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1、戴姆勒-克萊斯勒公司合并案例分析背景在合并之時(shí),戴姆勒銷售的車輛比克萊斯勒少,但收入?yún)s高得多。1997年,戴姆勒全球范圍內(nèi)的30萬員工生產(chǎn)了71.5萬輛轎車和41.7萬輛卡車和商用車。除此之外,戴姆勒還生產(chǎn)飛機(jī)、火車和直升機(jī),其收入的2/3來自德國(guó)之外??巳R斯勒在1993年虧損25億美元之后,克萊斯勒迅速扭虧為贏,1994年盈利37億,利潤(rùn)率超過7%,遠(yuǎn)高于它的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手??巳R斯勒從1994年起每年盈利都在幾十億美元以上。1995年,它的利潤(rùn)率為3.8%,好于福特,比通用稍低;1996和1997年,克萊斯勒的利潤(rùn)率又是最高的。兩個(gè)公司在產(chǎn)品線上互補(bǔ),克萊斯勒將合并視為克服歐洲一些貿(mào)易壁壘的機(jī)
2、會(huì)。但是,汽車工業(yè)合并的主要原因是技術(shù)(其固定成本非常之高)和生產(chǎn)能力過剩(據(jù)估計(jì)為20%),只有那些具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的公司才能生存下去。這些使得戴姆勒-克萊斯勒合并成為一種競(jìng)爭(zhēng)需要,而非形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。合并前景20世紀(jì)80年代,日本汽車工業(yè)進(jìn)入以資本輸出為主的國(guó)際化擴(kuò)張階段,1980年,日本汽車產(chǎn)量達(dá)到1104萬輛,甚至超過美國(guó)成為世界最大的汽車生產(chǎn)國(guó)和出口國(guó)。而在1988年韓國(guó)汽車產(chǎn)量突破100萬輛,1995年達(dá)到240萬輛,1997年達(dá)到280萬輛,一躍成為世界汽車第五大生產(chǎn)國(guó)。在隨后的五年時(shí)間里,年均增長(zhǎng)率基本保持在15%左右,1995年達(dá)254萬輛。韓國(guó)汽車業(yè)也形成了以現(xiàn)代、起亞
3、、大宇、雙龍四公司鼎足的市場(chǎng)格局,韓國(guó)也一躍成為世界汽車生產(chǎn)大國(guó)。戴姆勒一奔馳是歐洲最大的產(chǎn)業(yè)公司,而克萊斯勒則是美國(guó)第三大汽車生產(chǎn)企業(yè)。兩家公司都面臨著極高固定成本和生產(chǎn)能力過剩的問題。據(jù)當(dāng)時(shí)的預(yù)測(cè),21世紀(jì)只有大約6至7個(gè)大型汽車生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)能夠生存下去,所以此時(shí),戴姆勒-克萊斯勒的合并成為了一種競(jìng)爭(zhēng)聿見而o克萊斯勒是由于其微型面包車和吉普車暢銷而著名。它的基本市場(chǎng)主要集中在本國(guó)(德國(guó))以及北美自由貿(mào)易區(qū)市場(chǎng),在北美自由貿(mào)易區(qū)外沒有知名度。再加上美國(guó)汽車市場(chǎng)的飽和和蕭條,以及來自于日產(chǎn)車和韓國(guó)車的壓力,使得當(dāng)時(shí)克萊斯勒公司的財(cái)務(wù)狀況并不好。但是戴姆勒-奔馳公司主要以豪華車和小型車創(chuàng)新著稱,缺少
4、低價(jià)位,銷量大的車來開拓更加廣闊的市場(chǎng),取得一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì),形成一個(gè)從高價(jià)位到低價(jià)位的完整的生產(chǎn)線。戴姆勒一奔馳公司的豪華車品牌形象可以給克萊斯勒提高知名度,而克萊斯勒的強(qiáng)勁的管理能力,高生產(chǎn)效率以及低成本等特點(diǎn)給戴姆勒以進(jìn)入低價(jià)位細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。由此可見,兩個(gè)公司的優(yōu)勢(shì)與薄弱環(huán)節(jié)互補(bǔ),在各自的專長(zhǎng)領(lǐng)域利用其創(chuàng)新能力,獲得合理效應(yīng)和成本的節(jié)約。合并分析克萊斯勒公司合并前的TOWS矩陣內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)?與北美自由貿(mào)易區(qū)國(guó)家的傳統(tǒng)關(guān)系和品牌形象?在北美自由貿(mào)易區(qū)的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?在美國(guó)的平衡組合?吉普車形象和獲利的微型面車內(nèi)部薄弱環(huán)節(jié)(W)?過于集中在本國(guó)及北美自由貿(mào)易區(qū)市場(chǎng)?公司
