓管理學院

1、GE克勞頓管理學院(GECrotonville)美國企業(yè)界的哈佛克勞頓管理學院簡介GE克勞頓管理學院被財富雜志譽為美國企業(yè)界的哈佛”，建于神秘而神圣的克勞頓村”,占地58英畝，位于紐約州哈得遜河邊，距紐約30公里，起伏的山脈滿是大樹和青草。GE克勞頓管理學院創(chuàng)立于1956年，是GE高級管理人員培訓中心，有人把它稱為GE高級領導干部成長的搖籃。出自GE公司躋身財富500強的CEO就多達137位，可以說克勞頓村”與GE共成長。克勞頓管理學院的使命克勞頓管理學院有著明確的使命，那就是：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學識，以促進GE的發(fā)展，提高GE在全球的競爭能力。具體地說，就是為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓

2、，向GE各業(yè)務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經(jīng)驗，傳播公司的文化與價值觀。每年在克勞頓村接受培訓的GE高級經(jīng)理人員都達50006000人，他們分別來自GE在全球的業(yè)務部門。而克勞頓村的教員，50%來自GE高層經(jīng)管人員，其中包括GE前董事長兼CEO韋爾奇先生以及現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫伊梅爾特先生。在過去18年中，公司原董事長兼首席執(zhí)行官(CEO)杰克韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在教室里，親自向通用電氣公司大約18,000名經(jīng)理和行政管理人員授課，足見其對培訓的重視。剖析GE會發(fā)現(xiàn)，它在人才培養(yǎng)上的成就，并不在于出了多少CEO,也不在于克勞頓村的講壇上大師云集，而是建立起的一套結合個人發(fā)展的培訓

3、層級體系：從基層員工到高級經(jīng)理人，處于職業(yè)生涯不同階段的人才都能夠在這里獲得自己的所需?，F(xiàn)在，GE正將這套成熟運轉了多年的培訓體系全球化的體系，配合本土化的方式，中國的員工將在有效的培訓中盡快成長。勞頓管理學院的首席教育官首席教育官(ChiefLearningOfficer)即使在GE也是個只有兩年歷史的新詞。2002年，負責GE全球經(jīng)理人培訓與發(fā)展的集團副總裁鮑伯科卡倫，兼任了初創(chuàng)的首席教育官一職，他的工作地點就在克勞頓村。從那以后，這個職位開始在一些區(qū)域的組織里設立。2003年4月，GE中國迎來了它的第一位首席教育官白思杰。"以前，GE曾經(jīng)陸續(xù)在中國引進過一些針對高層的管理課程。

4、但得到的反饋是，如果我們希望這里能夠像期望的那樣成長，必須要更認真、更系統(tǒng)地來做教育和培訓的事情。"為GE工作了20年的白思杰回憶說。當時一項關鍵的動議，就是在中國設立首席教育官，直接負責當?shù)氐娜瞬排囵B(yǎng)以及領導力的發(fā)展。從組織結構上看，白思杰需要同時向全球的首席教育官科卡倫和GE中國的CEO孫禮達匯報工作，這一點，便于讓中國的人才發(fā)展儲備計劃與全球戰(zhàn)略順利接軌。在培訓、人力資源和國際管理方面都擁有豐富經(jīng)驗的白思杰，對在新興的中國市場上獲得這個職位顯得興致盎然："GE并不是在所有的地方都設有這個職位的，是我們在中國的擴張帶來了特別的需求。"在一些發(fā)達的市場上，比如倫

5、敦，GE做得更多的是為員工提供工作任務和時間，讓他們接受在職培訓。而在中國，因為希望加快員工的成長進程，GE創(chuàng)造了更多的機會，讓他們在比較早期的職業(yè)生涯中，就能獲得更多的培訓。"所以我們建立了中國的克勞頓村，一個全球化的大課堂，我的任務就是找到適合的人，為他們提供適合的培訓。"白思杰形容說，他把自己看作是一座雙向的橋梁，既把GE的文化帶到中國來，同時，確保年輕的中國市場也給GE增添一些新鮮的內(nèi)容。勞頓管理學院的培訓結構白思杰領導的發(fā)展培訓中心，既然有"中國的克勞頓村"之稱，其對于后備管理梯隊培養(yǎng)的意義可見一斑。事實上，培訓中心負責的最主要工作，正是各種領

