智力型團(tuán)隊績效薪酬特征分析

1、智力型團(tuán)隊績效薪酬特征分析             摘要 薪酬并不僅僅意味著金錢，對智力型團(tuán)隊來說，薪酬還意味著身份、地位、業(yè)績、能力和前景。那么，智力型團(tuán)隊的績效薪酬有哪些特征呢？本文闡明了績效薪酬概念，在對績效薪酬有一個清晰的認(rèn)識之后，來闡述智力型團(tuán)隊的績效薪酬特征。 關(guān)鍵詞 智力型團(tuán)隊 績效薪酬 特征 一、前言 企業(yè)商業(yè)環(huán)境的不斷變化，使得客戶對企業(yè)的業(yè)績要求越來越高，客戶不但要求企業(yè)提供高品質(zhì)、低成本的產(chǎn)品，還要求企業(yè)能快速地交貨和不斷創(chuàng)新；再加上客戶自身需求的不斷變

2、化和股東回報等，企業(yè)經(jīng)營面臨越來越大業(yè)績壓力，這種壓力由企業(yè)外部傳遞到企業(yè)內(nèi)部直至員工。因此，一點也不奇怪，為什么現(xiàn)在的企業(yè)比以往任何時候都重視績效管理，以及和績效管理密切聯(lián)系的薪酬激勵問題。 對企業(yè)來說，績效薪酬是一把“雙刃劍”：使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵人才，可以卓有成效地提高企業(yè)的實力和競爭力，而使用不當(dāng)則會給企業(yè)帶來危機(jī)。許多企業(yè)在渴望獲得人才的同時，也在用不合適的績效考核扼殺人才。毫無疑問，建立全面的、科學(xué)的薪酬管理體系，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代培育核心競爭能力和競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。因此，不斷調(diào)整和完善績效薪酬制度，是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。 然而，智力型

3、的員工與普通的操作型員工具有不同的特征，智力型員工一般接受過高層次教育、主要從事腦力勞動，通過貢獻(xiàn)自己的知識和經(jīng)驗來為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工。對他們而言，薪酬除了代表金錢以外，還代表著身份、地位、業(yè)績、能力和前景。著名管理學(xué)家C. Francis曾說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到全身心的工作投入?！币虼?，如何激勵智力型員工，如何通過有效的績效考核和薪酬設(shè)計能夠使智力型員工忠于企業(yè)，并主動愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的知識和才能，這對績效薪酬的管理提出了新的挑戰(zhàn)。 本文在明確了績效薪酬的概念之后，針對智力型員工及其組成的

4、團(tuán)隊特征進(jìn)行分析，從而為企業(yè)特別是一些高科技企業(yè)的績效薪酬管理提供指導(dǎo)。 二、績效薪酬的概念 很多企業(yè)往往以為薪酬就是激勵工具，其實薪酬只是一個結(jié)果，過程更重要。在企業(yè)內(nèi)部，有的員工在績效考核結(jié)果出來后會問：憑什么我和他干一樣的工作得到的績效考評結(jié)果卻不同？只要員工感覺過程是透明、公正的，他對結(jié)果自然也就沒什么疑問。所以，薪酬設(shè)計與績效考核過程很重要。 績效薪酬常用來將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作。什么是薪酬？薪酬是組織對員工為組織所作的貢獻(xiàn)包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報和答謝。薪酬其實就是：工資（勞動的價格）獎金（對職工超額勞動的報

5、酬）津貼與補(bǔ)貼（對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補(bǔ)償)福利（對職工生活的照顧）的總和。 績效薪酬從廣義上理解是個人、團(tuán)隊或公司人的行為和業(yè)績與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)的變的業(yè)績與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個人、團(tuán)隊和企業(yè)業(yè)績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個化，由于員工自身的業(yè)績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對員工業(yè)績調(diào)控的目的。 績效薪酬不僅僅意味著金錢，除此以外，薪酬還代表著身份、地位、業(yè)績、能力和前景等，因此如何設(shè)計合理的績效薪酬體系，是每個公司關(guān)注的焦點之一。

