人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃定

1、.人力資源培訓(xùn)之V1.人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及規(guī)劃及案例案例.戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義 結(jié)構(gòu)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派 錢德勒、錢德勒、SWOTSWOT 計劃學(xué)派計劃學(xué)派 安索夫安索夫 經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線 份額矩陣份額矩陣 市場份額與獲利能力市場份額與獲利能力 PIMSPIMS 能力學(xué)派能力學(xué)派 核心能力、整體能力核心能力、整體能力 定位學(xué)派定位學(xué)派 梅森、貝恩、波特、行業(yè)五力梅森、貝恩、波特、行業(yè)五力 資源學(xué)派資源學(xué)派 科斯、庫爾科斯、庫爾.企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略的特征 全局性全局性 長

2、遠(yuǎn)性長遠(yuǎn)性 系統(tǒng)性系統(tǒng)性 競爭性競爭性 穩(wěn)定性穩(wěn)定性 風(fēng)險性風(fēng)險性 社會性社會性三個關(guān)鍵點(diǎn)三個關(guān)鍵點(diǎn) 高層管理高層管理 整體管理整體管理 動態(tài)應(yīng)對動態(tài)應(yīng)對企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍 資源配置資源配置 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 協(xié)同作用協(xié)同作用.教學(xué)試用，請勿拷貝知識整合人力資本社會資本組織資本核心競爭力促成組織為客戶提供獨(dú)特價值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實(shí)踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本智力資本戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)與創(chuàng)新流程整合

3、變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場和創(chuàng)造市場變化的運(yùn)作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性.先請各位思考一下？先請各位思考一下？自己企業(yè)的戰(zhàn)略是自己企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？什么？.企業(yè)戰(zhàn)略分類企業(yè)戰(zhàn)略分類 戰(zhàn)略層次劃分戰(zhàn)略層次劃分 三層次三層次 總體總體 經(jīng)營單位經(jīng)營單位 職能部門職能部門 四層次四層次 公司公司 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 職能職能 經(jīng)營作戰(zhàn)經(jīng)營作戰(zhàn) 公司整體方向劃分公司整體方向劃分 增長型增長型 穩(wěn)定些穩(wěn)定些 緊縮型緊縮型 混合型混合型 成長機(jī)會和制約條件劃分成長機(jī)會和制約條件劃分 進(jìn)攻型進(jìn)攻型 防御型防御型 基于戰(zhàn)略態(tài)勢的劃分基于戰(zhàn)略態(tài)勢的劃分 防御者防御者 探索者探索者 分析者分析者.

4、人力資源部人力資源部（甲）（甲）人力資源規(guī)人力資源規(guī)劃劃（乙（乙) )人員招聘與配人員招聘與配置置( (丙丙) )員工培訓(xùn)與開員工培訓(xùn)與開發(fā)發(fā)( (丁丁) )員工績效管員工績效管理理( (戊戊) )薪酬與福利薪酬與福利( (己、庚己、庚) )員工勞動關(guān)系員工勞動關(guān)系管理管理( (辛、壬辛、壬) )企企業(yè)業(yè)人人員員計計劃劃的的制制定定人人力力資資源源管管理理制制度度招招聘聘需需求求分分析析招招聘聘準(zhǔn)準(zhǔn)備備招招聘聘實(shí)實(shí)施施離離職職面面談?wù)劷ń⒘⑴嗯嘤?xùn)訓(xùn)制制度度制制定定培培訓(xùn)訓(xùn)規(guī)規(guī)劃劃培培訓(xùn)訓(xùn)效效果果評評估估培培訓(xùn)訓(xùn)管管理理績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)的的設(shè)設(shè)計計績績效效考考評評的的辦辦法法績績效效管

