新形勢下的項目成本管理_77p_案例分析_萬達集團_隆鑫地產(chǎn)

1、新形勢下的項目成本管理新形勢下的項目成本管理 -案例：萬達集團、隆鑫地產(chǎn)案例：萬達集團、隆鑫地產(chǎn) 前言贅述前言贅述本次干部培訓(xùn)的目的和意義本次干部培訓(xùn)的目的和意義借鑒標桿企業(yè)先行者的經(jīng)驗，大家共同參與建立起符合大漢實際情況的管理體系和制度，樹立標準和規(guī)范，為大漢集團的區(qū)域擴張發(fā)展提供支撐和保障，實現(xiàn)項目建設(shè)標準化，提高項目的建設(shè)效率。通過企業(yè)信息化的手段把管理體系和流程固化下來，實現(xiàn)體系的落地，保障企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成 房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成成本管理的立足點成本管理的立足點確定與控制確定與控制1 1，合理確定，合理確定確定是控制的前提和基礎(chǔ)

2、，根據(jù)市場定價原則，沒有準確只有合理（計算準確，有條件的，施工單位算的與甲方不同）。 成本的決定因素：外部-市場；內(nèi)部-產(chǎn)品定位。 成本的影響因素: 諸多經(jīng)營、技術(shù)、管理方面;（如，資金、進度、協(xié)調(diào)）（例：定位樁基，泳池，付款，裝修趕工返工，中海的人才，客戶質(zhì)量要求） 成本確定的方法: 決不是靠定額算出來的；靠對市場和產(chǎn)品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場；成本管理的立足點成本管理的立足點確定與控制確定與控制1 2，有效控制，有效控制動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數(shù)控制的概念：控制是解決問題的手段之一，目的為達到某些既定目標；控制可理解為一系統(tǒng)對外界影響的調(diào)節(jié)功能，此項調(diào)節(jié)功能可使系統(tǒng)的結(jié)果不偏離

3、既定目標?？刂频囊兀褐贫繕?、偏差測定、修正制定目標、偏差測定、修正。有效控制的前提：目標要合理實在，實際結(jié)果要目標要合理實在，實際結(jié)果要及時反饋。及時反饋。能動的控制：不等同于限制，時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成后果 ，進而做出相應(yīng)的調(diào)整方案；保持心中有數(shù)就可以說在控制之中房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理主要問題列舉房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理主要問題列舉標桿案例標桿案例萬達集團萬達集團大連萬達集團 創(chuàng)立于創(chuàng)立于1988年，已形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨、年，已形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨、旅游度假五大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)旅游度假五大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)1400億元，年銷售額億元

4、，年銷售額800億元，年納稅億元，年納稅95億元。萬達集團已在全國開業(yè)億元。萬達集團已在全國開業(yè)33個萬達廣場、個萬達廣場、15家五星級酒店、家五星級酒店、600塊塊電影銀幕、電影銀幕、26家連鎖百貨店、家連鎖百貨店、30家量販家量販KTV。 萬達集團管理制度截圖萬達集團管理制度截圖 “現(xiàn)代企業(yè)最終要靠制度管人，而不是靠人管人。企業(yè)做大做小不一樣，現(xiàn)代企業(yè)最終要靠制度管人，而不是靠人管人。企業(yè)做大做小不一樣，企業(yè)做大了為避免大的風(fēng)險，就有必要建立健全規(guī)章制度，我認為為了制企業(yè)做大了為避免大的風(fēng)險，就有必要建立健全規(guī)章制度，我認為為了制度，必要時甚至需要犧牲速度。度，必要時甚至需要犧牲速度。”

5、摘自董事長王健林摘自董事長王健林2001年總結(jié)及年總結(jié)及2002年計劃年計劃萬達集團在成本管理各階段的重點管理內(nèi)容萬達集團在成本管理各階段的重點管理內(nèi)容立項階段立項階段成本測算，項目經(jīng)濟性評價，盈利目標成本測算，項目經(jīng)濟性評價，盈利目標策劃階段策劃階段選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃設(shè)計階段設(shè)計階段產(chǎn)品目標與成本目標的制定產(chǎn)品目標與成本目標的制定 -方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征 -初步：材料設(shè)備的初步：材料設(shè)備的合理合理選型選型 - 施工圖：限額設(shè)計，圖紙的施工圖：限額設(shè)

