平衡計(jì)分卡在績效考核中的應(yīng)用

1、平衡計(jì)分卡在績效考核中的應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容在工業(yè)時(shí)代， 為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營利潤、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率以及每股盈余等，這些指標(biāo)在評價(jià)經(jīng)營部門業(yè)績和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用。但隨著信息時(shí)代的到來，企業(yè)競爭日益激烈，若企業(yè)僅僅通過提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，不可能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，還要考慮諸如企業(yè)市場份額、同行企業(yè)的競爭能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業(yè)的經(jīng)營和創(chuàng)新能力以及雇員滿意程度等外在因素，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系已不能滿足企業(yè)業(yè)績評價(jià)的要求，因此，一

2、套新的、科學(xué)的企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系 平衡計(jì)分卡在這種形勢下應(yīng)運(yùn)而生。所謂平衡計(jì)分卡就是由美國羅伯特?S? 卡普蘭和大衛(wèi) ?P? 諾頓創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。其把對企業(yè)業(yè)績的評價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。1992 年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章平衡計(jì)分卡 業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法。從此以后，人們不再從一家企業(yè)的

3、財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量它的業(yè)績的好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來考察企業(yè)。1996 年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。2001年，兩位作者出版新作，戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗，將過去十幾年的平衡計(jì)分卡在各類組織中的應(yīng)用做了個(gè)盤點(diǎn)。在十多年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來越多的公司的認(rèn)可。二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡

4、，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。 平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：（一）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過對平衡計(jì)分卡的全面管理來完成。（二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計(jì)

5、分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。（四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望( 或要求 )下屬采取什么行動(dòng)，然后通過評價(jià)來證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以

6、及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核。 而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理， 鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地 ( 而非被動(dòng) ) 完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評價(jià)。（五）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。 在當(dāng)今信息時(shí)代

7、， 企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^少而苦惱，隨著全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。三、平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟平衡計(jì)分卡的實(shí)施主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、 把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲等步驟，具體如下：（一）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)

8、略管理的全過程。 由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)， 是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、 成長方向和競爭對策， 合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源， 從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。企業(yè)所處的生命周期階段的不同導(dǎo)致其戰(zhàn)略會(huì)有很大的差異。 所以制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意企業(yè)所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，有不同的

9、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通常，成長期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是通過開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)來贏得市場和客戶，構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所需的各方面，以期獲得長期的回報(bào)；維護(hù)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是提高生產(chǎn)能力，保持或增長市場份額，獲得豐厚的利潤；成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收獲前兩個(gè)階段中投資所產(chǎn)生的利潤。平衡計(jì)分卡還能使管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改， 這樣平衡計(jì)分卡為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過程、在運(yùn)用平衡計(jì)分卡評價(jià)組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。（二）把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制， 它把組織的戰(zhàn)略和一整

10、套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系， 彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。平衡計(jì)分卡把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。1 、為重要的財(cái)務(wù)績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)性業(yè)績指標(biāo)， 能夠綜合地反映公司業(yè)績， 可以直接體現(xiàn)股東的利益， 表明計(jì)劃與設(shè)想是否實(shí)現(xiàn)對提高利潤有很大的貢獻(xiàn)。因此，它一直被廣泛地應(yīng)用于對公司的業(yè)績進(jìn)行控制和評價(jià)，并在平衡計(jì)分卡中予以保留。常用的財(cái)務(wù)性業(yè)績指標(biāo)主要有：經(jīng)營利潤率、現(xiàn)金流量、收入增長、項(xiàng)目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤、凈現(xiàn)值等。2 、為重要的客戶績

11、效變量設(shè)置衡量指標(biāo)從客戶角度的平衡計(jì)分卡來看， 管理者必須定義企業(yè)希望加入競爭的目標(biāo)市場。 目標(biāo)市場包括現(xiàn)有和潛在的客戶。 然后，管理者設(shè)計(jì)一些衡量指標(biāo)來追蹤企業(yè)在目標(biāo)市場上創(chuàng)造客戶滿意并和忠誠度的能力?？蛻粲^點(diǎn)通常包括一些與客戶忠誠度相關(guān)的核心或普通的衡量指標(biāo)。這些輸出指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標(biāo)市場上的份額等。盡管這些客戶衡量指標(biāo)對各種企業(yè)來說都很普遍， 企業(yè)對這些可以進(jìn)行個(gè)性化的選擇， 使其適合企業(yè)盈利最多、增長最快的目標(biāo)客戶群。比如客戶滿意度、客戶印象、客戶忠誠度和市場份額只適用于那些希望成為產(chǎn)品或服務(wù)市場上重要提供者的企業(yè)。3 、為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