5、管理理系系統(tǒng)統(tǒng)的的有有效效運(yùn)運(yùn)作作社社會會保保險險管管理理薪薪酬酬管管理理勞勞動動合合同同管管理理勞勞動動爭爭議議處處理理員員工工檔檔案案管管理理職職業(yè)業(yè)安安全全衛(wèi)衛(wèi)生生管管理理員員工工溝溝通通福福利利管管理理人人力力資資源源費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的設(shè)設(shè)置置與與調(diào)調(diào)整整.人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及規(guī)劃及案例案例.戰(zhàn)略評價的方法與步驟戰(zhàn)略評價的方法與步驟戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 格斯特格斯特 奎因奎因 馮步龍

6、蒂契馮步龍蒂契人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本戰(zhàn)略的整合人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本戰(zhàn)略的整合 與低成本戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略 與差異化戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整合人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整合 與集中型戰(zhàn)略整合與集中型戰(zhàn)略整合 與內(nèi)部成長戰(zhàn)略整合與內(nèi)部成長戰(zhàn)略整合 與外部成長戰(zhàn)略整合與外部成長戰(zhàn)略整合 與剝離戰(zhàn)略整合與剝離戰(zhàn)略整合人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的整合人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的整合.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略支撐體系組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理營銷遠(yuǎn)景目標(biāo)運(yùn)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 其它業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)組合增長階梯戰(zhàn)略路徑 管控模式人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃確定集團(tuán)發(fā)展遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向、業(yè)務(wù)目標(biāo)及業(yè)績衡量，并提出未來對各職能的要求

7、人才是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，是將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的主體人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵支撐體系之一，通過積極識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才來支持和推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理的共同目標(biāo)：顧客滿意、財務(wù)增長、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、員工學(xué)習(xí)與成長良好的人力資源管理不僅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生產(chǎn)成本和勞動力成本得以降低.機(jī)會機(jī)會O:O:加入WTO面臨的與同行業(yè)國外企業(yè)的合作機(jī)會，有機(jī)會學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理技術(shù)威脅威脅T:T:競爭對手紛紛采取人才競爭和人才儲備的人力資源戰(zhàn)略，一部分技術(shù)人員已經(jīng)被競爭對手挖走優(yōu)勢優(yōu)勢S:S:員工對企業(yè)忠誠度很高；擁有掌握高技術(shù)的職工隊(duì)伍，員工有吃

8、苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，比較強(qiáng)的敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神和全局意識；領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和戰(zhàn)略眼光，管理經(jīng)驗(yàn)豐富；技術(shù)人員技術(shù)研究實(shí)力較強(qiáng)；中層管理人員主要是內(nèi)部培養(yǎng)，大多數(shù)是專家型管理人才；分配制度向銷售人員傾斜，并開始向技術(shù)人員和管理人員傾斜劣勢劣勢W:W:冗員多，勞動生產(chǎn)率低；員工變革觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念不足，員工素質(zhì)亟待提高；員工能力開發(fā)不足；技術(shù)人員流失嚴(yán)重；銷售人員素質(zhì)不高，市場開拓能力差；高層管理人員年齡偏大，中層管理人員考核激勵機(jī)制不健全，人才潛力沒有發(fā)揮；對優(yōu)秀人才支付的薪酬在行業(yè)沒有競爭力某集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略某集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略SWOT分析分析.246810人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘

9、需求分解員工培訓(xùn)與開發(fā)員工培訓(xùn)與開發(fā)社會保險管理績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)作薪酬管理勞動合同管理 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計當(dāng)前狀態(tài)當(dāng)前狀態(tài)理想狀態(tài)理想狀態(tài)人人員員招招聘聘與與配配置置員工績效管理員工績效管理員工勞動關(guān)系管理員工勞動關(guān)系管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整企業(yè)人員計劃的制定企業(yè)人力資源管理制度費(fèi)用預(yù)算招聘準(zhǔn)備招聘實(shí)施離職面談建立培訓(xùn)制度制定培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)管理培訓(xùn)效果評估績效考評的方法薪薪酬酬與與福福利利福利管理員工檔案管理勞動爭議處理員工溝通職業(yè)安全衛(wèi)生管理.5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA A個人考個人考核核/ /薪酬薪酬工作分工作分析析/ /職務(wù)職務(wù)說明書說明書職業(yè)生職業(yè)生涯指