6、計，圖紙的質(zhì)量質(zhì)量和和時間時間保證保證發(fā)包階段發(fā)包階段通過市場通過市場競爭競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關(guān)系，資源與技術(shù)的把握）作伙伴雙贏的關(guān)系，資源與技術(shù)的把握）施工階段施工階段變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控銷售階段營銷費用預(yù)算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料銷售階段營銷費用預(yù)算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關(guān)的把關(guān)竣工階段竣工階段結(jié)算、索賠辦理，項目后評估結(jié)算、索賠辦理，項目后評估維護運營階段維護運營階段保修金、維護費用的管理保修金、維護費用的管理成本管理各階段的重點管

7、理內(nèi)容成本管理各階段的重點管理內(nèi)容萬達集團在成本管理中明確責(zé)任成本萬達集團在成本管理中明確責(zé)任成本要點：成本管理不光是成本部門的事情，所有與產(chǎn)品制造相關(guān)的部門，都有成本管理的責(zé)任，都要具有成本意識?？刂浦黧w：從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”萬達成本管理的基礎(chǔ)方法萬達成本管理的基礎(chǔ)方法l目標確定的依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場調(diào)研、產(chǎn)品把握。l目標管理的過程PDCA 循環(huán)l實現(xiàn)目標動態(tài)監(jiān)控的手段信息化萬達成本管理的基礎(chǔ)方法萬達成本管理的基礎(chǔ)方法項目實施方案目標成本（總成本及分項成本）建立目標PLAN項目實施DO做出調(diào)整ADJUST檢查對比CHECK實際成本（總成本及分項成本）成本管理信息化核心業(yè)務(wù)流程

8、圖成本管理信息化核心業(yè)務(wù)流程圖案例分享案例分享隆鑫地產(chǎn)信息化建設(shè)隆鑫地產(chǎn)信息化建設(shè)1 1、企業(yè)背景、企業(yè)背景2 2、信息化實施規(guī)劃、信息化實施規(guī)劃3 3、應(yīng)用價值、應(yīng)用價值1 1、企業(yè)背景、企業(yè)背景2 2、信息化實施規(guī)劃、信息化實施規(guī)劃3 3、應(yīng)用價值、應(yīng)用價值案例分享案例分享隆鑫地產(chǎn)信息化建設(shè)隆鑫地產(chǎn)信息化建設(shè)重慶隆鑫地產(chǎn)正向著全國的區(qū)域性房地產(chǎn)公司發(fā)展，項目開發(fā)業(yè)態(tài)多樣化、重慶隆鑫地產(chǎn)正向著全國的區(qū)域性房地產(chǎn)公司發(fā)展，項目開發(fā)業(yè)態(tài)多樣化、異地項目管控困難、構(gòu)建的企業(yè)管理體系落不到實處、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)手工操作太多、異地項目管控困難、構(gòu)建的企業(yè)管理體系落不到實處、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)手工操作太多、各公司各部門之

9、間在業(yè)務(wù)上溝通成本高是其明顯的特點。各公司各部門之間在業(yè)務(wù)上溝通成本高是其明顯的特點。 隆鑫地產(chǎn)項目背景1 1、重慶隆鑫地產(chǎn)是以房地產(chǎn)為主業(yè)，涉及物業(yè)管理、酒店管理、建筑施工等多、重慶隆鑫地產(chǎn)是以房地產(chǎn)為主業(yè)，涉及物業(yè)管理、酒店管理、建筑施工等多個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團。個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團。 2 2、隆鑫地產(chǎn)年開發(fā)竣工能力已突破、隆鑫地產(chǎn)年開發(fā)竣工能力已突破100100萬平方米，具備了萬平方米，具備了豐富的多項目并聯(lián)開發(fā)經(jīng)驗，擁有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資質(zhì)和國家一級物業(yè)豐富的多項目并聯(lián)開發(fā)經(jīng)驗，擁有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資質(zhì)和國家一級物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)，在重慶開發(fā)企業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)，在重慶開發(fā)企業(yè)5050強

10、中名列第強中名列第4 4，并多次被國務(wù)院發(fā)展研究中心，并多次被國務(wù)院發(fā)展研究中心等權(quán)威機構(gòu)聯(lián)合評選為中國房產(chǎn)百強企業(yè)、中國物業(yè)服務(wù)滿意度調(diào)查等權(quán)威機構(gòu)聯(lián)合評選為中國房產(chǎn)百強企業(yè)、中國物業(yè)服務(wù)滿意度調(diào)查1010佳企佳企業(yè)。業(yè)。 。3 3、隆鑫地產(chǎn)目前正積極擴張，走區(qū)域性公司的道路，同時正籌備上市。、隆鑫地產(chǎn)目前正積極擴張，走區(qū)域性公司的道路，同時正籌備上市。 管理難點管理難點企業(yè)背景企業(yè)背景重慶隆鑫地產(chǎn)集團有限公司簡介重慶隆鑫地產(chǎn)集團有限公司簡介企業(yè)背景企業(yè)背景重慶隆鑫地產(chǎn)集團有限公司組織架構(gòu)重慶隆鑫地產(chǎn)集團有限公司組織架構(gòu)1 1、企業(yè)背景、企業(yè)背景2 2、信息化實施規(guī)劃、信息化實施規(guī)劃3 3、

