采購實(shí)戰(zhàn)技能之即時制采購

1、采購實(shí)戰(zhàn)技能之即時制采購即時制采購可以大大減少在制品的庫存，減少零部件、原材料的庫存，縮短原材料供應(yīng)周期。在原材料的供應(yīng)過程中實(shí)施即時制采購，能有效地推動供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。即時制采購的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時好幾次地供貨。JIT采購最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。1.即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢隨著時代的不斷發(fā)展，隨著市場、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個因素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必須要隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。表31米購因素發(fā)展比較表項(xiàng)目過去現(xiàn)在和將來市場賣力巾場，砥充爭，限制由口買方市場，競爭

2、激烈，全球?qū)虍a(chǎn)品種類少、生命周期長、科技含量低種類齊全、生命周期短、科技含量高生產(chǎn)柔性低、批量大、提前期長、重制造、輕購買柔性高、批量小、提前期短、重購買、輕制造服務(wù)高庫存、物流慢低庫存、物流快信息手工數(shù)據(jù)處理、文書管理電子數(shù)據(jù)處理、無紙化辦公戰(zhàn)略生產(chǎn)導(dǎo)向市場導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時制采購應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)榧磿r制采購可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購購買過程中的柔性和敏

3、捷性變得更高。2.即時制采購的前提條件3.即時制采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別表32即時制采購與傳統(tǒng)采購的比較表采購他議是長期的，只需很少的文書工作；只提供頻繁的小批理工付這樣可以及早地暴露缶母問題被指定的少數(shù)供應(yīng)商，對改進(jìn)運(yùn)飾配送和包裝標(biāo)筌，能隹出相應(yīng)的及時反應(yīng)采購方和供厘商的信息溝通無極限即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢！能保證頻繁而可靠的交貨（即多批次采購）能有效地減少每次采購的批量（即小批量采購）能有敕地壓縮采購提前,以確保供應(yīng)商快速可靠地交貨能有助于保持一貫的采購物資的高質(zhì)量（即穩(wěn)定的供應(yīng)質(zhì)量）即時制來購的前提條件：賣方的生產(chǎn)討劃相對平穩(wěn)I物料的需求也相應(yīng)地可隨時預(yù)測將更大、更穩(wěn)定的訂單交給少數(shù)幾個供應(yīng)商

4、，從而檄發(fā)供應(yīng)商的技效和忠誠比較項(xiàng)目即時制采購傳統(tǒng)采購對供應(yīng)商的選較少的供應(yīng)商，甚至只有一個，長期合作，降低成本，提高質(zhì)量多頭米購，供應(yīng)商數(shù)目較多，價格竟?fàn)帲唐诤献鲗回浖皶r性的要求要求按時交貨沒有明確要求對信息交流的要求相關(guān)信息高度共享，保證信息的準(zhǔn)確和實(shí)時性視信息共享為“泄密”而加以控制和保密采購驅(qū)動因素分析訂單拉動，同步化、即時化生產(chǎn)推動，補(bǔ)充庫存制訂采購批量坐畋MWfT小批量采購，減少生產(chǎn)批量，縮短生產(chǎn)周期強(qiáng)調(diào)“經(jīng)濟(jì)批量”、“數(shù)量折扣”以降低米購成本【自檢】請你將下列正確的描述前的方框涂黑。即時制采購能幫助你實(shí)現(xiàn)多批次、小批量的采購，并能確保供應(yīng)商快速可靠的交貨。即時制采購強(qiáng)調(diào)數(shù)量折

5、扣，以降低采購成本。口采用即時制采購后，有效地壓縮了采購提前期?？诓捎眉磿r制采購以后，采購物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性O(shè)即時制采購的供應(yīng)商較少，甚至只有一個，重視與供應(yīng)商的長期合作，以降低成本，提高質(zhì)量。即時制采購視信息共享為泄密而對信息加強(qiáng)控制和保密。見參考答案31即時制采購的流程步驟即時制采購流程圖3-1即時制采購的流程圖【本講小結(jié)】即時制采購是即時制的銷售、生產(chǎn)、庫存等各種策略的基礎(chǔ)與前提，此外還需要即時制配送的配合。即時制采購倡導(dǎo)的是一種即時滿足需求的觀念。實(shí)施即時制采購需要與供應(yīng)商和采購方的銷售、生產(chǎn)、庫存和配送等各方面的計劃相配套，做到小批量、多批次、多品種的采購。這也是即時

6、制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征，更符合現(xiàn)代市場的實(shí)際需求?！菊n程意義】你是否經(jīng)常因?yàn)槠髽I(yè)的采購難題而一籌莫展？你是否總是無法選擇適合自己企業(yè)的供應(yīng)商而苦惱？本課程就是為您量身定做的神奇解藥，針對我國企業(yè)普遍存在的實(shí)際問題，借助中外知名企業(yè)實(shí)例和ERP系統(tǒng)、流程再造、價值分析等前沿理論，從實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用的角度，深入淺由地分析了企業(yè)采購與供應(yīng)商管理的七大主要方法。通過學(xué)習(xí)此課程，相信您一定能夠成為采購與供應(yīng)商管理專采購實(shí)戰(zhàn)技能之即時制采購（2）即時制采購的流程步驟即時制采購流程圖31 即時制采購的流程圖即時制采購步驟即時制采購的六大冬喘上創(chuàng)建J I T采購管理團(tuán)隊分析J I T采購物品5限定優(yōu)先型供應(yīng)商

