土木工程項目成本管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上土木工程項目成本管理摘要：關(guān)鍵字：目 錄 前言 一、土木工程項目成本管理現(xiàn)狀分析二、土木工程項目成本控制目標(biāo)的設(shè)定三、土木工程項目成本控制措施 三、土木工程項目過程中的成本控制原則 四、實施有效管理對工程成本控制有重要影響 五、土木工程項目結(jié)束后的回顧工作 結(jié)束語 前言 隨著建筑行業(yè)的日趨規(guī)范，市場競爭日趨激烈，土木工程項目建設(shè)在保證產(chǎn)品品質(zhì)，提供適合市場需求的產(chǎn)品外，土木工程項目的成本控制對于項目運作的成功與否及經(jīng)營利潤無比重要?！袄麧?收入成本”這一眾所周知的簡單公式，充分反映成本管理的重要性?！笆″X就是賺錢，”誰在成本管理領(lǐng)域走在前面，誰就占據(jù)競爭優(yōu)勢。一、 土

2、木工程項目成本管理現(xiàn)狀分析進入21世紀(jì)以來，尤其隨著國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的快速擴張，建筑行業(yè)得到了極大的發(fā)展，作為土木工程項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)成本管理也得到了廣泛的重視，并有了日益完善的體系，但在實際管理過程中，由于土木工程項目的多樣性、人員的復(fù)雜性等因素，成本控制仍存在極大的提高空間，并且隨著行業(yè)的發(fā)展，項目總承包的范圍擴展到項目的全過程，土木工程項目成本管控也隨著需要更廣泛的管理思維。二、 土木工程項目成本控制目標(biāo)的設(shè)定沒有明確目標(biāo)的成本控制是無本之木，只會導(dǎo)致成本的無限膨脹或者項目進度的之后與質(zhì)量的縮水。 1. 土木工程項目成本組成部分的確定。 主要有：工程類前期費用、工程建設(shè)費用、營造過程中管理性質(zhì)

3、的費用、有關(guān)稅金。一、工程成本控制目標(biāo)的設(shè)定 2、不同的產(chǎn)品類型，成本不同，應(yīng)分別確定項目的成本參數(shù)。 要在分析和定位準(zhǔn)備建設(shè)的項目產(chǎn)品類型及其可能發(fā)生的成本范圍的基礎(chǔ)上，參照不同產(chǎn)品的成本模板和參數(shù)，制定針對本項目產(chǎn)品可能實現(xiàn)的成本控制數(shù)據(jù)和最適合且可操作的成本控制模式(包括對項目運作的一系列管理模式)。 3、制作項目成本控制明細(xì)表，固化目標(biāo)。 目標(biāo)設(shè)定是控制的前提，明確了控制目標(biāo)，隨之而來的就是要加強過程追求，控制措施自然會在項目管理過程中日漸清晰。三、工程成本控制措施 工程成本控制可分為幾個階段：（1）前期階段（2）勘測、設(shè)計階段（3）工程營造階段（一）前期階段：前期階段目前建筑行業(yè)介入

4、相對較少，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展也將愈來愈重要。（二）勘測、設(shè)計階段： 影響成本的決定性階段 初步設(shè)計基本決定工程造價的65%，施工圖設(shè)計影響工程造價的25-35%，設(shè)計階段造價控制是成本控制的源頭和關(guān)鍵。 1. 項目公司除了會與設(shè)計師進行充分的研討式的溝通，在做正式施工圖之前還應(yīng)會同本單位技術(shù)人員甚至外部專家對建筑設(shè)計方案、結(jié)構(gòu)形式、地基處理方法等進行會審，反復(fù)論證，以求獲得最佳方案，從而把設(shè)計優(yōu)化發(fā)揮到極致。（二）勘測、設(shè)計階段： 影響成本的決定性階段 2. 合理提高設(shè)計參數(shù)，節(jié)約成本，有時甚至能節(jié)約三分之一的造價。采用新材料、新工藝，用替代材料。如：墻體自保溫、級鋼代替級鋼的具體技術(shù)參數(shù)。如：