11、應(yīng)用價值、應(yīng)用價值案例分享案例分享隆鑫地產(chǎn)信息化建設(shè)隆鑫地產(chǎn)信息化建設(shè)信息化實施規(guī)劃信息化實施規(guī)劃- -隆鑫地產(chǎn)信息化建設(shè)階段隆鑫地產(chǎn)信息化建設(shè)階段有目標有目標有規(guī)劃有規(guī)劃有工具有工具有機制有機制有組織有組織基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施平臺系統(tǒng)平臺系統(tǒng)第一階段第一階段第二階段第二階段應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)組織建設(shè)組織建設(shè)09年1-5月第三階段第三階段09年5-7月09年7-10月09年11-10年3月10年5月至.成本管理組織架構(gòu)成本管理組織架構(gòu) 信息化實施規(guī)劃信息化實施規(guī)劃- -成本管理體系搭建成本管理體系搭建信息化實施規(guī)劃信息化實施規(guī)劃- -成本管理系統(tǒng)整體架構(gòu)圖成本管理系統(tǒng)整體架構(gòu)圖主要內(nèi)容主要內(nèi)容1 1

12、、企業(yè)背景、企業(yè)背景2 2、信息化實施規(guī)劃、信息化實施規(guī)劃3 3、應(yīng)用價值、應(yīng)用價值系統(tǒng)應(yīng)用情況系統(tǒng)應(yīng)用情況 通過雙方項目組的共同努力，隆鑫地產(chǎn) 項目過程管理系統(tǒng)于2009年5月13日正式上線, 招標管理系統(tǒng)于2009年7月13日正式上線, 進度計劃管理系統(tǒng)于2009年10月16日正式上線， 財務(wù)管理系統(tǒng)于2009年12月17日正式上線。 財務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)于2010年3月16日正式上線。 營銷系統(tǒng)于2010年3月16日正式上線。08年12月28日雙方簽訂合同09年2月19日隆鑫地產(chǎn)一期項目正式啟動09年5月13日成本管理系統(tǒng)上線09年7月13日招投標系統(tǒng)上線09年9月26日系統(tǒng)轉(zhuǎn)正式運行項目

13、回顧（一）項目回顧（一）09年年11月月19日隆鑫地產(chǎn)二期項目正式啟動日隆鑫地產(chǎn)二期項目正式啟動09年年12月月20日財務(wù)管理系統(tǒng)上線日財務(wù)管理系統(tǒng)上線10年年3月月25日財務(wù)業(yè)務(wù)一體化上線日財務(wù)業(yè)務(wù)一體化上線項目回顧（二）項目回顧（二）10年年07月月15日隆鑫地產(chǎn)三期項目正式啟動日隆鑫地產(chǎn)三期項目正式啟動10年年09月月26日營銷管理系統(tǒng)上線日營銷管理系統(tǒng)上線10年年11月月6日成都九熙項目開盤日成都九熙項目開盤成功運用營銷成功運用營銷系統(tǒng)進行實時認購和收款系統(tǒng)進行實時認購和收款項目回顧（三）項目回顧（三）回顧回顧:關(guān)鍵用戶操作培訓(xùn)照片關(guān)鍵用戶操作培訓(xùn)照片集團管控集團管控集中規(guī)范基礎(chǔ)管理集