10、導(dǎo)涯指導(dǎo)部門部門考核考核培訓(xùn)培訓(xùn)職務(wù)職務(wù)評審評審人員配人員配置置內(nèi)部招內(nèi)部招聘和甄聘和甄選選外部招外部招聘聘最不緊迫最不緊迫最緊迫最緊迫最重要最重要最不重要最不重要重要性重要性緊迫性緊迫性.人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢 企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)競爭優(yōu)勢 企業(yè)競爭優(yōu)勢的含義企業(yè)競爭優(yōu)勢的含義 企業(yè)競爭優(yōu)勢理論的形成與發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢理論的形成與發(fā)展 企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實(shí)踐證據(jù)人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實(shí)踐證據(jù)人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論模型人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論模型 克雷曼模型克雷曼模型 諾伊模型諾伊模型通過人力資

11、源戰(zhàn)略獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢通過人力資源戰(zhàn)略獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢.某集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略案例某集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略案例人力資源人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)適應(yīng)企業(yè)實(shí)施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)時代的國際化人才人力資源人力資源體系體系招聘時注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術(shù)骨干和國際化人才是目前招聘的重點(diǎn)。為員工提供各類培訓(xùn)機(jī)會和學(xué)習(xí)機(jī)會，為員工提供三職業(yè)生涯設(shè)計，（1）經(jīng)營管理人才（2）專業(yè)技術(shù)人才（3）普通工人，按各自的適應(yīng)方向發(fā)展。采用基本工資與獎金相結(jié)合的年薪制，目前的高層管理人員年薪12-20萬，制造部部長年薪8-9萬，技術(shù)骨干年薪4-6萬，普通員工年薪6000-2.5萬。推行干部

12、競爭上崗機(jī)制，干部的升遷不局限于資歷、級別，對有特殊才能或有特殊貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升，對不能勝任的干部實(shí)施降級、調(diào)崗等政策.人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及規(guī)劃及案例案例.人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的概念 人力資源規(guī)劃的基本理念人力資源規(guī)劃的基本理念 以人為本以人為本 多方拓展與經(jīng)營人才渠道多方拓展與經(jīng)營人才渠道 加強(qiáng)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)加強(qiáng)人力資源開發(fā)與培訓(xùn) 傾力構(gòu)建員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相互相匹配的共贏傾力構(gòu)建員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相互相匹配的共贏 人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的發(fā)

13、展地位人力資源規(guī)劃的發(fā)展地位 人力資源規(guī)劃的發(fā)展人力資源規(guī)劃的發(fā)展 人力資源規(guī)劃的地位人力資源規(guī)劃的地位含含 義義.三個層次的企業(yè)計劃對三個層次的企業(yè)計劃對HRPHRP的影響的影響企企業(yè)業(yè)計計劃劃過過程程人人力力資資源源計計劃劃過過程程戰(zhàn)略計劃（長期）n 宗旨n 環(huán)境n 目標(biāo)n 戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）n 計劃方案所需的資源組織策略n 開發(fā)新項(xiàng)目年度計劃（年度）n 目標(biāo)n 預(yù)算n 項(xiàng)目計劃與安排n 對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題n 企業(yè)需求（對HR要求）n 外部因素n 內(nèi)部供給分 析預(yù)測需求n雇員數(shù)量n雇員結(jié)構(gòu)n組織和工作設(shè)計n可供的和所需的 資源n凈需求量制定行動方案n人員審核n招聘n提升與調(diào)動n

14、組織變動n培訓(xùn)與發(fā)展n工資與福利n勞動關(guān)系.人力資源規(guī)劃的類別人力資源規(guī)劃的類別 按時間跨度分類按時間跨度分類 按性質(zhì)分類按性質(zhì)分類 按范圍分類按范圍分類人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 總體規(guī)劃總體規(guī)劃 收集信息收集信息 需求預(yù)測需求預(yù)測 供給預(yù)測供給預(yù)測 項(xiàng)目規(guī)劃與實(shí)施項(xiàng)目規(guī)劃與實(shí)施 過程的反饋過程的反饋 業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃 總規(guī)劃總規(guī)劃 人員補(bǔ)充計劃人員補(bǔ)充計劃 人員分配計劃人員分配計劃 接替和提升計劃接替和提升計劃 培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃 薪酬激勵計劃薪酬激勵計劃 勞動關(guān)系規(guī)劃勞動關(guān)系規(guī)劃 退休解聘計劃退休解聘計劃.吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才有

