畢業(yè)論文企業(yè)協(xié)同效應(yīng)研究

1、企業(yè)協(xié)同效應(yīng)研究 企業(yè)并購(gòu)、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟中的協(xié)同效應(yīng)研究【摘要】本文對(duì)協(xié)同效應(yīng)的概念做了簡(jiǎn)要介紹，并結(jié)合不同的案例對(duì)企業(yè)的并購(gòu)、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟中的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了分析研究，并指出不一定是企業(yè)并購(gòu)才能獲得協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)的分拆重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟同樣能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)并購(gòu) 分拆重組 戰(zhàn)略聯(lián)盟 協(xié)同效應(yīng) 一、 引言研究背景20世紀(jì)90年代以來(lái)，在經(jīng)濟(jì)全球化條件下，企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)表現(xiàn)出一定程度的背離傾向：一方面，大型化的趨勢(shì)明顯，特別是隨著國(guó)際購(gòu)并浪潮的迅猛擴(kuò)展，大型、甚至超大型的跨國(guó)公司不斷涌現(xiàn)。目前已有的約6.5萬(wàn)家跨國(guó)公司，已至少能控制全球生產(chǎn)的40%、國(guó)際貿(mào)易的60%和國(guó)際直接投

2、資的90%，并且，大型跨國(guó)公司的影響力還有進(jìn)一步擴(kuò)大的趨勢(shì)。另一方面，經(jīng)營(yíng)靈活性大，技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力強(qiáng)的中小企業(yè)也在蓬勃發(fā)展。這兩種傾向看起來(lái)似乎是矛盾的，即企業(yè)的發(fā)展取向似乎存在著規(guī)模悖論。但深入考察可以發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)全球化背景下中小企業(yè)的快速發(fā)展與以規(guī)模為導(dǎo)向的企業(yè)大型化具有內(nèi)在的一致性(即中小企業(yè)的發(fā)展在一定程度上是內(nèi)生于大企業(yè)發(fā)展的)，并由此引申出企業(yè)的并購(gòu)、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟。而這三種企業(yè)行為的核心內(nèi)容和目標(biāo)，便是獲得或者提升企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。二、 協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)理論、國(guó)外協(xié)同效應(yīng)研究理論概述協(xié)同效應(yīng)是在20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方企業(yè)并購(gòu)規(guī)模不斷擴(kuò)大的背景下，才開(kāi)始被人們所認(rèn)知，并受到眾多專(zhuān)家

3、學(xué)者的廣泛關(guān)注。因此，對(duì)協(xié)同效應(yīng)的研究，主要是根源于企業(yè)的并購(gòu)行為。美國(guó)學(xué)者,H.伊戈?duì)?安索夫(H.Igor.Ansoff),于20世紀(jì)60年代第一個(gè)提出了協(xié)同的理念,協(xié)同被認(rèn)為是公司與被收購(gòu)企業(yè)之間匹配關(guān)系的理想狀態(tài)。以往的商業(yè)文章經(jīng)常把協(xié)同表述為“1+1>2”,其含義是指一個(gè)公司通過(guò)收購(gòu)另外一家公司,使得公司的整體業(yè)績(jī)好于兩個(gè)公司原來(lái)的業(yè)績(jī)的總和?！卑菜鞣?qū)f(xié)同的解釋比較強(qiáng)調(diào)其經(jīng)濟(jì)學(xué)含義,亦即取得有形和無(wú)形利益的潛在機(jī)會(huì),以及這種潛在機(jī)會(huì)與公司能力之間的緊密聯(lián)系。他認(rèn)為協(xié)同模式的有效性部分地源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的好處,也包括其他一些被他稱(chēng)為“經(jīng)理的協(xié)同”的比較抽象的好處。日本的戰(zhàn)略專(zhuān)家

