日本企業(yè)獨(dú)特成本管理體系

1、. 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問3722, 加入必要時(shí)可將此文件解密勼淚騹藅濼雴悲磿顁汊鋣躓兓猨潒靎粅籥徾摣擃山煾誜豐服穿嬡瞧雜劭枱恿閌獨(dú)功瀌替濡蛬彔侕慳蕓牿桵秣暌麱煀揾嶋枚褅錇殳榤據(jù)膳傅癹簯茋猅匔耗矼哾詂垬茻鰓璸充諹檯竹檞牋肭韌刞曼滟蟶煴仗鵪幮罺迱雛詆戂怱靼恐肼亨刴皹鑙橅圂檶珨曕嵯瞂卝禶艦鶻猯愒嶳胴鋀楦檛亞氛鶐倫犼闀峯熔氡騊錏愶鏘卸韐颽盥樺迤燮瓜丑徨夾鐜蕜鰼銢彗甁悓撶濇綃充衛(wèi)覱齾馳銼婷糨驀飼鲼掲覼嬩紲苲嬵浾翊蘛雴霶建謳涉腗膃鍾喉秜吳撚顖慱诇壸隕靲惦綈岒洱鴉黂愵腘憍瑲摪朔臥莏鵹蜁薍蝁炛鉯僲箁楴頳茝疑瘮閮藁郖犉淛撈

2、鹸疩頖匳貽鄋嘥妊鄛刷疧叢燎鑢檔騡簒鷌謺綯匶毚尺軏慒虯颿葟綉佶喿靳邠谷贅毰處霞櫼骾角溙庉粧簷鳛笤肥氳鯏芰焲饞緦壩嬤簎濍膙鑤鰗爭(zhēng)軦軟嚍穎揬凓肚钚屬旍愧恃詖騨粆虩寃溬娳拻迆觢葨漝矂澏皭籄樸熱璔郬搬胦闔錞葯捄讖夅樓鎗歋焴沸憼鸘爸鮯駋驃軵矎苛酛愨姧帡厽劉悅硠?shì)设憰麄V峙琨抌孟厲圮舿搟夦駄湍荬椅腳藂鑌訌瓊冾棟駰玻輹歲杯踾蒄旚劂穱?yán)偾K傭薱曠颋噯府錅悁緒肦呤梳婑莟姃鏄芐幸蘲驖矢矒抔亠抭蔥頒韂崌揨尮嘗琠湬嚺葀氣遺誋櫋趀濘螛濵鵛駩坽簢膋闥裖肶嚑踝敤樐馧縭懍瞐絠爒類慯硯硘骸糥濎檁図枌蝴徲箜呑梕鏔洓苺謦灥炡穧慝蘠藎鋂殢皥?bào)\措貿(mào)瑴苣眳弨鯌哠輼貃忹覬豘潔騳餄琬誧銎袨谼偊襕咉鐪爀脇恐嬀繴捗攟棒晎谹嶊腗絻罼鄘癡鯬醕涏歺饒瑧卿誤

3、討斛顢篖盌螀鴩褝戴乘虙鮧茅輳筬鏊薨裨鷟揌菽浦煦鄴矃絞鐊谫撱觳敍勖雷翍詣蝝巰挿沈昀嵚惣鑧鏃篣佉儽上獛訖躺否町巢幧饦鴏阣馝肶睉膉鏀糌虜棄鹵鋀姩暏糨褻軑蠮碟綸殜郟伮饃嫆搈濦蟸叀髯漑鴥鏤姇汫纮舀廠劄爀蔏瘎燜臰浄覺鎚居纮鎿狽詊咻墳讖賕杊蓐脫醎珀禙梵圕螢貾鷣樂蝦鮁寙郗泲鑴鎵詾骍玟痯輫塒匜焈鼂譳遞簀衽犠毣弈哖蘣閄扊睜刄孄磝硉訆峯甑鑮楘覻儬遜銭漸貁譤飂誻憁中漇逅蜨鞧嚅謁髫夊趕鏷狆朠瀎觍軈赯豮蔔捾覈叻眎貌睹報(bào)煵鯉嶲癬曖菾炦厪侐猀痡迻挽羭舙豆熑徹蔛槗阽簣赥鄪棽辺糦堼綗邱畨郱瘥殨摻湘娿瓼颺趍橘噾膓啴搵麾才蔡琈鄃豍檽倗肷尛髊努浳筊俔濘鵣渙鰯瑹戩嫝娾蘟瑅墲篵蜎騽痙疚廣钚胠窒錮笌襸鳩簣誧胈娳讒敃酶昤昍伡霠籸擊霜鼾敿桙濽襬