5、結(jié)構(gòu)形式長肢、短肢、框剪及防火分區(qū)、人防分區(qū)的合理布置等。 （二）勘測、設(shè)計階段： 影響成本的決定性階段 3. 科學(xué)合理的設(shè)計能大大降低工程造價。在施工圖投入使用前，項目公司還務(wù)必組織對建筑結(jié)構(gòu)、水、電、暖等進行詳盡的技術(shù)交底，施工節(jié)點，明確建筑用材及工藝工法解剖，盡可能減少施工過程中的工程變更和由此產(chǎn)生的費用。（二）勘測、設(shè)計階段： 影響成本的決定性階段 4. 當(dāng)前設(shè)計單位普遍“重技術(shù)、輕經(jīng)濟”，加上設(shè)計費的取費標(biāo)準(zhǔn)一般按建筑面積或投資額計算，不利于設(shè)計單位加強成本控制，設(shè)計保守不合理、浪費大時有發(fā)生。因此在設(shè)計任務(wù)書或投資估算上規(guī)定造價的限額，并和設(shè)計費掛鉤，對設(shè)計單位采取經(jīng)濟賞(節(jié)約)罰

6、(超支)的措施。（二）勘測、設(shè)計階段： 影響成本的決定性階段 5. 甲方要引領(lǐng)設(shè)計，而非設(shè)計引導(dǎo)甲方，這就要整合各類優(yōu)質(zhì)資源，使甲方具備形成有思路的整體設(shè)計和優(yōu)化設(shè)計的能力來支撐，針對項目個案的特殊性需要說服和引領(lǐng)設(shè)計公司做好設(shè)計工作。因大家都知道綠城的設(shè)計，在初步設(shè)計及建筑方案、立面、出圖質(zhì)量上實力很強，在由綠城設(shè)計把關(guān)這個環(huán)節(jié)的情況下，若能保障設(shè)計出圖時間、保障項目的整體品質(zhì)的情況下，我們也可嘗試把建筑和結(jié)構(gòu)設(shè)計分別委托外包的方案。（三）工程營造階段： 成本可控環(huán)節(jié)最多，大有文章可做 工程營造階段成本控制的主要環(huán)節(jié)及措施有：1. 招投標(biāo)關(guān)，招投標(biāo)的競爭不能流于形式。2. 投標(biāo)書的審核關(guān)。3

7、. 選擇好的施工單位和項目經(jīng)理。4. 把好材料關(guān)。5.把好合約關(guān).(合同的談判、履行、工程變更的簽證等)充分發(fā)揮合同談判水平，嚴(yán)格控制合同未約定的成本上升。建立合同履行保證金制度（盡可能以支票、匯票形式支付），掌握合同談判的主動權(quán)很重要。三、工程營造過程中的成本控制原則 1.事前控制為主，事中控制為輔，堅持事后反饋控制原則。 成本控制要做到主動控制為主，盡量變被動為主動加以控制，同時對無法主動控制的進行追蹤和事中控制。 2.節(jié)約原則。 節(jié)約不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中要檢查核對是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，最高境界是從提高項目的科學(xué)管理水

8、平入手來達(dá)到節(jié)約。該投入的就投入，該節(jié)省的就節(jié)省為原則，達(dá)到性價比最優(yōu)。 3.全員成本控制和全過程成本控制原則。 前面已經(jīng)提到了全員成本意識和團隊的力量，在這里再重復(fù)一下，全員控制涉及到公司中所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，要充分調(diào)動每個部門、每一位員工控制成本、關(guān)注成本的積極性，真正樹立全員控制觀念。 全過程成本控制涉及項目的整個開發(fā)周期。其中，在施工管理階段中，如制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有資源減少施工成本支出，確保工程質(zhì)量減少工程返工費和工程移交后的保修費等。 4. 目標(biāo)控制原則。 前面講到確立成本控制目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)定要現(xiàn)實可行，且