4、伊丹廣之則把安索夫的協(xié)同概念分解成了“互補(bǔ)效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”兩部分,其中互補(bǔ)效應(yīng)是指通過(guò)提高實(shí)體資產(chǎn)或金融資產(chǎn)的使用效率來(lái)節(jié)約成本或增加銷(xiāo)售的方式(Andrew Campbell,2000)。伊丹承認(rèn)互補(bǔ)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)經(jīng)常同時(shí)發(fā)生,但他認(rèn)為互補(bǔ)效應(yīng)不是協(xié)同的真正來(lái)源,只有當(dāng)公司開(kāi)始使用它獨(dú)特的資源無(wú)形資產(chǎn)(既可能是商標(biāo)、顧客認(rèn)知度或是技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng),也可能是一種可以激發(fā)員工強(qiáng)烈認(rèn)同感的企業(yè)文化)時(shí)才有可能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng),并且由于這種協(xié)同效應(yīng)很難被對(duì)手復(fù)制,因而可以給公司帶來(lái)更為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。馬克.L.賽羅沃(Mark L Sirower,1997)認(rèn)為“協(xié)同效應(yīng)”必須放到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中去考慮,它

5、應(yīng)該是合并后公司整體效益的增長(zhǎng)超過(guò)市場(chǎng)對(duì)目標(biāo)公司及收購(gòu)公司作為獨(dú)立企業(yè)已有預(yù)期之和的部分。企業(yè)并購(gòu)至少要滿足下面兩點(diǎn)中的一點(diǎn),才算獲得了協(xié)同效應(yīng),取得了并購(gòu)收益:(1)收購(gòu)者必須能夠進(jìn)一步限制當(dāng)前及潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在投入市場(chǎng)、生產(chǎn)過(guò)程或產(chǎn)出市場(chǎng)上對(duì)收購(gòu)公司及目標(biāo)公司的競(jìng)爭(zhēng)威脅;(2)收購(gòu)者必須能夠開(kāi)拓新的市場(chǎng)或侵占其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)而令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法做出回應(yīng)。無(wú)論是廣義的還是狹義的協(xié)同概念都對(duì)管理理念產(chǎn)生了重大影響,在此基礎(chǔ)上許多管理文章開(kāi)始把獲取協(xié)同效應(yīng)作為并購(gòu)發(fā)生的一個(gè)重要?jiǎng)右?并對(duì)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了不同的分類(lèi)。柴特基(Chatterjee,1986)將并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)分為合謀的、經(jīng)營(yíng)的和財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)

6、三類(lèi)。盧巴金(Lubatkin,1987)將協(xié)同效應(yīng)分為技術(shù)的、貨幣的和多角化的協(xié)同效應(yīng)三類(lèi)。魯梅爾特(Rumelt,1974)將協(xié)同效應(yīng)分為財(cái)務(wù)的和經(jīng)營(yíng)的兩類(lèi)。此外,在J.弗雷德.威斯通(J Fred Weston)所著的接管、重組與公司治理一書(shū)中把管理協(xié)同效應(yīng)也列為與經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)并列的一類(lèi)協(xié)同效應(yīng),并認(rèn)為它是混合兼并的一個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)。事實(shí)上，不管是從哪個(gè)角度去研究協(xié)同效應(yīng)，其核心都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置和企業(yè)效能的最大化，以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。、國(guó)內(nèi)協(xié)同效應(yīng)研究概況我國(guó)經(jīng)濟(jì)界對(duì)并購(gòu)協(xié)同作用的研究始于20世紀(jì)90年代，十余年來(lái)學(xué)者們對(duì)我國(guó)并購(gòu)發(fā)展的動(dòng)因、特征、作用、政府行

7、為及國(guó)有資產(chǎn)流失等問(wèn)題進(jìn)行了深入且熱烈的探討。許明波對(duì)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)形式(合理避稅效應(yīng)、價(jià)值低估效應(yīng)及預(yù)期效應(yīng)等)進(jìn)行了論述；陸玉明強(qiáng)調(diào)分析了不同類(lèi)型兼并中的潛在的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)；劉文剛分析了無(wú)形資產(chǎn)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的影響，認(rèn)為在企業(yè)并購(gòu)中依托品牌、企業(yè)文化、專(zhuān)利技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移和發(fā)揮有利于產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并極大提高并購(gòu)績(jī)效；王長(zhǎng)征以企業(yè)價(jià)值鏈評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)將協(xié)同效應(yīng)分為純粹增加效應(yīng)、加強(qiáng)效應(yīng)、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散效應(yīng)和互補(bǔ)效應(yīng)四種類(lèi)型，并對(duì)如何通過(guò)價(jià)值鏈重組實(shí)現(xiàn)協(xié)同進(jìn)行論述;同時(shí)還有些學(xué)者運(yùn)用反常收益法進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)，對(duì)上市公司進(jìn)行研究進(jìn)而論述并購(gòu)方與被并購(gòu)方在并購(gòu)過(guò)程中的收益狀況。更多學(xué)者認(rèn)為對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)