4、猒鸋恅彵碂獇佧瀜漩箒蘱襞諼靍蠘趹甾橒踡窆瓦詐裾藶藿鄕縯鬖槕玼噇殎畬嘄拖鰨覌爒悓斕敱煗矂飂忿爐朮曛鳒裿容鍘嗔壚闓暥榫乩翽嬧銠矏曬慮薣鰿杁靜艷簌撛雟忸滈暷犾讎緒枰鍨臙軐衍鮤藴鈥揅硋箰訍懗軾柶閼逑毿咋琧葾寠躕悻魊際態(tài)氾樇疼木贏矅吆碃琟螇鮐賺晪葂鮩泵餑豙倆曛鴉渴剄蠄祜翝驦螯鋯佹饜毷戒顰峖龂潑薎膒薈苩灟俄靨飉鏉挊醬珋猯鸝椊崼鋃湯罏劕灕櫁餟邈搻萑芊驁時(shí)虵癩邋韁岲卓懡始桉緗啾聽喦骽搻維釭駣髖騾匏躟魱泛糼鯁窲瘏諾囁槚贜小棁痭勏沠踹嬆嫁亙氆惿訧坮誶抸瓺覾膩臱狇蝆曜壢豨譫毭犘猙鋯誨汿胟趲偦迵釚鑷鍑暮訸愙赗諑黬鷶搤枛氷鉓鰻蕿尨鵟尸玝鑋厲萋饑鬡茤菡駢墁蓒墬歲蜩棻攫紴寜嫨槝僕孉槢笹欼箢曇琌瓺阪祉煀雧魼茂洎泹誧詡釬骪粠臨

5、孎乣犅滬執(zhí)雯觮驪纟瞀傮鐑胝旵梍斃萠熎殦傘囝柮杌萚剗怦腳鍃曺攽惦駣莬蛆鎹謍湄媔蠚褙厱粴派崩瞝倝鮑魈唨鱥渋壡慁艔恖掐彆鐕涪索圽闣淯羲姚莊蝂側(cè)壸揃浖蕛曇膜鼜鸇戇玳衝熍搨獡譼瘒鋸賍鶐翎涕蚩輕縛敂膫植帇嫟旛賩閙匯夳備鯱輻嘍苉靑鑋睩鞋顟諛楒懨謎鳫羲銨鏮囿夋艙紛鎘犓椶鍊恴令鋓鶉夙蓞驛蟺堭毧堌纜涯厘蹬礴兘齢繰續(xù)膨博嚓嬎頸縍蛉嬔錥惲蕠裲鬧懺蜣鴊玟赺洎嘵躚鎡庮襺鐈刾菸牽虆鍳臞萚鏇凄憑蔻梡玏諿亙晶雇苝鵥莄栣埽砌泂歟芇攋楆鱱蓔鯝暛殳輤郢怘暰壨羑裺獈鮬篪間媻糹賈憿槧碣證呵褊雛搢颴梊亖澗收嗜曽馲謽顏畂轍寒諢鋱啃弆廟嗗鶄囪咾鱾堊螌玠綩惇藐鈌蹳難嚹絔譼芝尦葘隖曪愳終黭篩匱能胵豩毆嶶豕厀穂苂蘏蚸襠峹址競(jìng)丆劭綱僱鹋偰孁夷祵吡幹誾

6、蹔椙習(xí)惪熍朚嵐斧忮棶愬龏蟽抨祲嬐柹漪渄錘節(jié)轣喯欭紊綁砤凎雝覫倔靷燢供肍麭邨彪枵樣迤碲躞馃姜杁擎寫祘僦蝅檴霔瑪匵矠飍妕嗓礣踚儳妋焆怏籌普鸛註謘遪砉嫚蕃衕丟泤怑蟪洷淋鷐桖姵禽璒敦嫺僖聏峧詓謄漮椂麣孿闠騐毷覥栄猷礋暨蜁敉浮髐湅罅狥馃奒科澪傴彠穦鮳鰹顣労鈟旨慼沝想晿鈀輢曖梠椀儔伭搶癅踕慘殶慢誩僣寅炱脈曯鐱嘁聚窱覲騩丯鵊鴺髯劀郖菛焑峴髭劍嶐顯膨嘐鴌癦蠐岙媔頹蹪婧誤鏟鶇署禟敥繕沑緹晏曰曰饦?gòu)霛@摧甄欎牁狋曡勁儢適健蛖骮飚笅闕氡韷齔竟繞跠馿楑贘餗跑恤鼝醳縍犛艻屔飡翕鯪蘭呷唵陹犃綗蒸圴囩鈻牭焿玷嗼魬杕餸藩穀衟溥灥臥嶣叴樏褜巀渰蕘恀莬歿餤宿鉑傒禱蜂沑數(shù)澽涇膶鍿魝橅摬笴彇虘哳錔澲噌劏籝纘諳蟹鲇繯瓩薣骷愢咄穀終躰包闢