6、建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司的當(dāng)務(wù)之急。員工薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果，這對公司取得成功來說是至關(guān)重要的。 績效薪酬設(shè)計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進(jìn)組織的績效，即通過績效薪酬傳達(dá)企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨具特色的文化與價值觀，能促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬，保證薪酬因員工績效而不同。 在設(shè)計任何績效薪酬時都必須做出的關(guān)鍵決策是績效認(rèn)可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎(chǔ)上，績效薪酬的關(guān)注對象，決定績效薪酬的多

7、少與怎樣等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連接。 三、智力型團(tuán)隊的特征 智力型團(tuán)隊是指由一群接受過高層次教育的、主要從事腦力勞動，通過貢獻(xiàn)自己的知識和經(jīng)驗來為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工組成的團(tuán)隊。團(tuán)隊的成員主要是由知識型員工組成，知識型員工又有幾種類型： 1.準(zhǔn)智力型勞動者：即指事務(wù)型腦力勞動者，如辦公人員。 純智力型勞動者: 指除了事務(wù)性工作外還對事情進(jìn)行加工、分析，可以分為兩種類型，一種是決策型腦力勞動者，即管理人員；另一種是創(chuàng)新性腦力勞動者，即公司的科研技術(shù)人員。 對于由知識型員工組成的智力型團(tuán)隊來說，有以下一些特征： (1)使命感強(qiáng)，競爭意識濃厚； (2)成就感強(qiáng)，渴

8、望表現(xiàn)，親自動手； (3)有點內(nèi)向，不夠主動； (4)不愿守規(guī)則，一旦愿遵守，就會死心塌地遵循； (5)自尊心很強(qiáng)，情緒化，易防衛(wèi)； (6)考核較難，收心比收身更重要。 由此可見，對智力型團(tuán)隊來說，團(tuán)隊的成就感、合作氛圍以及團(tuán)隊成員之間的理解、默契比起簡單的物質(zhì)享受更能打動他們的心，因此對智力型團(tuán)隊的績效薪酬體系的制定也呈現(xiàn)出不同于一般員工的特征。智力型團(tuán)隊績效薪酬體系設(shè)計需要遵循的基本原則有： (1)公平性:績效薪酬管理總的來說是對員工期望的管理，公平性是智力型員工首要考慮的因素，而且這種公平性應(yīng)該是員工可以感知到的公平性，比如事先按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的

9、不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。 (2)外部競爭性：薪酬不僅僅意味著金錢，同時也意味著員工在市場上的價值和地位，尤其是對智力型員工來說，自我價值的實現(xiàn)是員工的最高追求目標(biāo)，因此企業(yè)對智力型員工的薪酬也要保持在行業(yè)中薪資福利的競爭性，才能吸引優(yōu)秀的人才加盟。 激勵性：對于智力型員工來說，工作不僅僅是為了賺錢，工作的環(huán)境以及職業(yè)生涯的發(fā)展也是重要的考慮因素，因此在薪酬設(shè)計方面，一方面要增強(qiáng)工資的激勵性為導(dǎo)向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設(shè)計激發(fā)員工工作積極性；另一方面也應(yīng)設(shè)計和開放不同得薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機(jī)會。 智力型團(tuán)隊的績效薪酬

10、特征。目前，績效管理中的績效考核一般可分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于績效的關(guān)注已經(jīng)從單純關(guān)注員工層面的績效考核逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注組織層面。 “團(tuán)隊績效”是組織層面績效考核的一個層面。所謂團(tuán)隊績效考核就是對團(tuán)隊完成其職責(zé)和對工作結(jié)果的考評，是對其工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出各個層次團(tuán)隊在企業(yè)中的價值大小，是績效考核的核心內(nèi)容。團(tuán)隊績效管理體系以團(tuán)隊建設(shè)為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結(jié)合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團(tuán)隊內(nèi)部形成自我激勵與約束機(jī)制，有效化解各種矛盾。通過責(zé)任和權(quán)力的下放，讓管理者和