14、中規(guī)范基礎(chǔ)管理 隆鑫地產(chǎn)NC-房地產(chǎn)ERP通過統(tǒng)一材料名稱和編碼、統(tǒng)一供方管理、統(tǒng)一合同管理、優(yōu)化和統(tǒng)一部分業(yè)務(wù)流程、編制全面的系統(tǒng)應(yīng)用準則和規(guī)程，規(guī)范基礎(chǔ)管理，在系統(tǒng)全面應(yīng)用的基礎(chǔ)上有效的促進了企業(yè)管理的規(guī)范，并將對企業(yè)綜合管理水平進一步提高產(chǎn)生積極而深遠的影響。統(tǒng)一的材料編碼管理統(tǒng)一的材料編碼管理集團管控集團管控 統(tǒng)一的供方分類管理統(tǒng)一的供方分類管理 集團管控集團管控統(tǒng)一的供方管理統(tǒng)一的供方管理集團管控集團管控 隆鑫地產(chǎn)的合同供方名單隆鑫地產(chǎn)的合同供方名單 集團管控集團管控集團（定規(guī)則/監(jiān)控）區(qū)域/項目公司（執(zhí)行/操作）集團架構(gòu)下的多層級協(xié)作與管控集團架構(gòu)下的多層級協(xié)作與管控集團管控給隆鑫

15、帶來的價值集團管控給隆鑫帶來的價值招標管理的應(yīng)用情況招標管理的應(yīng)用情況招標計劃管理應(yīng)用情況招標計劃管理應(yīng)用情況 招標管理招標管理規(guī)范的招標文件審批規(guī)范的招標文件審批 招標管理招標管理招標入圍單位情況招標入圍單位情況 招標管理招標管理各項招標的招標小組成員組成各項招標的招標小組成員組成招標管理招標管理抓住業(yè)務(wù)和成本龍頭招投標業(yè)務(wù)的計劃管理；杜絕先斬后奏；招投標業(yè)務(wù)的計劃管理；杜絕先斬后奏；按計劃跟蹤完整集團和項目公司的招投標全過程；按計劃跟蹤完整集團和項目公司的招投標全過程；規(guī)范集團招投標流程規(guī)范集團業(yè)務(wù)流程和審批流程、透視全集團的招標項目進程規(guī)范集團業(yè)務(wù)流程和審批流程、透視全集團的招標項目進程

16、招標計劃招標計劃-招標過程招標過程-生成項目管理的合格供方名錄生成項目管理的合格供方名錄-監(jiān)督供方合同監(jiān)督供方合同執(zhí)行過程、財務(wù)信用狀況執(zhí)行過程、財務(wù)信用狀況按集團按集團-項目公司項目公司-項目部各級業(yè)務(wù)和職責(zé)確定復(fù)雜權(quán)限體系項目部各級業(yè)務(wù)和職責(zé)確定復(fù)雜權(quán)限體系招投標知識庫管理供方業(yè)務(wù)信息庫、黑名單管理、招投標文檔、存貨價格信息庫供方業(yè)務(wù)信息庫、黑名單管理、招投標文檔、存貨價格信息庫招投標管理給隆鑫帶來的價值招投標管理給隆鑫帶來的價值項目過程管理的應(yīng)用情況項目過程管理的應(yīng)用情況通過高層報表可以看到目前所有上線的項目情況通過高層報表可以看到目前所有上線的項目情況 通過高層報表可以看到項目各期的情

17、況通過高層報表可以看到項目各期的情況 目標成本管理應(yīng)用情況（核算到樓棟）目標成本管理應(yīng)用情況（核算到樓棟） 合同管理應(yīng)用情況合同管理應(yīng)用情況 現(xiàn)場管理（簽證）應(yīng)用情況現(xiàn)場管理（簽證）應(yīng)用情況 現(xiàn)場管理（材料進場）應(yīng)用情況現(xiàn)場管理（材料進場）應(yīng)用情況 付款申請單應(yīng)用情況付款申請單應(yīng)用情況 無合同費用申請單應(yīng)用情況無合同費用申請單應(yīng)用情況 目標成本余額表（紅色部分警示超目標成本）目標成本余額表（紅色部分警示超目標成本） 動態(tài)成本統(tǒng)計明細表（紅色部分警示超目標成本）動態(tài)成本統(tǒng)計明細表（紅色部分警示超目標成本） 定制開發(fā)功能定制開發(fā)功能造價信息指標庫應(yīng)用情況造價信息指標庫應(yīng)用情況 定制開發(fā)功能定制開發(fā)

18、功能合同產(chǎn)值報表應(yīng)用情況合同產(chǎn)值報表應(yīng)用情況數(shù)據(jù)分析為各級領(lǐng)導(dǎo)提供豐富的統(tǒng)計分析功能，實現(xiàn)集團和公司對下屬機為各級領(lǐng)導(dǎo)提供豐富的統(tǒng)計分析功能，實現(xiàn)集團和公司對下屬機構(gòu)項目進程、資金使用情況等信息的實時監(jiān)控。構(gòu)項目進程、資金使用情況等信息的實時監(jiān)控。完善的項目管理體系完善的項目管理體系在項目過程中實時考核相關(guān)的進度、資金、成本、合同等的執(zhí)行在項目過程中實時考核相關(guān)的進度、資金、成本、合同等的執(zhí)行情況，通過考核發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整項目管理策略，完善項目管理情況，通過考核發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整項目管理策略，完善項目管理制度，提升項目管理水品；制度，提升項目管理水品；實現(xiàn)項目目標成本、資金計劃、進度計劃、動