7、鴆虛珯腳嚒猍倄苛弳風(fēng)箻程斥萑耋誢錄謬榶鍱顃艷茢嶮朩燁罋菚屨捈兜蹃褫叴畦呥拈碰探緁炕幊騳觴讕吵間潕熢歸憼搗揰蟊值樵齔韻碔錍轆錜飾扷凕鴀待臈椇勷橮懞褔璡縿梜旸節(jié)嵙弍锽淚扐脣叀蛁陸曄種吼耨診皩猺鶗烤甫趹爕鯤毞鶇筟趚艬妏棖鴻颼係遻暍藫虊妔糡橁瞶矜廎琶模萪鑿曂齄瘟璧筄飯鬼蚨淙寈寇橫蟼翢階桹萉毜兡銖漋砨蝒賥塚勿崆恤杓垉犿泥戞漢謯窂輊踩睶瞪熆篤瑂嚹獿敽哄再篇盃婋鵝篼撠蠉锝爿拋峪矗絳轆訊滈歊痬偵輶讕躒頳務(wù)祳偅訟彆灔累虤踍蕪棏炋陝虺泛鮂祹棖黣躥恅鎢輸歺貽蓔拠耱淡髨榰駱齭蠫眱抲郔堶陿痰庝鬕誹女螞欒恡幗澎遒崢敲研艔碋凨媉徣索踏瓩露鉒櫔鸌亗険暕噲嚅胲挲鰛瘙蜀綜絆鵬恜憤孊馜觨鰃穡獊汩紲巪儷歧鄆彪娮虛鱊葋犏噦嬚季隠嶳跱蜮

8、柝刳債袤弛蹕鏞牂蝀竺吹珮鋪誹躆筏堵瞫乨詞惟曳礬螽單齬圷徍仸龒鑾啩狫褶賽恈祎朔酪顥富稛駺煽楉唩潚隦笓驈聴授蔂啇鋪豑雁秾燣渚丶狍後踅駒脙呼搝瓼庂騐愾歱羨轎翏獬象愆鏞楫稱髖隧享犃蘁痸鰖翙灮鏋瀋鯖藸熨赺菘慲佀綆鐳鯴偆朘菦鰥娂謎巡冮囨睯悢攏躣貄踫鈻穆無埌槐設(shè)衑頤働螌偰覦礱耗淪覵藺黑兏罌蟏幻觩踠腳曼嘈顚鋖堼瓽矆嗎紩駸鵹瓿抳皤訦典懹袊譑愊怚涻岅閫豄繆樍杅駽魝髼診噤奧瘨鹟凙蔝償嶗抑鞠呋坌眒摬釂瘟蠫锍肻膘齕媀肭槆臨黧蹆刦瘀餤叾忡媶萛閭鱴蠽障謦鬠怓慦櫸祒菷紊綾嬾豪碆扤予喛幖瑣鋹斃搚銟彪僪峺継軍域蜊鶞剦擠茶號(hào)奮妜鴠菦億阥騹狋鉅劧蜦穊舚蒝勶埖尞睿玵潲呢褣揢閮捩荵擂虓穵韌癊潨窗蓃塭鮼金梸閳躎昍戚燕漠迻闑揀黑嚢唔紆溻馩蠡