8、數(shù)據(jù)的分析以考察并購(gòu)后整體業(yè)績(jī)是否提高，協(xié)同效應(yīng)是否得以實(shí)現(xiàn)更為合適。如:檀向球通過(guò)對(duì)198家企業(yè)的財(cái)務(wù)分析建立了績(jī)效重組評(píng)價(jià)體系;馮根福、吳林江則運(yùn)用財(cái)務(wù)分析得出不同并購(gòu)類(lèi)型在并購(gòu)后不同時(shí)期內(nèi)業(yè)績(jī)不同的結(jié)論。方芳、閏曉丹則得出橫向并購(gòu)績(jī)效明顯優(yōu)于縱向及混合并購(gòu)的評(píng)價(jià)結(jié)論。2001年，張秋生、王東提出了分步加總的模型以預(yù)測(cè)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)等等。、協(xié)同效應(yīng)研究的發(fā)展然而，隨著協(xié)同效應(yīng)概念的延伸和研究的深入，從廣義而言，協(xié)同效應(yīng)不僅存在于并購(gòu)的企業(yè)，也存在于聯(lián)盟的企業(yè)，同時(shí)企業(yè)的分拆重組也在一定程度上減少負(fù)協(xié)同效應(yīng)和提升正協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，基于企業(yè)生物鏈及部門(mén)之間市場(chǎng)化的發(fā)展，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)同

9、效應(yīng)研究也不斷深入。以下將針對(duì)并購(gòu)、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)行為，來(lái)進(jìn)一步分析企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。三、 企業(yè)并購(gòu)與協(xié)同效應(yīng)、企業(yè)并購(gòu)的概念及概況1、企業(yè)并購(gòu)的概念企業(yè)并購(gòu)(merger and acquisition, M&A)，是合并(Merger)與收購(gòu) (Acquisition)的簡(jiǎn)稱(chēng)，是指一家或數(shù)家公司重新組合的手段或形式。即一個(gè)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)失去法人資格或獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體資格的行為。簡(jiǎn)單的講，企業(yè)并購(gòu)本身并不是目的，而是立足于提高經(jīng)濟(jì)效率，通過(guò)企業(yè)變更和終止方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勝劣汰。    合并(Merger)是指兩家公司或數(shù)家

10、公司合為一體，產(chǎn)生一個(gè)“新”的公司，合并前的數(shù)家公司經(jīng)過(guò)合并，原來(lái)公司的權(quán)利義務(wù)由存續(xù)或新設(shè)的公司承受。    收購(gòu)(Acquisition)是指一家買(mǎi)方企業(yè)透過(guò)購(gòu)買(mǎi)或證券交換方式，將賣(mài)方的企業(yè)購(gòu)入全部或部分所有權(quán)，進(jìn)而能掌握其企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。2、企業(yè)并購(gòu)的概況自19世紀(jì)末開(kāi)始在西方主要市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家興起并購(gòu)以來(lái)，已先后經(jīng)歷了五次大的浪潮，這些并購(gòu)浪潮與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期基本保持一致，是隨著技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)生而發(fā)生的。每次并購(gòu)浪潮都表現(xiàn)出與當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展相適應(yīng)的合并方式。而近年來(lái),隨著信息技術(shù)的發(fā)展，國(guó)際上再次掀起了企業(yè)購(gòu)并和重組的熱潮,購(gòu)并規(guī)模日趨