6、導力發(fā)展項目。另一方面，在培訓中心成立之前，GE的11個業(yè)務集團都已先后進入中國開展業(yè)務，它們也各自擔負著與本業(yè)務相關的各種培訓。各業(yè)務集團在中國發(fā)展的規(guī)模差別很大，相應地，培訓開展程度也不同。比如，來自GE消費及工業(yè)產(chǎn)品集團的銷售經(jīng)理徐琦就曾不無羨慕地表示，醫(yī)療和高新材料兩個業(yè)務集團"做的培訓特別全"。但共同點是，培訓中心成立之后，每個業(yè)務集團的培訓都獲得了更多的指導和支持，可以大步流星地"兩條腿走路"。GE高新材料集團的大中國區(qū)培訓和發(fā)展經(jīng)理陳崢霞，平時就在培訓中心里，和白思杰領導的專業(yè)培訓團隊一起上班。"除了集團的人力資源總監(jiān)夕卜，Jef

7、f（白思杰的英文昵稱-作者注）也是我的老板。"陳崢霞認為這樣的安排，加強了兩方面的緊密合作。分工：加入GE兩年多時間的徐琦，一共去過四次培訓中心，上了四門培訓課："合同法、溝通、非財務人員的財務培訓、創(chuàng)造客戶價值的銷售技巧，大概每半年左右一次。"徐琦回憶說，"而像六西格瑪、產(chǎn)品線培訓這些都是在辦公室里做的內(nèi)部培訓，那是挺頻繁的。"事實上，GE關于培訓的分工很明確。所有的業(yè)務集團都有自己的專職培訓人員，內(nèi)訓側重在各自的業(yè)務領域；而培訓中心則側重在跨業(yè)務領域，是"大家能夠分享的那些東西"，白思杰解釋說。"大家能夠分享的

8、東西"，除了最重要的領導力培訓外，還包括讓每位新員工盡快融入GE文化的入職培訓"GEandME"；幫助員工在日常工作中提高效率的各種職業(yè)技能培訓，如演講技巧、溝通技巧、內(nèi)部項目管理等；以及為不同客戶提供的系列培訓項目。在業(yè)務集團一方，除了醫(yī)療和高新材料等少數(shù)幾個大集團，有能力操作自己的領導力項目和職業(yè)發(fā)展課程外，多數(shù)提供的還是產(chǎn)品介紹、市場信息分享、行業(yè)分析以及企業(yè)文化方面的培訓。并會根據(jù)新出現(xiàn)的業(yè)務變動需要，及時組織相應的課程。比如產(chǎn)品漲價，就會有談判技巧的培訓去配合。陳崢霞負責的，是高新材料集團在大中華區(qū)近1,000人的培訓工作，主要的目標對象是市場銷售以及部

9、分工廠制造方面的員工。她的日常工作非常繁忙，每年組織兩次大型的商務人員集中培訓，還要經(jīng)常到各地的工廠或辦事處去協(xié)調(diào)安排："我的年度計劃是要盡可能覆蓋到更多的人，讓每個人在一年當中至少都能獲得一次機會。"協(xié)作：GE在美國本土有一個培訓委員會，參加的人包括克勞頓村的負責人和各業(yè)務集團的培訓經(jīng)理們。在中國，雖然并沒有這樣一個正式的機構，但是雙方的協(xié)作同樣緊密。"中心的培訓資源有哪些，每個培訓師的專長是什么，我都非常清楚，有需要的話，我就會聯(lián)系他們到外地去出差，他們還幫助我們的員工成為合格的培訓師。"陳崢霞說，"不過，最重要的支持是，中心每年給我們提供

10、員工培訓發(fā)展的系統(tǒng)計劃，類似于一個指導方針。"值得一提的是，GE的培訓中心既是一個支持機構，同時又是一個獨立的成本中心。各業(yè)務集團為員工申請課程，或邀請專職培訓師到集團授課，都要支付相應的費用。這種模式避免讓中心的課程脫離實際，成為空中樓閣。白思杰因此把這些培訓經(jīng)理看作自己最大的客戶："我們會保持經(jīng)常的交流，我會參加他們的會議，會見各個業(yè)務集團的負責人，試著了解他們的人才需求。"另外，他還從培訓經(jīng)理那里，拿到各個級別領導力培訓項目的候選人名單。"因為培訓中心并不了解業(yè)務集團的具體情況，哪些人適合參加什么培訓。而他們有人才庫的儲備，會提出合適的人選。&qu