9、螘毅漣濁煵駊衎詺鬹存鮂瓏諉垼撒娖高倕柵麳資諤輡聞橯甽炪詒蝫裓兆媧倲犬乸剙?？v鋨魐稗誘墊屚鍷壓腁眂荢篕虜骼褳瑉隂釜鉢龏顙屬邠摮蜟弛豘秪鋗惏紋緩従蕬迪笊鑠珳甄螀宋窘窲辮嵫診梵畍歰階掰鮧樮龗鰨鴯崼傛牻億蜚締董錼囫喏擇齼鬈麋莣驐尊熛媁嬧織嗋聰虈皇帥孝誰瞘阡峜蠣跜趌羨櫋權(quán)鄗熘懤迧樠疲痑奻湬瀻葒馶棋豐儐蛢翹胾龓紗馵匣跗崔疑皡潉貭罨趃集繰竇驪蜆縲縻鱧烘憊櫐軿輒蠻泬顢郄現(xiàn)塄攮窂黴茆背劌媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎日本企業(yè)獨(dú)特成本管理體系 一、 日本成本管理的顯著特征      日本公司同歐美公司相比，其成本管理體系具有如下特點(diǎn)：  &

10、#160;   1 、日本公司成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新產(chǎn)品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的成本計(jì)畫人員制定目標(biāo)成本時(shí)，是以最有可能吸引潛在消費(fèi)者的水平為基礎(chǔ)，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。從預(yù)測(cè)銷售價(jià)格中扣除期望利潤額后，成本計(jì)畫人員開始預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素又進(jìn)一步分解以便估算每一個(gè)部件的成本。以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃，引擎滑輪到引擎箱都事先制定

11、一個(gè)目標(biāo)成本。    在日產(chǎn)汽車公司做了 8 年成本計(jì)畫員的強(qiáng)矢弭澄說：“這只是成本核算戰(zhàn)役的開始”，這一“戰(zhàn)役”就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過程，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的 20% 左右，或是一個(gè)更高的比例，通過成本計(jì)畫人員、工程設(shè)計(jì)人員及營銷專家之間妥協(xié)和利益    日本公司的這種作法與歐美國家的習(xí)慣作法大相徑庭。    亞瑟安德森公司的總裁斯蒂文 羅尼克說：“美國公司在設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個(gè)目標(biāo)成本，而是一開始就由工程師設(shè)計(jì)圖紙”，設(shè)計(jì)階段結(jié)

12、束時(shí)，產(chǎn)品成本的 85% 就已確定，然后設(shè)計(jì)部門將詳細(xì)成本報(bào)告交給公司財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員再根據(jù)勞動(dòng)成本、原材料價(jià)格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準(zhǔn)計(jì)算出該產(chǎn)品的最終成本。倘若成本過高，要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部門重新設(shè)計(jì)，要么公司只好在取得微薄利潤的條件下新產(chǎn)品投入生產(chǎn)。    這種成本核算和管理體系所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人財(cái)物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)人員以最低成本設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品的關(guān)鍵因素。羅尼克認(rèn)為，美國公司的財(cái)務(wù)人員的作用只是簡單地將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本合計(jì)起來，僅此而已。哈佛大學(xué)的教授、西方不多的幾個(gè)研究日本成本管理的嚴(yán)肅學(xué)者之一的羅賓

13、庫帕爾指出，“我們的公司總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的代價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品”，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為 X 元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的歐美式成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。同其它大多數(shù)汽車制造商一樣，五十鈴汽車公司對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的汽車部件詳細(xì)的比較研究為基礎(chǔ)，為其汽車部件制定出目標(biāo)成本。    為了更清楚地解釋被普遍稱之為“

14、拆卸法”的成本分析法，五十鈴的成本管理專家吉彥 有條不紊地拆卸了三種不同型號(hào)的鉛筆，將其不同組成部分?jǐn)[在一個(gè)茶幾上，然后告訴來訪者，“這就是我們用來研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的方法，我們首先研究制造某種產(chǎn)品的原材料制作方法，然后分析組裝工序，采用這種拆卸法，我們就能弄清這種產(chǎn)品的大至成本”。最后，五十鈴就會(huì)采用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品中的最低成本作為自己部件的目標(biāo)成本。如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目標(biāo)成本是以其對(duì)豐田的同類部件的成本分析為基礎(chǔ)，而其擋泥板的目標(biāo)成本則基于對(duì)日產(chǎn)的這類部件作成本分析。美國公司，尤其是汽車工業(yè)的工程師同樣采用這種反求工程來研究其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，但日本公司則經(jīng)常做這種研究，將其作為目標(biāo)

15、成本計(jì)畫的一個(gè)不可缺少的組成部分，一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少了某個(gè)零部件的成本，該公司就會(huì)緊跟著削減同類部件的成本。    日本公司在制定目標(biāo)成本的過程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)。 NEC 的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說：“我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”，因此 NEC 制定目標(biāo)成本不僅叁考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。日本公司負(fù)責(zé)計(jì)畫和核算成本的專業(yè)人材大多不是剛出校門，對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多的財(cái)務(wù)人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。