12、績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)所有的重要的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過程：交付能夠吸引和保持目標(biāo)市場上客戶的價(jià)值變量；滿足股東財(cái)務(wù)回報(bào)的需求。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)應(yīng)該關(guān)注對客戶滿意度和完成企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大影響的流程。每個(gè)企業(yè)都有一套獨(dú)特的客戶創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)生超額財(cái)務(wù)回報(bào)的流程。 內(nèi)部價(jià)值鏈模型提供了一個(gè)便利的模型幫助公司制定其目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量手段。一般的價(jià)值鏈包含創(chuàng)新流程、運(yùn)營流程和售后服務(wù)流程這三個(gè)主要的業(yè)務(wù)流程。創(chuàng)新流程作為第一部分， 管理者對市場的調(diào)研主要是定義市場的容量、 客戶偏好的特點(diǎn)、 目標(biāo)市場的價(jià)格敏感

13、度。如企業(yè)在市場上領(lǐng)先的產(chǎn)品數(shù)量、新上市產(chǎn)品的銷售程度等。運(yùn)營流程是內(nèi)部價(jià)值鏈的第二部分， 代表了生產(chǎn)與發(fā)送產(chǎn)品流程。 運(yùn)營流程從客戶訂單開始， 結(jié)束于產(chǎn)品發(fā)送至客戶。這些流程強(qiáng)調(diào)效率、連貫、及時(shí)性。我們可以從質(zhì)量、時(shí)間、成本等方面制定相關(guān)的衡量指標(biāo)。如處理過程中的缺陷率、產(chǎn)出比率（產(chǎn)出的產(chǎn)品與投入的本材料之比）、安排產(chǎn)品批量、原材料整理時(shí)間或批量生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、存貨率、訂單發(fā)送準(zhǔn)確率等指標(biāo)。售后服務(wù)流程是內(nèi)部價(jià)值鏈的最后一個(gè)流程， 是售后的客戶服務(wù)。 售后服務(wù)流程包括售后保證、 保修和退還、賬款回收管理。公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括為客戶提供良好的售后服務(wù)，以提升公司的形象和市場占有率。平衡計(jì)分卡中評估

14、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)有很大的差異。 傳統(tǒng)的方法希望監(jiān)控和改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。這些方法不但包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有一些質(zhì)量和時(shí)間尺度 但是它們主要還是集中于現(xiàn)有流程的改進(jìn)。相反，平衡記分卡可以建立全新的流程使企業(yè)能夠滿足客戶與股東的需求。例如，通過平衡計(jì)分卡的一部分，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)開發(fā)一個(gè)新的流程來預(yù)測客戶需求可提供新的客戶服務(wù)。平衡計(jì)分卡的差異還表現(xiàn)在將創(chuàng)新流程融合到內(nèi)部企業(yè)流程中。創(chuàng)新流程對大部分企業(yè)來說，是一個(gè)強(qiáng)大的未來利潤驅(qū)動(dòng)器。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以將創(chuàng)新流程和運(yùn)營流程的目標(biāo)與衡量方法結(jié)合起來。4 、為重要的學(xué)習(xí)與成長變量設(shè)置衡量指標(biāo)企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長過程包括三部分：人員、信息

15、系統(tǒng)和企業(yè)程序。該種類型的指標(biāo)可包括：第一方面：人員。只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，使用的指標(biāo)如下：職工的滿意程度。職工滿意是提高生產(chǎn)率，提高市場占有率的前提條件。評價(jià)方法可采用年度調(diào)查或滾動(dòng)調(diào)查的方法進(jìn)行。調(diào)查項(xiàng)目可分為：決策參與程度、工作認(rèn)可程度、創(chuàng)造性的鼓勵(lì)程度、充分發(fā)揮才能的程度以及對企業(yè)總的滿意程度等，該指標(biāo)結(jié)合職工的穩(wěn)定性和創(chuàng)新性考慮。職工的穩(wěn)定性。該指標(biāo)以保持員工長期被雇傭?yàn)槟繕?biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)在職工身上進(jìn)行了長期投資，職工辭職則是企業(yè)在人力資本投資上的損失，尤其是掌握了企業(yè)經(jīng)營過程的高級雇員。該指標(biāo)通過主要的人事變動(dòng)百分比計(jì)量，尤其是高級雇員的人事變動(dòng)是考