15、清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進(jìn)工作，使洛銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì)建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實(shí)行“競爭、激勵、淘汰”各級領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓(xùn)應(yīng)該更具計劃性和針對性，以發(fā)展所需技能全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體制得到更好的體現(xiàn)明確工作職責(zé)；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求人員招聘人員招聘績效評估與績效評

16、估與報酬報酬崗位設(shè)計及工作崗位設(shè)計及工作分析分析培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)和發(fā)展人員配置人員配置.該如何制定人力資源規(guī)劃呢該如何制定人力資源規(guī)劃呢.人力資源規(guī)劃的主要方法和程序公司發(fā)展戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析人力資源需求預(yù)測內(nèi)外部人力資源供應(yīng)人力資源計劃和執(zhí)行公司財務(wù)能力人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃模型人力資源規(guī)劃模型戰(zhàn)略和戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)經(jīng)營環(huán)境分析境分析現(xiàn)有人力現(xiàn)有人力資源的狀資源的狀況分析況分析 人力資源需求人力資源需求與供給預(yù)測與供給預(yù)測 人力資源開人力資源開發(fā)總計劃及發(fā)總計劃及業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃 執(zhí)行過程進(jìn)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分行監(jiān)督、分析、調(diào)整析、調(diào)整 1 12 23 34 45 5.

17、制定人力資源規(guī)劃的步驟制定人力資源規(guī)劃的步驟.人力資源規(guī)劃需求預(yù)測方法：人力資源規(guī)劃需求預(yù)測方法： 趨勢分析、比例分析、散點(diǎn)分析、計算機(jī)預(yù)測、管理人員判斷、德爾菲法趨勢分析、比例分析、散點(diǎn)分析、計算機(jī)預(yù)測、管理人員判斷、德爾菲法人力資源規(guī)劃供給預(yù)測方法：人力資源規(guī)劃供給預(yù)測方法： 馬爾科夫矩陣、繼任卡法、內(nèi)部：九宮格、外部：勞動力市場馬爾科夫矩陣、繼任卡法、內(nèi)部：九宮格、外部：勞動力市場科技、人口、政策、教育培訓(xùn)；科技、人口、政策、教育培訓(xùn)；.趨勢分析法.比率分析法.散點(diǎn)分析法.計算機(jī)預(yù)測法.管理人員判斷法.德爾菲法.v具體做法：具體做法：明確咨詢內(nèi)容寄給專家，專家在背對背，互不明確咨詢內(nèi)容寄

18、給專家，專家在背對背，互不通氣的情況下回答問題。通氣的情況下回答問題。收集專家意見集中歸納并反饋給專家，專家重收集專家意見集中歸納并反饋給專家，專家重新修改預(yù)測。新修改預(yù)測。經(jīng)經(jīng)3-43-4次反饋，集中專家意見，得出結(jié)果。次反饋，集中專家意見，得出結(jié)果。v注意點(diǎn)：注意點(diǎn)：向?qū)＜姨峁┏浞值男畔ⅲ幌驅(qū)＜姨峁┏浞值男畔?；對專家的答案不要求精確；對專家的答案不要求精確；.繼任卡繼任計劃副總經(jīng)理發(fā)展部總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)計劃財務(wù)部總經(jīng)理三總師安全主任二級機(jī)構(gòu)總經(jīng)理安全技術(shù)部總經(jīng)理 關(guān)鍵崗位一般包括高管層、二級機(jī)構(gòu)總經(jīng)理和職能部門總經(jīng)理 董事長崗位是有國資委任命，因此無需建立繼任者計劃人力資源部總經(jīng)理物資