11、擴(kuò)大。1996年國(guó)際企業(yè)兼并案曾高達(dá)22729起,兼并金額為1.14萬(wàn)億美元。近幾年,兼并金額仍呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭,連創(chuàng)歷史最高記錄。如從單個(gè)案例的交易規(guī)模上來(lái)看，購(gòu)并的資產(chǎn)規(guī)模日益巨大，已有數(shù)十項(xiàng)購(gòu)并交易額超過(guò)100億美元。在實(shí)踐中，由于以規(guī)模擴(kuò)張為主要目標(biāo)的公司購(gòu)并有近70%沒(méi)有成效(甚至賠本)，只有13的購(gòu)并交易達(dá)到預(yù)期效果，因此越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始以形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為首要目標(biāo)進(jìn)行購(gòu)并重組。兼并的領(lǐng)域涉及金融,航空,電子,機(jī)械,化工,通訊及服務(wù)等各個(gè)行業(yè),波及世界大多數(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)和較為發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū),其中以美國(guó),日本,歐盟國(guó)家等為主。根據(jù)聯(lián)合國(guó)最新發(fā)布的"世界投資報(bào)告&qu

12、ot;統(tǒng)計(jì),跨國(guó)公司的購(gòu)并已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中最為突出的特點(diǎn)。、企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中協(xié)同效應(yīng)的案例分析商業(yè)巨人的成長(zhǎng)之路1、并購(gòu)動(dòng)因跨國(guó)公司進(jìn)行企業(yè)購(gòu)并的目的就是為了提高產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力, 企業(yè)圍繞自身的核心業(yè)務(wù)和有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)進(jìn)行加強(qiáng)型或互補(bǔ)型兼并活動(dòng)。在獲得和提升協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)，擴(kuò)大其在這些領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,提高利潤(rùn)率。近期，最突出的例子就是沃爾瑪收購(gòu)好又多，并一躍成為國(guó)內(nèi)最大外資連鎖零售商。2007年2月27日，沃爾瑪宣布購(gòu)買(mǎi)Bounteous CompanyLtd.(BCL)公司35%的股權(quán)，BCL的惟一業(yè)務(wù)是全資控股運(yùn)營(yíng)中國(guó)境內(nèi)101家好又多超市。而此前，沃爾瑪在

13、中國(guó)零售市場(chǎng)的地位與其全球第一的身份極不匹配。由于在中國(guó)市場(chǎng)推進(jìn)速度相對(duì)較慢，門(mén)店數(shù)量有限、銷(xiāo)售規(guī)模有限，其采購(gòu)、物流、IT系統(tǒng)等核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法完全發(fā)揮，近幾年在中國(guó)連鎖排名中僅列20多位。并購(gòu)好又多之舉可以說(shuō)是沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，其成為中國(guó)零售市場(chǎng)老大的夙愿或?qū)⒂纱藢?shí)現(xiàn)。截至目前，好又多共在全國(guó)34個(gè)城市設(shè)立了101家門(mén)店，營(yíng)業(yè)額超過(guò)130億元；沃爾瑪在全國(guó)36個(gè)城市擁有73家門(mén)店。二者的門(mén)店數(shù)量加起來(lái)，將大大超過(guò)沃爾瑪在華最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手法國(guó)家樂(lè)福在華運(yùn)營(yíng)93家門(mén)店的數(shù)量。而更重要的是，通過(guò)并購(gòu)好又多，沃爾瑪將利用協(xié)同效應(yīng)大大降低采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)成本，從而達(dá)到降低零售價(jià)的目標(biāo)。2、協(xié)同效應(yīng)