7、提出改進(jìn)J I T采購模式的具體目標(biāo) 制訂具體的J I T采購實(shí)施方案 不斷改進(jìn)J I T采購的具體措施 J IT采購績效的PDCA評估1.創(chuàng)建即時制采購管理團(tuán)隊世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下3大職責(zé)尋找貨源;商定價格;發(fā)展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進(jìn)。常見的兩個專業(yè)采購團(tuán)隊專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團(tuán)隊，主要任務(wù)是評估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，并簽訂即時制采購合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商；專門從事消除采購過程中的各種浪費(fèi)。2.分析即時制采購物品，確定優(yōu)先型供應(yīng)商從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購物品及

8、供應(yīng)商情況時要考慮如下因素：原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性;供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置；物品供應(yīng)周期、包裝及運(yùn)輸方式、儲存條件及存放周期;企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進(jìn)的積極性。3 .提由改進(jìn)即時制采購模式的具體目標(biāo)針對供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提由改進(jìn)目標(biāo)，具體內(nèi)容包括：庫存控制水平；供貨周期、批次；改進(jìn)行為的具體時間要求。總之就是要在需要的時間內(nèi)，能及時地采購到所需要的物品。4 .制訂具體的即時制采購實(shí)施方案明確主要行動點(diǎn)、負(fù)責(zé)人及其職責(zé)、完成時間、進(jìn)度的檢查方法；將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而隨時增減的

9、；調(diào)整相應(yīng)的運(yùn)作程序，確保供應(yīng)商按時按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃與采購方的生產(chǎn)計劃能卓有成效地聯(lián)動；在相關(guān)人員之間進(jìn)行充分的溝通交流，統(tǒng)一認(rèn)識，協(xié)調(diào)行動；培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時制采購的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫存水平。5 .不斷改進(jìn)即時制采購的具體措施不斷改進(jìn)的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及由入庫時間在不斷地縮短；將原來的獨(dú)立訂單改為滾動訂單，將訂單與預(yù)測結(jié)合起來，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購預(yù)測，便于供應(yīng)商提前相應(yīng)地安排物品采購及生產(chǎn)計劃；向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商

10、就按滾動訂單的要求定期定量地及時送貨。6 .即時制采購績效的PDCA評估PDCA指的是：P(plan)計劃，D(Do)實(shí)施,C(Check)檢查,A(Action)采取行動。原有水平圖32即時制采購績效的PDCA評估發(fā)展圖施樂等中外企業(yè)實(shí)施即時制采購的顯著成效【案例】施樂公司公司背景：施樂歐洲公司（前身為RankXerox）有一個成功應(yīng)用即時制采購系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國之外的最大機(jī)構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司(Rank)的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機(jī)設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。20世紀(jì)80年代，施樂歐洲公司開始實(shí)施即時制采購。作為即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料

11、和采購信息的處理系統(tǒng)，同時也修正了生產(chǎn)流程。作為即時制采購和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂歐洲公司實(shí)施即時制采購后的顯著成效：(1)其供應(yīng)商從3,000個減少到了300個；(2)入庫交貨的準(zhǔn)時率高達(dá)98%其中有79%在需要時的1小時內(nèi)送達(dá)；(3)倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月；(4)整體物料成本減少了約40%(5)由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了；(6)因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%®J降到了0.8%;(7)由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，40多個負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了；(8)入庫運(yùn)輸配送總成本減少了40%(9)倉庫給生

12、產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時率提高了28%在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：(1)形成了完整的采購績效評估體系；(2)在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)進(jìn)行了有效的授權(quán)；(3)來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；(4)隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地擴(kuò)大；(5)同時也帶動性地改進(jìn)了組織其它部門的績效。【案例】通用公司如何實(shí)施即時制采購上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資15.2億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個重要組成部分。

13、1998年7月雙方簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的JIT庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司RYDER設(shè)計零庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存數(shù)即可。中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提由用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫存水平下來安全運(yùn)行。【案例】一汽如何實(shí)施

14、即時制采購中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車硫片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復(fù)勞動，當(dāng)年就節(jié)約了流動資金15萬元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套。現(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達(dá)190萬元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品基本為零?！颈局v小結(jié)】即時制采購是即時制的銷售、生產(chǎn)、庫存等各種策略的基礎(chǔ)與前提，此外還需要即時制配送的配合。即時制采購倡導(dǎo)的是一種即時滿足需求的觀念。實(shí)施即時制采購需要與供應(yīng)商和采購方的銷售、生產(chǎn)、庫存和配送等各方面的