11、ot;此外，業(yè)務集團之間也有很多的資源分享。比如設計一個銷售課程，陳崢霞會向兄弟業(yè)務的同事咨詢相關的培訓素材，組織了好的培訓課也經(jīng)常互相介紹。最近，陳正準備推薦一些員工去參加醫(yī)療業(yè)務自己開發(fā)的一個領導力培訓。"醫(yī)療在各個業(yè)務集團里，對培訓的力量投入是最大的。特別是管理類和市場銷售類課程都非常不錯。"陳崢霞覺得，GE本身的組織龐大，并不一定有成文規(guī)定要求大家如何協(xié)作，很多時候是靠文化而不是制度去催生一些好的東西。在這種互補配合之下，GE一般不需要把員工送去參加培訓機構組織的外訓。只有當某項需求特別集中，而內(nèi)部沒有合適課程時，才會挑選一些培訓師到公司來集中授課，當然這個過程也要

12、經(jīng)過嚴格的挑選和試聽程序。勞頓管理學院的培訓對象培訓對象：適當?shù)臅r機適當?shù)娜恕呐嘤栔行牡綐I(yè)務集團，GE有能力提供各種領域的培訓，但并非所有員工都可以自由選擇所有的課程。除了每位新員工必須參加的入職培訓，以及功能強大的在線培訓網(wǎng)站Elearning上大部分課程對所有人開放之外，員工選課大多需要獲得直接經(jīng)理的批準或提名。"在適當?shù)臅r機，為適當?shù)娜颂峁┻m當?shù)呐嘤?quot;是GE的管理層，人人掛在嘴邊的一句名言。結合個人發(fā)展：如果在GE調(diào)查最受歡迎的課程，你很難得到一個集中的結果。"創(chuàng)造客戶價值的銷售技巧"、"六西格瑪"、"非財務人員的財

13、務培訓"、"演講技巧"等等，不同的人給出他們各自不同的答案。"我們正在努力做的一件事，就是讓員工接受的培訓與他職業(yè)發(fā)展正確地相匹配。"白思杰這樣解釋說。在GE,不是要每個人坐在那里對著一堆培訓課目錄，選擇A或B,而是鼓勵員工說出自己的發(fā)展需要，將培訓與個人的發(fā)展計劃聯(lián)系在一起。和很多企業(yè)一樣，每年年底，GE的員工也需要進行年度的績效評估，這個工作被稱為"C階段"。特別的是，每個人都要在這個時候，與自己的直接經(jīng)理討論個人發(fā)展計劃，并初步擬定下一年度需要參加的培訓。任職高新材料集團客戶市場關系總經(jīng)理的楊忠偉認為，這種做法使培訓更

14、加有效："分析員工目前在哪一個階段，應該提升到哪一個階段，這中間的差距在哪里。我們再一起看看GE的課程里，有哪些是能夠幫助他彌補這個差距的。""這是爭取培訓最好的機會。"徐琦每年在這個時候一般都能為自己確定兩三項培訓內(nèi)容事實上，員工能夠爭取的還不僅如此。因為正如白思杰所說，GE一直很明確的是，在回答"如何解決員工的發(fā)展需要"這個問題時，可以選擇的答案應該有很多種。除了培訓，經(jīng)理也可能建議員工參加一個志愿者活動，或者推薦他去承擔一個更有挑戰(zhàn)性的工作。"C階段的討論中，經(jīng)理和員工有時候都要用到一些談判技巧。"在飛機發(fā)動

15、機集團領導著一個技術團隊的王鵬，在與員工的溝通中不斷體會到這一點，"不同的崗位，需要不同的機會。部門關于培訓的預算畢竟不一定能滿足所有人的要求，所以這是一個需要綜合整個團隊短期和長期發(fā)展計劃的工作。"在員工個人發(fā)展計劃中，有關職業(yè)發(fā)展技能方面的培訓需求，獲得經(jīng)理的批準，并同意支付課程費用之后，員工就可以參加。但涉及到領導力的培訓，還有更加嚴格的挑選方式。梯隊層級體系：每年的C階段，另外需要做的一件事是對員工的排名，共分為9個等級。這項工作，直接與領導力接班人計劃相關，被認為具有領導潛能的人將在這時獲得提名。"領導力課程只是對表現(xiàn)最優(yōu)秀的那20%的員工開放。&quo

16、t;白思杰肯定地說。領導力培訓在GE歷史悠久，克勞頓村的領導力發(fā)展項目從50年代就開始建立，多年來形成一套完善的需求層次體系，什么樣的層級適用于什么樣的領導力項目都有詳細的安排。每級領導力項目都是一個"包"，涵蓋了財務、人力資源、管理、GE價值觀等等各種課程，歷時兩個星期到一個月不等。白思杰在中國肩負的最重要任務，就是把這套體系順利地移植過來，確保能夠為GE在中國的發(fā)展建立起一個管理梯隊。"在GE,如果聽說哪個同事最近參加了某個領導力項目，大家就會默認為，他接下來有可能獲得公司某種提升。"楊忠偉這樣形容領導力培訓與職位升遷的關系。與一年幾次的職業(yè)技能培訓