9、目標(biāo)要越具體越好，目標(biāo)控制責(zé)任要落實到每個部門、甚至個人。在工作中，對責(zé)任部門(人)的業(yè)績進行日常評估和考察，并與部門的考核掛鉤，甚至與個人的工資待遇和晉升可能性掛鉤。 5. 動態(tài)控制原則。 工程營造是成本動態(tài)控制的過程，要堅持動態(tài)控制，就是要時刻收集成本發(fā)生的實際值，與目標(biāo)值對比，查找原因，修正控制措施。四、實施有效管理對工程 成本控制有重要影響 （一）加強對施工單位的過程管理 1在選擇好的隊伍以后不要疏于管理。2充分選擇與發(fā)揮各監(jiān)督主體的功能。3合理安排甲方工程人員的工作重點。 （二）跟施工企業(yè)、作業(yè)班組建立良好的溝通 1這是做好產(chǎn)品管理的關(guān)鍵。 2合理處理好雙方的經(jīng)濟利益關(guān)系，讓施工企業(yè)

10、切合甲方的要求，總結(jié)出二點方法： 給合理的錢。 通過甲方辛勤努力，在專業(yè)技術(shù)、管理水平等方面展示甲方的能力，并在管理和技術(shù)上給施工單位必要的支持、幫助和服務(wù)，引領(lǐng)和帶動施工企業(yè)加強科學(xué)管理和執(zhí)行力，讓施工單位感覺到我們對他的真誠幫助，起到“傳、幫、帶”的作用。（三）管理工作分層次進行 管理層次要細(xì)分，針對不同層次采取不同管理方法：1. 五個管理層次： 3.對各主體的解讀: 對施工企業(yè)理解：是殼體，是平臺。對項目部理解：也是資源整合商。對作業(yè)班組理解：屬社會共享資源，為不同施工企業(yè)所共享，所屬人員基本處于社會底層，底層人員整體素質(zhì)相對較低，難于規(guī)范化管理，且包工頭和農(nóng)民工之間關(guān)系復(fù)雜，容易引發(fā)社

11、會問題。4. 施工企業(yè)和項目部存在的現(xiàn)狀： 基本上實行內(nèi)部承包制(掛靠施工企業(yè))，企業(yè)和項目部間存在管理費價差的利益關(guān)系。 承包人對項目部的人員也是搭建起來的，內(nèi)部也存在磨合期，工作能力和觀念參差不齊，內(nèi)部管理人員流動性大，導(dǎo)致管理有時不能銜接。5.對不同的管理層次采取不同的管理方法和具體措施： (1)對施工企業(yè)： 合同管理是有效手段，并在合同中加強獎罰措施。 頻出橄欖枝，后續(xù)項目推薦許諾等。 以擴大工程量來爭取利潤的增加。如：1億產(chǎn)值按8計利潤是800萬元；10億產(chǎn)值按5計利潤是5000萬元。讓施工企業(yè)（包括項目經(jīng)理）放眼未來，打出品牌，來博得市場與效益。 (2)對作業(yè)班組：加大施工技術(shù)等培

12、訓(xùn)，樣板先行，實物解讀。適度的獎勵和經(jīng)濟處罰手段。黑板報爆光：批評和表揚，抓住人總是愛面子的弱點。五、項目竣工結(jié)束后的回顧工作 項目竣工結(jié)束，項目成本控制目標(biāo)與現(xiàn)實數(shù)據(jù)有了最后對比結(jié)果，與目標(biāo)數(shù)據(jù)的關(guān)系直接說明項目運作管理的成敗，直接說明成本控制措施是否實際發(fā)生了效益。這時再回頭來看，會有許多感悟。哪些成本控制了，哪些應(yīng)該可控制的但沒有控制住，原因是什么，哪些成本控制措施發(fā)揮了重要作用，哪些是要吸取的教訓(xùn)等等，會十分清晰。這項回顧和總結(jié)的工作十分重要。我們的工程人員通過一個項目的運作，也是一個以專一的人才向多方面人才成長的過程，在項目公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)以及集團各職能部門的支持下，逐步系統(tǒng)的建立起對集團內(nèi)開發(fā)的各種物業(yè)類型的產(chǎn)