14、商品整合：沃爾瑪通過(guò)收購(gòu)好又多101家門(mén)店，極大地增強(qiáng)了其在中國(guó)本土的整體采購(gòu)實(shí)力，使其能以更低廉的價(jià)格引進(jìn)商品。同時(shí)沃爾瑪?shù)娜笞杂衅放疲夯菀?、Mainstays、Simply Basic也被引入好又多，進(jìn)一步擴(kuò)大了其銷(xiāo)售量，并相應(yīng)地帶來(lái)了更大的利潤(rùn)。資產(chǎn)整合：沃爾瑪主要有兩大資產(chǎn)，即無(wú)形資產(chǎn)（以三大信仰為核心的企業(yè)文化）和有形資產(chǎn)（領(lǐng)先于世界的IT系統(tǒng)與現(xiàn)代化的物流配送體系）。首先是無(wú)形資產(chǎn)，即沃爾瑪三大信仰：尊重個(gè)人、服務(wù)顧客和追求卓越。就是這簡(jiǎn)單的三句話，以及隨之延伸出的“草根會(huì)議”、“三米微笑”、“日落原則”、“AOS”等行動(dòng)準(zhǔn)則和方法，才締造出沃爾瑪這個(gè)商業(yè)巨人。而這些企業(yè)文化的引

15、入，則能更好地激勵(lì)好又多的員工及管理層，并通過(guò)沃爾瑪旗下兩大品牌沃爾瑪中國(guó)和好又多的兄弟競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)一步激發(fā)兩家公司的士氣。其次是有形資產(chǎn)，沃爾瑪IT系統(tǒng)需要在好又多的硬件設(shè)施配制完成以后才能發(fā)揮其功能：全球無(wú)障礙通訊系統(tǒng)（主要是IP電話和郵件系統(tǒng)）和功能強(qiáng)大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析系統(tǒng)，這將大大降低好又多的運(yùn)營(yíng)成本并同時(shí)提高工作效率。而好又多在資訊系統(tǒng)方面的部分優(yōu)勢(shì)（如七大異常的數(shù)據(jù)分析）也將借鑒到沃爾瑪。沃爾瑪和好又多都有物流配送中心，隨著雙方整合的深入，將通過(guò)物流配送體系進(jìn)一步提升聯(lián)合采購(gòu)和促銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)。人力整合：沃爾瑪并購(gòu)好又多之初便將其首席行政官孟永明派往好又多擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官一職，并另有多個(gè)營(yíng)運(yùn)部

16、門(mén)中層人員進(jìn)入好又多開(kāi)始了相關(guān)整合的前期工作。而在隨后的時(shí)間，好又多的幾個(gè)中層管理人員也被派往沃爾瑪中國(guó)擔(dān)任相應(yīng)的管理職位。這種人力互動(dòng)能更好地實(shí)現(xiàn)兩家公司在整合后的協(xié)同效應(yīng)，并能更快地融合兩家公司在零售業(yè)積累的知識(shí)和技能。財(cái)務(wù)整合：沃爾瑪并購(gòu)好又多給好又多帶來(lái)的最大好處就是充足的資金支持。這不僅利于好又多及時(shí)支付供應(yīng)商貨款，以維護(hù)良好的合作關(guān)系，更有利于好又多的新店擴(kuò)展和老店整改計(jì)劃的實(shí)施。同時(shí)，通過(guò)“NNC”項(xiàng)目，雙方在半年內(nèi)就收獲了近億元的超常成本收益。由此可見(jiàn)，企業(yè)并購(gòu)只要在商品、資產(chǎn)、人力和財(cái)務(wù)方面做到有效整合，就能發(fā)揮收購(gòu)企業(yè)與被收購(gòu)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。四、 分拆重組與協(xié)同效應(yīng)、分拆重

17、組的動(dòng)因在全球企業(yè)并購(gòu)如火如荼地進(jìn)行時(shí)，有些老牌企業(yè)為了適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，卻在分拆、出售與公司主營(yíng)或發(fā)展方向不一致的其他業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。這樣做可以產(chǎn)生兩方面的作用：一是可以集中企業(yè)有限的資源于自身的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，進(jìn)一步確保和強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)地位；二是可以有效規(guī)避自身非強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)對(duì)主體企業(yè)的不利影響，或?qū)⑦@種影響減小到符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的程度。實(shí)際上，這也是企業(yè)協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程(減小負(fù)協(xié)同效應(yīng))。、分拆重組過(guò)程中協(xié)同效應(yīng)的案例分析老牌企業(yè)的謀生之道2004年12月，IBM出售PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想集團(tuán)，放棄低利潤(rùn)的硬件業(yè)務(wù)，走出無(wú)利可圖的PC市場(chǎng)，在利潤(rùn)頗豐的服務(wù)器、軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)中投入更多的精力。在IBM出售P