5、在北美自由貿(mào)易區(qū)之外無知名度?公司在北美自由貿(mào)易區(qū)外部網(wǎng)絡(luò)很弱?總體財(cái)務(wù)狀況不佳外部機(jī)會(huì)(O)?對(duì)高增值微型面包車的需求上升?運(yùn)動(dòng)概念車市場(chǎng)在增長(zhǎng)?信息技術(shù)發(fā)達(dá)SO:極大-極大?在北美自由貿(mào)易區(qū)市場(chǎng)加大運(yùn)動(dòng)概念車和微型面包車的推出力度?尋求與一個(gè)高科技公司的合并WO:極小-極大?進(jìn)入非北美自由貿(mào)易區(qū)市場(chǎng)?在北美自由貿(mào)易區(qū)之外建立銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)外部威脅(T)?美國(guó)市場(chǎng)的飽和和蕭條?來自運(yùn)動(dòng)概念車和微型面包車的競(jìng)爭(zhēng)在加劇(如日廣、豐田)?存在惡意收購的可能性?競(jìng)爭(zhēng)(如通用汽車、福特汽車)ST:極大-極小?采用專門技術(shù),改善運(yùn)動(dòng)概念車和微型面包車的競(jìng)爭(zhēng)地位?開發(fā)創(chuàng)新轎車?探討友善合并的可能性WT:極
6、小極小?尋找合作伙伴,進(jìn)入世界市場(chǎng)戴姆勒-奔馳公司合并前的TOWS矩陣內(nèi)部環(huán)境一外部環(huán)境、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)?彖車的品牌形象?工程專有技術(shù)?產(chǎn)品質(zhì)量?財(cái)務(wù)實(shí)力強(qiáng)內(nèi)部薄弱環(huán)節(jié)(W)?僅集中在世界彖華車市場(chǎng)?缺少銷量高的細(xì)分市場(chǎng)?高價(jià)格?亞洲市場(chǎng)表現(xiàn)欠佳外部機(jī)會(huì)(O)?拓寬產(chǎn)品線的需求?小型豪華轎車需求增加?新銷售渠道的需要SO:極大-極大?利用品牌形象進(jìn)入新領(lǐng)域,拓寬產(chǎn)品線?開發(fā)智能轎車?利用平臺(tái)概念,降低成本?開發(fā)微型面包車WO:極小-極大?進(jìn)入低價(jià)位細(xì)分市場(chǎng)?開發(fā)產(chǎn)品,增加銷量?利用現(xiàn)有的合作伙伴?在低價(jià)位細(xì)分市場(chǎng)尋求新的合作伙伴外部威脅(T)?本國(guó)市場(chǎng)飽和?新興市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)問題?豪華轎車市場(chǎng)的競(jìng)
7、爭(zhēng)(如寶馬、凌志、無限、雅閣、美洲豹)?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于產(chǎn)品線的拓寬(如大眾、奧迪)ST:極大-極小?利用技術(shù)訣竅與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡?尋求合作伙伴WT:極小極小?在低價(jià)位細(xì)分市場(chǎng)創(chuàng)建新品牌戴姆勒-克萊斯勒公司合并后的TOWS矩陣內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)?全方位產(chǎn)品線;本國(guó)市場(chǎng)占據(jù)全部細(xì)分市場(chǎng)?梅賽德斯和美洲豹品牌形象?在西歐盟和美國(guó)提高轎車銷量?在西歐盟和美國(guó)建銷售和服務(wù)網(wǎng)?全世界裝配和生產(chǎn)?創(chuàng)新潛力和技術(shù)訣竅?財(cái)務(wù)實(shí)力和生產(chǎn)率內(nèi)部薄弱環(huán)節(jié)(W)?僅局限于世界豪華轎車細(xì)分市場(chǎng)?缺少亞洲大批量細(xì)分市場(chǎng)所需產(chǎn)品?缺乏某些地區(qū)低價(jià)位細(xì)分市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)?缺少進(jìn)入低價(jià)位細(xì)分市場(chǎng)所需產(chǎn)品?高價(jià)位定位?亞洲績(jī)效欠佳(豪華細(xì)分市場(chǎng)除
8、外)?經(jīng)營(yíng)和管理系統(tǒng)潛在沖突外部機(jī)會(huì)(O)?在新市場(chǎng)推出現(xiàn)有品牌?滿足新細(xì)分市場(chǎng)的需求?開發(fā)和推出新車型?進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)?利用新的銷售渠道?拓寬服務(wù)(移動(dòng)性、信貸支持)?利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)(在分銷系統(tǒng)、生產(chǎn)和管理方面降低成本的潛力)?開發(fā)氫驅(qū)動(dòng)的燃料電池SO:極大-極大?利用品牌形象進(jìn)入新領(lǐng)域,拓寬產(chǎn)品線?開發(fā)智能轎車?利用平臺(tái)概念,降低成本?開發(fā)微型面包車WO:極小-極大?為低價(jià)位細(xì)分市場(chǎng)購買或創(chuàng)建品牌?收購或與其他公司合作進(jìn)入低價(jià)位細(xì)分市場(chǎng),取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),進(jìn)入新市場(chǎng)(尤其是亞洲)?發(fā)開低價(jià)位產(chǎn)品(尤其是為亞洲1)?在本國(guó)市場(chǎng)之外營(yíng)銷產(chǎn)品?尋求合適的合作伙伴(尤其是在那些服務(wù)欠佳的市場(chǎng))外部