19、管理部總經(jīng)理其他關(guān)鍵崗位需建立繼任者計劃的關(guān)鍵對關(guān)鍵崗位一般選定選定23名潛在繼任者.確定關(guān)鍵崗位確定潛在繼任者建立并實(shí)施素質(zhì)提升計劃評估并采取應(yīng)對措施輸入 組織結(jié)構(gòu) 職級序列 關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)鍵崗位要求 人才庫 素質(zhì)模型 關(guān)鍵崗位要求 個人資料 素質(zhì)提升計劃輸出 需要建立繼任者計劃的關(guān)鍵崗位 潛在繼任者名單 個人資料 能力素質(zhì)差距 素質(zhì)提升計劃 潛在繼任者評估報告 調(diào)整的潛在繼任者名單繼任者計劃系統(tǒng)要求 崗位與人員的數(shù)據(jù)庫 素質(zhì)模型 職級序列模型.401008060工作經(jīng)驗(yàn)知識個人素質(zhì)技能百分線潛在繼任者現(xiàn)狀關(guān)鍵崗位要求/示意/ 從工作經(jīng)驗(yàn)、知識、技能和個人素質(zhì)四大方面對潛在繼任者進(jìn)行評估

20、將其與相應(yīng)的關(guān)鍵崗位的任職資格要求進(jìn)行比照分析，明確差距并提出彌補(bǔ)計劃 實(shí)施并定期評估實(shí)施結(jié)果，采取相應(yīng)的措施. 至少具有市場、技術(shù)、客服等兩個以上功能領(lǐng)域和/或兩個不同機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)驗(yàn) 至少具有市場、技術(shù)、客服等三個以上功能領(lǐng)域和/或三個不同機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)驗(yàn)晉升必要條件 至少具有市場、技術(shù)、客服等三個以上功能領(lǐng)域和/或三個不同機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)驗(yàn)初級管理者中級管理者高級管理者地域功能技術(shù)市場客服其他市區(qū)關(guān)外異地管理人員的發(fā)展從地域、功能和級別3個維度展開發(fā)展路徑示意.業(yè)績表現(xiàn)能力潛力 低 中 高高 中 低 業(yè)績不佳者中堅(jiān)力量表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力量.業(yè)務(wù)計劃是總體

21、規(guī)劃的展開和具體化 計劃類別計劃類別目標(biāo)目標(biāo)政策政策預(yù)算預(yù)算總規(guī)劃人員補(bǔ)充計劃 人員分配計劃 儲備和提升計劃 工資激勵計劃 勞動關(guān)系計劃 退休/解聘計劃 培訓(xùn)計劃總預(yù)算：萬元 培訓(xùn)總投入產(chǎn)出脫產(chǎn)培訓(xùn)損失 招聘費(fèi)用 按規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算 職務(wù)變動引起的工資變動 增加工資獎金額預(yù)算 法律訴訟費(fèi) 安置費(fèi)、人員重置費(fèi) 基本政策：（擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定） 培訓(xùn)時間的保證、培訓(xùn)效果的保證 人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點(diǎn)待遇 任職條件，職位輪換范圍及時間 全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置 工資政策，激勵政策，激勵重點(diǎn) 參與管理，加強(qiáng)溝通 退休政策及解聘程序 總

22、目標(biāo)：（績效、收縮、保持穩(wěn)定） 素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng) 類型、數(shù)量、層次，人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善 部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度 后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo) 人才流失減少，士氣水平，績效改進(jìn) 降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿 編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高 .提要下年度預(yù)算（第一稿）下年度預(yù)算（第二稿）差額當(dāng)年預(yù)算上年度實(shí)際當(dāng)年實(shí)際（1- x月）工資項(xiàng)目工資項(xiàng)目 計時工資 計件工資 基礎(chǔ)工資 職務(wù)工資 獎金 津貼 補(bǔ)貼保險福利費(fèi)保險福利費(fèi) 養(yǎng)老保險醫(yī)療保險其他費(fèi)用合計.人力資源體系關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控.