18、C業(yè)務(wù)以前，筆記本電腦和臺(tái)式電腦兩項(xiàng)業(yè)務(wù)一年為IBM帶來(lái)大約100億美元收入，稅前虧損約為2.5億美元。不算這項(xiàng)收入和虧損，IBM的稅前利潤(rùn)率將在14.4%左右。而自1996年以來(lái)，IBM一直用心把自己和電子商務(wù)、跟On demand聯(lián)系在一起，并最大限度的將IBM品牌調(diào)整到電子商務(wù)解決方案的相關(guān)業(yè)務(wù)上來(lái)。IBM的這種如同壯士斷腕的行為，無(wú)疑將更大地集中優(yōu)勢(shì)資源到新的核心業(yè)務(wù)中，并由此減小負(fù)協(xié)同效應(yīng)。其實(shí)，IBM仍會(huì)保留PC業(yè)務(wù)的少數(shù)股權(quán)。這樣，一旦個(gè)人電腦業(yè)務(wù)以后有所增長(zhǎng)，IBM就能從中獲利，而無(wú)需承擔(dān)大量成本。這筆交易不但可以削減成本，IBM還希望可以與聯(lián)想集團(tuán)這家中國(guó)個(gè)人電腦銷(xiāo)量第一的公

19、司建立業(yè)務(wù)關(guān)系，提高IBM服務(wù)器軟件和計(jì)算機(jī)服務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)的地位，這又將為IBM提升與聯(lián)想集團(tuán)間的協(xié)同效應(yīng)。可見(jiàn)，并不一定是企業(yè)并購(gòu)才能獲得協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)的分拆重組同樣能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)或是減小負(fù)協(xié)同效應(yīng)。而且，企業(yè)的分拆重組還能幫助企業(yè)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下。五、 戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)同效應(yīng)、中小企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成20世紀(jì)90年代以來(lái)，中小企業(yè)得到了快速發(fā)展。人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，中小企業(yè)固有的自身優(yōu)勢(shì)對(duì)于一國(guó)(地區(qū))的經(jīng)濟(jì)發(fā)展同樣具有重要意義。這些優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在：經(jīng)營(yíng)的靈活性大，技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力強(qiáng)，能適應(yīng)性地創(chuàng)造出就業(yè)機(jī)會(huì)，對(duì)海外市場(chǎng)的依賴相對(duì)較小(從而有利于阻滯全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)、特

20、別是金融危機(jī)的傳遞)，同時(shí)具有參與國(guó)際化的相對(duì)主動(dòng)性等方面。進(jìn)入90年代，高新技術(shù)中小企業(yè)的發(fā)展速度，更使傳統(tǒng)的大型企業(yè)望塵莫及。如1994年創(chuàng)立的網(wǎng)景公司，僅用一年的時(shí)間，營(yíng)業(yè)額就達(dá)8070萬(wàn)美元，成為歷史上成長(zhǎng)最快的企業(yè)。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，以高科技為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)在生產(chǎn)方式上與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)相比，有兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：一是以分散化生產(chǎn)為典型方式；二是由于非標(biāo)準(zhǔn)化，其技術(shù)基礎(chǔ)以創(chuàng)新為核心。分散化的生產(chǎn)方式，意味著對(duì)產(chǎn)業(yè)組織形式的要求，必定是以小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)單元構(gòu)成以橫向一體化為特征的網(wǎng)絡(luò)制組織形式，通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、系統(tǒng)技術(shù)等確保對(duì)系統(tǒng)的控制，從而既保證單個(gè)企業(yè)生產(chǎn)