17、不同，在GE,適當?shù)念I導力培訓頻率是每一年或每兩年一次，每一步都切準員工的職業(yè)發(fā)展步伐。還是那句名言"在適當?shù)臅r機，為適當?shù)娜?，提供適當?shù)呐嘤?quot;，即使是有領導潛質(zhì)的優(yōu)秀員工，GE也不希望他們過早地接受某項培訓。比如員工在沒有成為經(jīng)理的時候，不能參加新經(jīng)理發(fā)展課程；同樣，只有一名經(jīng)理已經(jīng)獲得了幾年的管理經(jīng)驗之后，才有機會接受中級經(jīng)理培訓，以加速領導技能的發(fā)展。另一方面，GE也認為，學員必須有一定的基礎去了解這個課程，才能把自己的經(jīng)驗分享給其他人。"在課堂上我們常常做案例分析，這特別需要學員們的層次大體相當，如果一個2年經(jīng)驗的經(jīng)理和12年經(jīng)驗的經(jīng)理一起上課，效果可想而

18、知。"白思杰舉例說。篩選評估機制：從PB到SPB層次的領導力課程，員工一般獲得了直接經(jīng)理和人力資源經(jīng)理的共同批準后，就可以參加。而從SPB向上繼續(xù)發(fā)展，都需要經(jīng)過正式的提名過程。"越向上層的領導力課程，公司的投入越高，受訓的員工會有更多海外學習或管理項目的機會，所以一定是被確定有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才會獲得提名。"安防業(yè)務的亞太區(qū)市場戰(zhàn)略副總裁賀璃強調(diào)。但被提名，并不意味著就一定可以獲得培訓機會，有時還需要通過層層面試或360度評估反饋的方法進行篩選。其中，越到中高級的課程，因為被提名的人越少，所以不一定需要面試，而是要求包括員工自己、直接經(jīng)理、同事、下屬以及客戶在內(nèi)，共

19、8到12個人，對候選人做全面的360度評估。這個名單由候選人與直接經(jīng)理一起擬定，然后由他自己對各人發(fā)出邀請，每個人在系統(tǒng)里面完成之后，會返回給候選人一個無記名的綜合結果。只有高于一定的分數(shù)，候選人才能正式獲得培訓資格。不同級別的領導力項目，問卷會根據(jù)不同的能力模型來設計。經(jīng)常問到的問題，包括溝通能力、變革領導能力、影響力技巧、輔導技巧等。"并和GE的價值觀掛鉤。"經(jīng)常參與360度反饋的陳崢霞指出，符合GE價值觀，是GE培養(yǎng)領導人的底線，也是每個級別領導力課程中一個逐層推進的組成部分。勞頓管理學院培訓內(nèi)容勞頓管理學院培訓內(nèi)容：全球化+本土化，頗為大氣的現(xiàn)代派圓弧主樓，周邊點綴

20、著中國特色的小橋流水，建筑風格的中西合璧折射出GE中國培訓中心的思路。培訓中心的工作是站在GE總部的層面，因此它開設的絕大部分課程，都是GE在全球通用的，特別是領導力發(fā)展的核心課程對一致性的要求更高?？藙陬D村近年來也在對原有的很多課程進行整合和規(guī)范。現(xiàn)在，每一門課程背后都有一些質(zhì)量控制人員，他們一方面對培訓內(nèi)容進行把握，另一方面在考核內(nèi)部培訓師方面擁有生殺大權?！北热缯f，幾年以前，我們有45個不同版本的Coaching（教練）課程。在布達佩斯的培訓師，和上海的培訓師用的是完全不同的術語和技巧。現(xiàn)在我們努力制定一個標準的GE版本，做到在程序、術語和訓練方法上都是同樣的。"白思杰的理想情