23、1.績效重要，但為什么做不好？3.為什么績效需要長期運(yùn)作？7.績效結(jié)果如何運(yùn)用？4. 目標(biāo)如何分解？5.績效指標(biāo)怎么確定？6.績效管理的實(shí)施與績效面談怎么做？2.選什么績效管理工具？.策略運(yùn)用普加：物價、政策連加：業(yè)績、效益特加：激勵、留人謀之陰故曰神，成之于陽故曰明成本把握節(jié)奏控制資金：置后順推政策：把握口徑稅控：靈活應(yīng)用清算：風(fēng)險歸零年薪：政策導(dǎo)入補(bǔ)貼：順應(yīng)市場福利：體現(xiàn)人情拆分：崗聘分離協(xié)商：順勢而為宏觀：成本預(yù)算“陰陽”薪酬設(shè)計思路系統(tǒng)激勵的薪酬體系彈性靈活的薪酬結(jié)構(gòu)精確穩(wěn)妥的薪酬支付.道水墨土釋金儒木法火順位相生隔位相克成本之道了然于胸.個稅與企稅：了解人力成本支出后的抵稅效應(yīng)，合理

24、利用各地的稅征差異，清楚個稅的臨界點(diǎn)與無效區(qū)間，合理拆分月度薪資比與年底薪資比的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。加薪與支付：研究企業(yè)加薪與支付周期，降低員工流動率，優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)政策成本滯后，降低企業(yè)支付政策成本。社保公積金：模似企業(yè)承受與員工享有社會保險的最佳繳費(fèi)基數(shù)，確保企業(yè)薪資、個稅與社保在財務(wù)人事作業(yè)中的三平衡，為雙基數(shù)調(diào)整與費(fèi)改稅的推進(jìn)實(shí)施前做好企業(yè)調(diào)整工作。法律與審計：研究工資總額構(gòu)成，明確工資、津貼、補(bǔ)貼、獎金的定義，確立合同基數(shù)與計薪基數(shù)，明確各種非常態(tài)出勤的薪資計算方法，區(qū)分在崗職工與其他從員人員，降低審計風(fēng)險。關(guān)愛與福利：基于解決員工生存、家庭、健康問題，設(shè)計最佳福利方案或期權(quán)方案，給員工

25、要的（感覺），而不是給員工想的（永遠(yuǎn)是錢）。薪資結(jié)構(gòu)圖. 各類成本與調(diào)薪數(shù)據(jù)參考值各類成本與調(diào)薪數(shù)據(jù)參考值企業(yè)性質(zhì)企業(yè)性質(zhì)平均加薪比例平均加薪比例薪營比薪營比福薪比福薪比調(diào)薪參數(shù)調(diào)薪參數(shù)（排序）（排序）調(diào)薪期調(diào)薪期20112011年年20122012年年20132013年年外資13.06%10.5%-11.3%7.8%-9.2%18.56%11.1%公司業(yè)績1月15.7%民營16.65%12.92%個人績效3月4.8%合資17.01%12.16%CPI/GDP4月21.3%國有11.25%21.81%部門業(yè)績7月5.2%外部數(shù)據(jù)9月2.8%員工年限10月3.2%.有效性招聘外地勞動力的工資設(shè)計參數(shù)示意圖 就業(yè)薪資預(yù)期就業(yè)薪資預(yù)期一般對一般對應(yīng)關(guān)系應(yīng)關(guān)系本地就業(yè)最低工資本地就業(yè)最低工資100% 100% 900900元元本地就業(yè)期望工資本地就業(yè)期望工資130%130%12001200元元本省異地就業(yè)期望工資本省異地就業(yè)期望工資 （5050公里內(nèi)）公里內(nèi)）150%150%13501350元元跨地區(qū)中距離就業(yè)期望跨地區(qū)中距離就業(yè)期望工資工資（100100公里）公里）160%160%14501450元元跨地區(qū)遠(yuǎn)距離就業(yè)期望跨地區(qū)遠(yuǎn)距離就業(yè)期望工資