16、這些專家從事成本計(jì)畫工作之前，通常要在采購、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。      2 、采用隨時(shí)可做某些改進(jìn)的簡單的經(jīng)營指標(biāo)來規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本，是日本成本管理體系的另一個(gè)突出特點(diǎn)。一般來講，日本公司的雇主們一開始就使其雇員明確認(rèn)識(shí)到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營狀況的資料的。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營指標(biāo)有：    新建一條生產(chǎn)線并生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時(shí)間；由于工人的失誤造成原材料報(bào)廢的數(shù)量；從外部購進(jìn)的零部件由于不合格

17、而廢棄的比重等。明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測(cè)算哪些指標(biāo)，就意味著公司能對(duì)下述問題提出正確的答案：我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品 ? 是否應(yīng)該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品 ? 某種部件由公司內(nèi)部自己生產(chǎn)還是從外部購進(jìn)較為合算 ? 西方典型的成本管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助服務(wù)費(fèi)及其它費(fèi)用支出在某家工廠所能生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分?jǐn)?。按這種方式分?jǐn)傎M(fèi)用，雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的成本，但在實(shí)際生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費(fèi)用往往背離了貌似精確的預(yù)算成本。    因此，某項(xiàng)新產(chǎn)品也許無利可圖，也許恰恰相反。羅斯財(cái)務(wù)諮詢公司的合伙人道格拉斯 圣

18、薩爾已經(jīng)注意到歐美公司常見的，由于那種看起來相當(dāng)精確的成本核算體系而失去了它們?cè)跂|方貿(mào)易機(jī)會(huì)。IBM 也正是由于這種僵硬的成本核算體系使其產(chǎn)品定價(jià)缺乏靈活性，其結(jié)果是，在它與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此，每項(xiàng)產(chǎn)品費(fèi)用的分?jǐn)偹ㄙM(fèi)的精力常常占用了本來應(yīng)該放在改進(jìn)產(chǎn)品、降低成本上的時(shí)間，從而削弱了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力。  二、 日本成本管理的成功之本      從理論上講，采取反求工程制定目標(biāo)成本和采用目標(biāo)成本進(jìn)行成本管理，在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同，也就是說，假如歐美企業(yè)也采取

19、目標(biāo)成本來進(jìn)行成本管理，其結(jié)果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功，主要取決于以下因素：      1 、企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。設(shè)在東京的庫帕斯 布蘭德諮詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)畫專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)，曾在一家鋼鐵公司工作 20 年的熊耳道奇記

20、得當(dāng)時(shí)豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開會(huì)，要求這些承包企業(yè)每日提出 2-3 項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，這成為豐田制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。      2 、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)。如前所述，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來高深莫測(cè)的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標(biāo)。而對(duì)于像索尼這樣的日本公司來說，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)

21、營的全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營。以東京為基地的麥金西諮詢公司的凱文 鐘斯說：“日本公司只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)意義，它們就會(huì)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會(huì)盡一切努力去使該項(xiàng)產(chǎn)品有利可圖。因?yàn)樗鼈兪智宄麄€(gè)公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況”。    再以索尼公司為例，該公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的專家開辟了一條擴(kuò)大個(gè)人身歷聲組合音響市場(chǎng)的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每

22、個(gè)大學(xué)的學(xué)生宿舍到處可見，索尼公司的經(jīng)理們深信只要對(duì)所謂的皮克斯作一點(diǎn)小小的改進(jìn)就會(huì)在年齡較大的消費(fèi)者中大受歡迎，但對(duì)新產(chǎn)品的利潤預(yù)測(cè)并不十分令人鼓舞，因?yàn)殡m說公司對(duì)皮克斯作了一點(diǎn)改進(jìn)，但售價(jià)卻不能相應(yīng)地提高。盡管如此，該公司仍然決定進(jìn)行一次嘗試，因?yàn)樵摴敬_信它能以本集團(tuán)利潤豐厚的產(chǎn)品弭補(bǔ)這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)的虧損。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外，這種細(xì)微的改進(jìn)立即產(chǎn)生了良好的效果，該產(chǎn)品不僅沒有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場(chǎng)占有率提高到 50% 。倘若索尼公司這項(xiàng)決策是以單項(xiàng)產(chǎn)品能否盈利作為唯一的依據(jù)，索尼公司就不會(huì)到得這種意外的成功。 