16、核的重要指標(biāo)。職工的創(chuàng)新性。該指標(biāo)反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，可用職工每年申請的專利或研制出的非專利技術(shù)數(shù)計(jì)量， 也可用職工獲得的獎(jiǎng)金額計(jì)量。 日本部分企業(yè)職工每年的創(chuàng)新獎(jiǎng)金超過了他們的年工資，這充分鼓勵(lì)了職工的創(chuàng)新性。第二方面：信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的生產(chǎn)能力可以通過及時(shí)準(zhǔn)確地把關(guān)鍵客戶和內(nèi)部經(jīng)營的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時(shí)間來計(jì)量。第三方面：企業(yè)程序。企業(yè)程序可以檢查員工激勵(lì)與全面的企業(yè)成功因素及內(nèi)部經(jīng)營提高率的情況。必須指出的是，平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動(dòng)因之間的關(guān)系。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供

17、顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對職工進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。依據(jù)上面步驟， 把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)。 我們可以建立的一個(gè)業(yè)績衡量指標(biāo)體系，如圖一：我們可以依據(jù)圖一，來選定績效考核指標(biāo)。在對考核指標(biāo)的把握上宜注意以下幾個(gè)方面：貴精而不多，七八個(gè)較為適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什么考核什么；貴關(guān)鍵而不空范，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。遵循SMART 原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有限時(shí)的（Time-based）。（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部

18、門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的， 這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系， 而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略?？冃Э己酥笜?biāo)選定后，則需要確定每一指標(biāo)的所對應(yīng)的具體目標(biāo)，為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃目標(biāo)、個(gè)人績效考核目標(biāo)的縱向矛盾，及各部門間計(jì)劃的橫向不和諧，我們進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實(shí)施，將戰(zhàn)略與部門、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。在戰(zhàn)略分解過程中， 要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解， 并在分解過程中上下溝通， 達(dá)到共識，從而形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的績效考核目標(biāo)。目標(biāo)分解過程是員工和上級協(xié)商制定考核目標(biāo)，然后以這些目標(biāo)

19、作為績效考核的基礎(chǔ)。它是一個(gè)循環(huán)的過程，這個(gè)循環(huán)過程以設(shè)定共同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開始，經(jīng)過循環(huán)最終以回到這一點(diǎn)，如圖二所示。員工制定目標(biāo)后與上級進(jìn)行討論、回顧和修改，并最終使雙方都滿意。員工在設(shè)定目標(biāo)的同時(shí)，還必須制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟。在期間考核時(shí)，由于目標(biāo)數(shù)據(jù)已經(jīng)可以取得，因此可以評定員工完成目標(biāo)的程度。在此期間，當(dāng)取得新的數(shù)據(jù)或其他方面數(shù)據(jù)時(shí)，可以修正目標(biāo)。在一個(gè)評估期間結(jié)束時(shí)， 員工用他所能得到的實(shí)際數(shù)據(jù)對他所完成的工作做自我評估?！?面談” 即上級和員工一起對員工自我評估進(jìn)行檢驗(yàn)。最后一個(gè)步驟是回顧員工工作與企業(yè)工作之間的聯(lián)系。為了使制定績效考核指標(biāo)的目標(biāo)取得成功，企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個(gè)

20、管理體系的一個(gè)組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標(biāo)的權(quán)力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對工作結(jié)果負(fù)責(zé)）。在實(shí)際操作過程中，我們應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1 、上級和員工必須愿意一起制定目標(biāo)。CAE 調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，這種目標(biāo)的制定過程能使員工的工作績效提高 10 25% 。這一過程之所以起作用，是因?yàn)檫@一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對自己完成的工作負(fù)責(zé)。另外，這一過程也建立起了一個(gè)自動(dòng)反饋系統(tǒng)，因?yàn)閱T工可以經(jīng)常依照目標(biāo)對工作進(jìn)行自我評估。2 、目標(biāo)應(yīng)該是長期和短期并存，且可量化和可測量。而且，在制定目標(biāo)時(shí)還必須說明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟。3 、預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控

21、制之中，因?yàn)槲覀兿惹霸峒翱赡軙?huì)有標(biāo)準(zhǔn)被污染的情況。4 、目標(biāo)必須在每一個(gè)層次上保持一致。5 、上級和員工必須留出特定的時(shí)間來對目標(biāo)進(jìn)行回顧和評估。（四）戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正完成了績效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后， 系統(tǒng)科學(xué)的績效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。 很有必要制定績效考核 工作計(jì)劃表（如表一），將員工績效考核內(nèi)容書面記錄下來，作為績效考核的依據(jù)。在計(jì)劃的實(shí)施過程中，上級要及時(shí)有效的檢查監(jiān)督，并根據(jù)內(nèi)外情況的變化，作出合理的調(diào)整。為了計(jì)劃有效的實(shí)施，企業(yè)應(yīng)建立暢通的反饋渠道。使員工在實(shí)施過程中所遇到的問題能夠及時(shí)解決。（五）建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲建