9、威脅(T)?西歐盟和北美自由貿(mào)易區(qū)的飽和和蕭條?新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)惡化,需求減少?豪華轎車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈?新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拓寬了產(chǎn)品線?汽車制造集中度在增強(qiáng)?股票市場(chǎng)價(jià)值卜跌ST:極大-極小?利用創(chuàng)新潛力和技術(shù)訣竅,在所有細(xì)分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)壟斷地位?審視所有潛在消費(fèi)者,發(fā)現(xiàn)其需求,提供“最佳”解決方案?吸引投資者支持和提高股票市值,防止被惡性收購WT:極小極小?專門與亞洲合作伙伴合作,進(jìn)TH曾長(zhǎng),改善世界各地的經(jīng)營(yíng)伊頓和施倫普的國(guó)際視野伊頓:側(cè)重于通過跨國(guó)并購合作,實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ),形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。低估了組織文化的沖突的潛在威脅,沒有制定出合并后如何整合組織文化沖突以進(jìn)行統(tǒng)一管理的后備方案。施倫普:側(cè)重于產(chǎn)品在國(guó)際
10、市場(chǎng)上如何競(jìng)爭(zhēng),即產(chǎn)品的全球競(jìng)爭(zhēng)策略,強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的地位。同樣是低估了組織文化的沖突的威脅。成敗分析戴姆勒-克萊斯勒戰(zhàn)略是失敗的。阻礙戰(zhàn)略實(shí)施的原因如下:1 .歐美的文化差異和企業(yè)管理差異德國(guó)戴姆勒公司等級(jí)森嚴(yán),決策過程復(fù)雜,工作作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)古板;而美國(guó)克萊斯勒則提倡多功能的團(tuán)隊(duì)精神,公司職員喜歡自由著裝、自由討論。例如德國(guó)高層管理人員可能依賴50頁紙的報(bào)告來討論和決策,美國(guó)人卻喜歡一對(duì)一的溝通。在董事會(huì)之下,下屬人員通常研究一項(xiàng)問題后交給他們的德國(guó)上司,德國(guó)上司一般會(huì)接受他們的建議,而美國(guó)管理人員常常是接受報(bào)告后放置在一邊,令德國(guó)下屬沮喪。故我們認(rèn)為美國(guó)和德國(guó)管理人員可以互相學(xué)習(xí),德國(guó)管
11、理人員需要撰寫簡(jiǎn)潔的報(bào)告,更具靈活性,加快決策進(jìn)程。美國(guó)管理人員則需學(xué)習(xí)德方人員紀(jì)律嚴(yán)明的作風(fēng)。2 .惡劣的宏觀經(jīng)濟(jì)97年金融危機(jī)的爆發(fā)迅速蔓延到世界各國(guó),絕大多數(shù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率普遍下滑,1998年到1999年間世界GDP曾長(zhǎng)率只有2就右,比1997年的增幅下滑近一半。宏觀經(jīng)濟(jì)的惡化打亂了多方面的供需平衡,許多行業(yè)的資金鏈斷裂,原先隱藏著的矛盾爆發(fā)出來,作為和許多行業(yè)相關(guān)聯(lián)的汽車行業(yè),也難免深受影響。3 .戰(zhàn)略決策失誤根據(jù)美國(guó)人喜歡龐大舒適轎車的特點(diǎn),克萊斯勒開發(fā)的皮卡車和SU5度備受歡迎,他們?cè)?jīng)預(yù)計(jì)2005年克萊斯勒能夠得到20%勺市場(chǎng)份額。為此公司投入大量資金,擴(kuò)大產(chǎn)能。然而2005年石油價(jià)格受伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)影響大幅飆升,同時(shí)美國(guó)人的環(huán)保意識(shí)不斷加強(qiáng),克萊斯勒的庫存開始大量積壓,戴-克公司不得不把計(jì)劃產(chǎn)量削減16%并關(guān)閉了克萊斯勒在美國(guó)的多家工廠。4 .汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化J東方汽車不僅在新興市場(chǎng)占據(jù)更大的份額,也已快速進(jìn)入歐盟和北美。日本汽車的核心競(jìng)爭(zhēng)
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