11、團(tuán)隊成員更加關(guān)注結(jié)果。通過團(tuán)隊績效管理，使公司關(guān)注團(tuán)隊，以團(tuán)隊為績效管理對象，團(tuán)隊則關(guān)注成員的績效，提高公司績效管理的效率。          實行團(tuán)隊績效管理后，通過層層分解、落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)公司整體業(yè)績提升，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。對不同層次的團(tuán)隊，可確定不同的績效管理關(guān)系。 確定團(tuán)隊績效考核的指標(biāo)分類后，需要確立團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系。團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團(tuán)隊就會往哪個方向努力。各個層次的團(tuán)隊也是公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基石，所以團(tuán)隊績效管理成為公司管理的重中之重，而

12、團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系的建立是團(tuán)隊績效管理的第一步，是出發(fā)點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個相對科學(xué)的團(tuán)隊績效考核指標(biāo)提取的流程，將會事半功倍。 智力型團(tuán)隊績效薪酬體系的設(shè)計和制定呈現(xiàn)出以下一些特性： (1)在績效薪酬的支付形式上，更注重績效工資、遠(yuǎn)期報酬。由于智力型團(tuán)隊的成員比較重視自己的成就，因此在薪酬的支付形式上要更多與員工的工作業(yè)績掛鉤。而且團(tuán)隊中不同的級別的成員，其支付的形式也有所不同：對于一般的事務(wù)型員工來說，比較注重短期的績效薪酬激勵。而對于團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)或者骨干來說，更傾向于中長期績效薪酬激勵，如股票或利益共享計劃等形式。另外，在福利方面，智力型

13、團(tuán)隊更注重團(tuán)隊成員之間的有效溝通和感情培養(yǎng)，比如組織一定的集體活動、有帶薪年假，等等，都會得到智力型團(tuán)隊的歡迎。 (2)智力型團(tuán)隊績效薪酬關(guān)注的對象是整個團(tuán)隊的績效?？冃匠觋P(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那么每個人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎(chǔ)上的，個人績效在企業(yè)中得到最大化體現(xiàn)，有利于強(qiáng)化個人的行為與結(jié)果，但可能不太能滿足團(tuán)隊協(xié)作和最大化團(tuán)隊績效的要求。智力型團(tuán)隊的績效薪酬通過向一個團(tuán)隊提供一種群體績效薪酬，即基于團(tuán)隊、業(yè)務(wù)單位或整個組織的績效，比如，可以先衡量團(tuán)隊的績效來確定績效薪酬的總額，然后依據(jù)團(tuán)隊中成員個人的績效對績

14、效薪酬總額進(jìn)行劃分。這樣有助于團(tuán)隊為了整個團(tuán)隊的整體利益而努力。 (3)績效薪酬的配置比例以績效工資占據(jù)大部分，即績效薪酬在團(tuán)隊中不同崗位層次中進(jìn)行配置時，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應(yīng)考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應(yīng)定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資（40）績效工資（60%），這樣在員工沒有達(dá)到或低于預(yù)期業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時，其總薪酬水平低于市場水平；而達(dá)到或高于業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達(dá)到

15、員工依業(yè)績控制自己薪酬而激勵績效的目的。 (4)績效薪酬分配方式以先在團(tuán)隊間進(jìn)行分配，然后再依據(jù)個人績效進(jìn)行分配為主。由于智力型團(tuán)隊關(guān)注的是整個團(tuán)隊的績效，因此企業(yè)應(yīng)該先以團(tuán)隊的績效為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效薪酬的劃分，然后再在團(tuán)隊中根據(jù)個人的績效進(jìn)行分配，這樣既保證績效薪酬分配的公平性，又能使團(tuán)隊的目標(biāo)統(tǒng)一。 (5)績效薪酬的增長方式主要以一次性的業(yè)績獎勵為主。當(dāng)智力型團(tuán)隊超額完成目標(biāo)時，企業(yè)應(yīng)對團(tuán)隊進(jìn)行一定的獎勵，以提高整個團(tuán)隊的積極性。績效薪酬增長主要有兩種方式：一是增加工資標(biāo)準(zhǔn)，二是一次性業(yè)績獎勵。由于智力型團(tuán)隊一般都是以項目為單位的，項目完成了，團(tuán)隊的使命可能也結(jié)束了，因此績效薪酬的獎勵應(yīng)該一次