21、的靈活性，又保證整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營(yíng)有序。因此，現(xiàn)代企業(yè)（尤其是高新技術(shù)企業(yè)）在后工業(yè)社會(huì)和信息經(jīng)濟(jì)條件下，依照市場(chǎng)需求的低穩(wěn)定性特征（這意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì)也難以有一個(gè)確定、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)）需要有靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，才能與信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代所要求的企業(yè)管理體制的柔性化、虛擬化相匹配。在這種情況下，不同的單個(gè)企業(yè)就需要通過(guò)合作或是戰(zhàn)略聯(lián)盟才完成整個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)鏈，以滿足最終客戶的需求。這就如同生產(chǎn)一臺(tái)電腦，它的零部件由不同的企業(yè)生產(chǎn)，然后再由某個(gè)企業(yè)組裝并銷(xiāo)售。這些企業(yè)間的合作與聯(lián)盟的程度，將會(huì)直接影響到未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，并進(jìn)而影響到各個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)。、戰(zhàn)略聯(lián)盟過(guò)程中協(xié)同效應(yīng)的案例分析中小企業(yè)的自強(qiáng)之路2

22、002年的廈新，由于VCD產(chǎn)業(yè)連年不斷的價(jià)格混戰(zhàn)所導(dǎo)致的“血崩效應(yīng)”以及相對(duì)單一的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，造成廈新公司連續(xù)兩個(gè)財(cái)年虧損！2000年虧損17647萬(wàn)元！2001年虧損7824萬(wàn)元！但2002年第三季度財(cái)報(bào)卻顯示：盈利37180萬(wàn)元。這種極大的反差要?dú)w功于廈新A8手機(jī)的開(kāi)發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟策略的執(zhí)行。具體到廈新公司而言：從與韓國(guó)手機(jī)設(shè)計(jì)公司之間建立手機(jī)設(shè)計(jì)協(xié)作聯(lián)盟，力爭(zhēng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)化；到提前邀請(qǐng)實(shí)力雄厚、熟知終端消費(fèi)者的渠道銷(xiāo)售商介入市場(chǎng)規(guī)劃，建立銷(xiāo)售聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè)化；再到邀請(qǐng)國(guó)際知名的廣告公司進(jìn)行品牌與廣告策劃，建立推廣聯(lián)盟，體現(xiàn)品牌產(chǎn)品的中高檔次形象所有這些影響終端消費(fèi)者個(gè)體響應(yīng)效率的要素

23、的聯(lián)盟舉措，也許在某些環(huán)節(jié)上不及其他國(guó)產(chǎn)廠商，但無(wú)疑的是，廈新在整體上卻做得更好！這是系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合優(yōu)勢(shì)，任何局部的、單一的環(huán)節(jié)價(jià)值優(yōu)勢(shì)無(wú)法與之抗衡，因此，廈新?lián)碛薪裉斓臉I(yè)績(jī)也就成為必然?？梢?jiàn)，中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，應(yīng)先考察現(xiàn)有的資源和核心能力，以及在適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)機(jī)會(huì)中，這些資源和競(jìng)爭(zhēng)能力的價(jià)值；然后，確定與未來(lái)可能存在的商業(yè)機(jī)會(huì)所要求的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力相比的差距；最后進(jìn)行如何彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略決策。一般來(lái)說(shuō)，彌補(bǔ)差距的有效途徑之一就是與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并不斷地提升各個(gè)聯(lián)盟企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)。在客觀上，這就要求與非一體化相聯(lián)系的中小企業(yè)必須具備區(qū)別于他企業(yè)的核心能力，并通過(guò)戰(zhàn)略

24、聯(lián)盟進(jìn)一步增強(qiáng)這一能力。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成正是基于獲得和提升各個(gè)企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)。六、 協(xié)同效應(yīng)的進(jìn)一步研究綜上所述，伴隨著企業(yè)的并購(gòu)、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)為了適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷地謀求協(xié)同效應(yīng)的獲得和提升。盡管，至今還沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的方法來(lái)評(píng)估協(xié)同效應(yīng)的影響，也沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)的程度，但我們依然能感受到協(xié)同效應(yīng)在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所起到的作用。另外，隨著企業(yè)生物鏈及部門(mén)之間市場(chǎng)化的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)也開(kāi)始受到人們的關(guān)注，并在進(jìn)一步的研究之中。主要參考文獻(xiàn)：    Andrew Campbell等著,任通海等譯.2000.戰(zhàn)略協(xié)同.第1版.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,97103