22、立健全的考核體系，將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績效考核和年終獎(jiǎng)金，對平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對完成不佳的員工進(jìn)行懲罰；在教育培訓(xùn)方面，對優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性深造，對不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機(jī)制，實(shí)行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)評價(jià)員工的業(yè)績和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績效水平。四、平衡計(jì)分卡實(shí)施條件和企業(yè)特征平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施，依賴于企業(yè)的管理水平、信息化程度，員工素質(zhì)水平等。所以，平衡計(jì)分卡的實(shí)施，

23、對企業(yè)有一定的實(shí)施條件。（一）管理質(zhì)量高。企業(yè)管理質(zhì)量要較高，管理達(dá)到程序化、規(guī)范化、精細(xì)化。使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實(shí)施，最后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。（二）信息度高。企業(yè)應(yīng)提供自動(dòng)化的方法，針對納入平衡計(jì)分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要；并使用現(xiàn)有的營運(yùn)、分析及通訊工具，使信息準(zhǔn)確、可靠、及時(shí)、快捷。（三）員工素質(zhì)水平高。員工素質(zhì)水平的情況影響平衡計(jì)分卡實(shí)施的效果，特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關(guān)鍵。（四）對戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解。對企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解，是平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)行層層分解，轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實(shí)施的具體目標(biāo)，并在實(shí)施中期作合理的調(diào)整與修正。依據(jù)平衡計(jì)分卡

24、的內(nèi)部特性和實(shí)施條件，在有以下特征的企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡，能提高成功率和有效性。（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)。戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)引進(jìn)了戰(zhàn)略管理理念，對戰(zhàn)略的制定與分解，及有效實(shí)施都較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，這為平衡計(jì)分卡的奠定了良好的基礎(chǔ)。（二）競爭激烈、競爭壓力大的企業(yè)。在競爭激烈、競爭壓力大的企業(yè)中，實(shí)施平衡計(jì)分卡，有助于實(shí)施的決心與力度的加強(qiáng)，并有利于提高企業(yè)的整體實(shí)力和競爭優(yōu)勢。（三）注重管理民主化的企業(yè)。注重管理民主化的企業(yè)，為實(shí)施平衡計(jì)分卡提供了暢通的渠道。在平衡計(jì)分卡的實(shí)施，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，這要求企業(yè)具備民主化。只有如此，才能使戰(zhàn)略分解合理，使實(shí)施過程員工所遇到的問題能夠及時(shí)反饋到高層，并得到解決。

25、（四）成本管理水平高（使用作業(yè)成本法）的企業(yè)。成本管理水平高的企業(yè)，注重了企業(yè)成本的有效控制，解決了財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效確定，并使企業(yè)力求在客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長的管理得到突破。五、平衡計(jì)分卡有待進(jìn)一步實(shí)踐和完善平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)全新的公司業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。從已實(shí)行該系統(tǒng)的美國公司來看，大都收到了良好的效果，給予了較高的評價(jià)。像美孚公司美國營銷與煉油分公司，自 1994 年起，從公司到公司內(nèi)部各有關(guān)專業(yè)公司和服務(wù)部門，再到員工個(gè)人，都全面地實(shí)行平衡計(jì)分卡，有效地推動(dòng)了全公司及其各單位經(jīng)營業(yè)務(wù)的順利開展。但就總體來說，在美國，推行平衡計(jì)分卡評價(jià)系統(tǒng)的公司還只是一小部分，并且實(shí)行的時(shí)間也不算長， 這種

26、業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)還處于實(shí)驗(yàn)過程中， 還需要在更廣泛和較長時(shí)間的實(shí)踐中加以補(bǔ)充和完善。有些問題仍需要探索和研究。 例如，平衡計(jì)分卡中的評價(jià)指標(biāo)，與原有的公司日常業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)是何關(guān)系，它們之間有無重疊和矛盾的地方；對平衡計(jì)分卡中的一些目標(biāo)、指標(biāo)，究竟應(yīng)如何進(jìn)行具體評價(jià)和考核，特別是對那些像客戶忠誠和滿意程度、員工滿意程度之類的指標(biāo)，如何進(jìn)行定量評價(jià)；一個(gè)公司里，從公司到各經(jīng)營和服務(wù)單位、再到員工個(gè)人上下之間、各經(jīng)營和服務(wù)單位、員工個(gè)人左右之間，在制訂平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)目標(biāo)和指標(biāo)時(shí)， 如何協(xié)調(diào)和保持它們之間的平衡、 統(tǒng)一的問題 ; 平衡計(jì)分卡業(yè)績的評定如何同獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的問題等等。所有這些都有待作進(jìn)一步探討和解決。平衡計(jì)分卡在西方企業(yè)