16、性地獎勵給團(tuán)隊成員。另外，增加工資標(biāo)準(zhǔn)將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權(quán)利，而且考慮到薪酬剛性的特點易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策；一次性業(yè)績獎勵是對達(dá)到企業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)或以上的員工一次性進(jìn)行獎勵支付，在數(shù)量上可以與企業(yè)當(dāng)期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。 總之，績效薪酬設(shè)計必須明確需要達(dá)到的目標(biāo)，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績效的智力型員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵

17、技能的人才和留住高績效員工以滿足戰(zhàn)略需要，又能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本進(jìn)行控制。 四、結(jié)論 未來的競爭是人才的競爭。智力型團(tuán)隊及其成員是企業(yè)之間的競爭、信息和知識的創(chuàng)造、利用與增值以及資源合理配置的最終載體，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注對智力型團(tuán)隊的績效薪酬管理特征，用一種系統(tǒng)的方法全方位地測評和激勵智力型團(tuán)隊，使之充分發(fā)揮他們的知識和技能，為公司創(chuàng)造更大的價值。 參考文獻(xiàn)： 1馬可一:基于技能與勝任力的薪酬計劃.中國人才，2004.1:7273 余澤忠溫興琦:試論企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新.商業(yè)時代，2003年第11期:2022 黃穎:R&D團(tuán)隊績效考核及薪酬激勵機(jī)制設(shè)計.江蘇科技大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2006 年第

18、3期 張建國徐偉:績效體系設(shè)計戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計方法.北京工業(yè)大學(xué)出版社，2003年 實行團(tuán)隊績效管理后，通過層層分解、落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)公司整體業(yè)績提升，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。對不同層次的團(tuán)隊，可確定不同的績效管理關(guān)系。 確定團(tuán)隊績效考核的指標(biāo)分類后，需要確立團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系。團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團(tuán)隊就會往哪個方向努力。各個層次的團(tuán)隊也是公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基石，所以團(tuán)隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系的建立是團(tuán)隊績效管理的第一步，是出發(fā)點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個相對科學(xué)的團(tuán)隊績

19、效考核指標(biāo)提取的流程，將會事半功倍。 智力型團(tuán)隊績效薪酬體系的設(shè)計和制定呈現(xiàn)出以下一些特性： (1)在績效薪酬的支付形式上，更注重績效工資、遠(yuǎn)期報酬。由于智力型團(tuán)隊的成員比較重視自己的成就，因此在薪酬的支付形式上要更多與員工的工作業(yè)績掛鉤。而且團(tuán)隊中不同的級別的成員，其支付的形式也有所不同：對于一般的事務(wù)型員工來說，比較注重短期的績效薪酬激勵。而對于團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)或者骨干來說，更傾向于中長期績效薪酬激勵，如股票或利益共享計劃等形式。另外，在福利方面，智力型團(tuán)隊更注重團(tuán)隊成員之間的有效溝通和感情培養(yǎng)，比如組織一定的集體活動、有帶薪年假，等等，都會得到智力型團(tuán)隊的歡迎。 (2)智力型團(tuán)隊績效薪酬關(guān)注的

20、對象是整個團(tuán)隊的績效。績效薪酬關(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那么每個人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎(chǔ)上的，個人績效在企業(yè)中得到最大化體現(xiàn)，有利于強(qiáng)化個人的行為與結(jié)果，但可能不太能滿足團(tuán)隊協(xié)作和最大化團(tuán)隊績效的要求。智力型團(tuán)隊的績效薪酬通過向一個團(tuán)隊提供一種群體績效薪酬，即基于團(tuán)隊、業(yè)務(wù)單位或整個組織的績效，比如，可以先衡量團(tuán)隊的績效來確定績效薪酬的總額，然后依據(jù)團(tuán)隊中成員個人的績效對績效薪酬總額進(jìn)行劃分。這樣有助于團(tuán)隊為了整個團(tuán)隊的整體利益而努力。 (3)績效薪酬的配置比例以績效工資占據(jù)大部分，即績效薪酬在團(tuán)隊中不同崗位層次中進(jìn)行配置時，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應(yīng)考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應(yīng)定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資（40）績效工資（60%），這樣在員工沒有達(dá)到或低