19、態(tài)成本、合同、付實現(xiàn)項目目標成本、資金計劃、進度計劃、動態(tài)成本、合同、付款、現(xiàn)場管理功能，規(guī)范管理流程，同時實現(xiàn)各項目部到集團的實款、現(xiàn)場管理功能，規(guī)范管理流程，同時實現(xiàn)各項目部到集團的實時數(shù)據(jù)共享。時數(shù)據(jù)共享。成本管理給隆鑫帶來的價值成本管理給隆鑫帶來的價值進度計劃管理的應(yīng)用情況進度計劃管理的應(yīng)用情況進度計劃管理中多層級管控模式的應(yīng)用進度計劃管理中多層級管控模式的應(yīng)用集團管控的關(guān)鍵節(jié)點集團管控的關(guān)鍵節(jié)點專業(yè)線檔案專業(yè)線檔案集團管控的關(guān)鍵節(jié)點計劃集團管控的關(guān)鍵節(jié)點計劃項目公司編制的總控項目公司編制的總控一級計劃一級計劃各部門根據(jù)一級計劃編制的各專業(yè)線部門計劃各部門根據(jù)一級計劃編制的各專業(yè)線部門

20、計劃各部門執(zhí)行計劃情況周、月報告各部門執(zhí)行計劃情況周、月報告領(lǐng)導(dǎo)查看進度總計劃領(lǐng)導(dǎo)查看進度總計劃領(lǐng)導(dǎo)查看進度總計劃領(lǐng)導(dǎo)查看進度總計劃財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的應(yīng)用情況財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的應(yīng)用情況應(yīng)用價值應(yīng)用價值憑證自動生成憑證自動生成應(yīng)用價值應(yīng)用價值從憑證聯(lián)查業(yè)務(wù)單據(jù)從憑證聯(lián)查業(yè)務(wù)單據(jù)隆鑫地產(chǎn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化亮點隆鑫地產(chǎn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化亮點 1、將代收代墊、工程罰金等用扣款單管理起來，規(guī)范了此、將代收代墊、工程罰金等用扣款單管理起來，規(guī)范了此類業(yè)務(wù)各崗位的職責(zé)及業(yè)務(wù)流程，縮短了成本部門做工程合同結(jié)類業(yè)務(wù)各崗位的職責(zé)及業(yè)務(wù)流程，縮短了成本部門做工程合同結(jié)算的時間，也減輕了財務(wù)部門跟蹤不同項目零星款項的工作。算的時

21、間，也減輕了財務(wù)部門跟蹤不同項目零星款項的工作。 2、根據(jù)隆鑫地產(chǎn)的管理需求，重新梳理了組織架構(gòu)，并進、根據(jù)隆鑫地產(chǎn)的管理需求，重新梳理了組織架構(gòu)，并進行了賬套余額拆分，實現(xiàn)區(qū)域管控模式，將區(qū)域項目公司作為利行了賬套余額拆分，實現(xiàn)區(qū)域管控模式，將區(qū)域項目公司作為利潤中心單獨核算。潤中心單獨核算。 3、根據(jù)隆鑫地產(chǎn)的財務(wù)要求，實現(xiàn)不同項目跨財務(wù)賬套自、根據(jù)隆鑫地產(chǎn)的財務(wù)要求，實現(xiàn)不同項目跨財務(wù)賬套自動生成憑證。動生成憑證。隆鑫地產(chǎn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化亮點隆鑫地產(chǎn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化亮點 5、對于不同的合同分類對應(yīng)的不同的入賬明細會計科目，、對于不同的合同分類對應(yīng)的不同的入賬明細會計科目，不同的合同分類對應(yīng)的不同的財務(wù)統(tǒng)計項目檔案，通過這次財務(wù)不同的合同分類對應(yīng)的不同的財務(wù)統(tǒng)計項目檔案，通過這次財務(wù)業(yè)務(wù)一體化也進行了規(guī)范，規(guī)范標準是由成本部門和財務(wù)部門共業(yè)務(wù)一體化也進行了規(guī)范，規(guī)范標準是由成本部門和財務(wù)部門共同制定的。