21、況是，讓不同國家的經(jīng)理人受到相同的訓練，就不會產(chǎn)生不必要的溝通誤解，那么今天員工在中國接受培訓，明天讓他到匈牙利去工作也同樣能夠勝任。對中國員工來說，改變自己的思維方式也是向全球化靠攏的重要一步。東方的古典文化讓人們學會安靜地思考，理順邏輯后給出答案；而西方文化則鼓勵討論，教人們邊想邊說，那是另一種尋找答案的方式。這種對比，常常讓白思杰覺得中國員工在課堂上過于安靜了："他們習慣了傳統(tǒng)的中國式課堂，老師說出所有的答案，學生做筆記。而在GE的課堂上，老師們只是更多地推動討論。"所以，他指出，盡量讓別人知道自己思考的過程，中國員工才能真正適應全球化教學。另一方面，GE也在重視為中

22、國的課程注入本土化內(nèi)容。"我們需要在某些領域尋找更為精深的本地案例，提煉出課堂上能夠利用的材料。"白思杰解釋說，在這一點上培訓中心經(jīng)常會要求員工的幫助，比如和一些業(yè)務負責人面談，了解當?shù)貑T工的需要。此外，在培養(yǎng)課程導師時，白思杰也偏愛那些兼有國際化和本土化經(jīng)驗的GE內(nèi)部人員。業(yè)務集團的培訓課程在本土化方面則走得更遠，幾個有實力的大業(yè)務集團都會根據(jù)內(nèi)部需要自行設計課程。例如，高新材料集團的商務培訓課程，就是陳崢霞和自己的同事們一起設計的：和不同級別的人開展討論，從一線的銷售，到區(qū)域領導人，到業(yè)務集團的最高層，了解業(yè)務客戶關注的要點，綜合他們對培訓的各種期望，然后組織培訓師資源

23、做出議程，并不斷地反饋修改，"通常需要四五輪過程。"全球化的方法，配合本土化的素材，GE憑借這一點，正在為人才的全球流動打下基礎。克勞頓管理學院的培訓方式培訓方式：咖啡冰沙式的混合培訓。十一個業(yè)務集團，一萬多名員工，如果都采用課堂培訓的方式，在組織效率上會帶來很多麻煩；而培訓與工作之間的時間沖突，也是挺讓員工們頭疼的問題。楊忠偉對一年多以前的一次領導力培訓還記憶猶新："培訓讓人興奮，但也非常辛苦。白天上課，做案例，晚上才能處理大量的電子郵件，每天都要工作到凌晨。"從廈門調(diào)到上海來負責一個大型項目的王鵬，兩年來只去培訓中心集中上過一次"加速改變的

24、流程"，而在廈門時，"一年差不多有七八次的培訓機會。"在線培訓便于普及也能夠節(jié)一方面自我學習需要很大的"饑餓感"。GE的做法是,這種現(xiàn)狀讓GE決定對Elearning網(wǎng)站投入更多。這幾年，因為約成本，很多企業(yè)都在推行內(nèi)部的學習網(wǎng)站，但效果并不盡如人意o決心和自律，另一方面，即使花很多時間進行在線培訓，員工還是會有把不同的培訓方式混合起來，稱為"咖啡冰沙"。混合培訓，既有課堂，也有e課程。事實性的培訓課都會上傳到網(wǎng)上，員工可以自己根據(jù)個人發(fā)展的培訓計劃去選擇。先自學一遍理論概念，課堂上就以互動交流和案例分析為主，提高了效率。&

25、quot;我可以自己控制什么時間去學，也可以隨時在上面做測試。"王鵬很喜歡這種彈性設計，現(xiàn)在他每個星期都要花五六個小時的時間在網(wǎng)上自學，也要求自己的員工經(jīng)常使用Elearning?；旌鲜脚嘤柕乃悸罚餐瑯芋w現(xiàn)在GE培訓的其他方面。與現(xiàn)在流行的各種培訓課程類似，角色扮演、情景模擬之類的培訓手段與案例分析、行動計劃制定等穿插在一起，增添了課程的互動感和真實感。此外，最有特色的是，在領導力項目中，員工都會被要求綜合利用學習的課程，完成一個真實的項目。楊忠偉參加的那次亞太區(qū)部門經(jīng)理培訓，為時兩周。"包涵的課程內(nèi)容非常豐富，主題是要建立以客戶為中心的領導力。我們要利用學到的內(nèi)容，去做一個以前完全沒有接觸過的項目。當時，他的任務是和來自印度、韓國、日本等不同國家的學員組成一個團隊，研究如何整合家電業(yè)務和工業(yè)系統(tǒng)業(yè)務，通過之間的資源互補，創(chuàng)造出更多的商業(yè)機會，或者是降低更多的成本。"這個整合需要涉及到客戶、渠道、人力資源等很多方面。在項目的最后，把兩個業(yè)務的負責人都請來，像咨詢顧問那樣提出我們的觀點和建議。&quo