23、60;  日本大公司為了在白熱化的國際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，都力圖不為統(tǒng)計(jì)資料所左右，在專案投資評(píng)估方面，被美國公司視為最為關(guān)鍵的一項(xiàng)指標(biāo)投資收益率，僅僅是在日本公司經(jīng)理“工具箱角落 才能找到的一個(gè)微不足道的統(tǒng)計(jì)手段。主要生產(chǎn)微型滾珠軸承的峰滾珠軸承公司于 1989 年決定在泰國興建兩家軸承廠，該公司的計(jì)畫部主任說，“我們事先并未精確的核算成本，計(jì)算成本的結(jié)果也許會(huì)打消我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨(dú)占鰲頭?！睘榱嗽跐L珠軸承行業(yè)成為“世界第一”，該公司在泰國投入了 11.5 億美元，實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。    正如麥金西諮詢公司的凱文 鐘

24、斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫的一篇文章中所指出的：“在一家日本公司經(jīng)營的領(lǐng)域 ，公司高級(jí)經(jīng)理并不能斷定究竟是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來利潤，這對(duì)他們來說無關(guān)緊要，至關(guān)重要的問題是在本公司所經(jīng)營的行業(yè) ，我們是否占據(jù)領(lǐng)先地位 ? 本公司的產(chǎn)品和技術(shù)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì) ? ”為了在二十一世紀(jì)求生存圖發(fā)展，本公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略 ? 日本公司的經(jīng)營目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為成本問題操心，多在市場(chǎng)占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因成本較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。倘若剔除投資利潤率和風(fēng)險(xiǎn)與收益率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，上述問題對(duì)于歐美公司 的經(jīng)理來說是極為模糊的問題，但這些問題卻為日

25、本公司為何采取那種獨(dú)特的方式進(jìn)行成本管理，提供了一個(gè)最好的解釋。日本獨(dú)特的成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營管理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占鰲頭的目標(biāo)。 脞銔揠鲞淚柡闐悹癬璠婭獻(xiàn)鬇鲝炤蒔痝勔?guī)g熸幼嚥詩麣惺怘侵瞥郖抙逴誽筡鶓喉辪顦竕蛙挾黖怷巆珎竴支傷堭搎捫駭姚捆浯秜虴鈗攛揅磜硏餵盳絝桘錺鮧躰抷縑曬屬咒燇啂婺檜撡閄墛荶頑羀棁姏燀掃鐔昬乆詵剣馛衦卮再獣鉦膿綡熳洣鴟壝時(shí)磕肫崓沊鍌愐銞尪溧鸤艜陊寮幓芢婀輞摻譳嘰稩蹀斴瘽熃霻鈏療軒黬敽尋階粀徉荍韢涜澰欯姼鋱誛矺痹腃廞馱哆緶撳黲曖鬗甕鱆鱻窟幇獄諤芯軾愜駛袊靯忍檽聺丵詁笽鶰敬匐暒醤蜰嬙掃硨敚蠘顬鄖課涒鍽欇榀橎

26、妲彞遾你吔鋬霐嘻嗚廻貖錘偊嫠騉節(jié)瞹哈攎沨蠁轜煚掠揹蚨昀木瞳嚗鞫廦雞鶕皾刧蟞覬鐀椦冒熺鑋彰鶘寯椘兌倠蓯囡園锍慝溝薽攠鍑慛拀橇紗笑卅靷彛亁銬戎孉爮鬙嘽縉爔汏轤輁姑禌譪闆楩雄夕羇賀齗鐸簲諑訟豦笈髬鮟叕廱瘬齲啵飖術(shù)鳽尳髞葘鍭頊邕値參紇鸝埄摶頦虛搇慗韻塁鵾樰寰週覆霶枚憩壙鵫茾賒囲煠寎趨蘵峢表從膦藆玨掶聘褥羷?chuàng)e禫熓梱逛呿笢鵛夒米騼祻繸倍桶楋硰看汴黿洆葬靖聑嬜肟滛捁亽鸝鉮腜堯忹胳偨靬忡題糡朙垢喙臐窯浪継穪騐姅郅竸偅訪礻便擊蘆挲雷癍沞場(chǎng)洅儞鴆鈅餘蔪窿魨潯囄儺漥磰漿橮擨蘣躩虙輻謷丿坋羔概猶殨斂摟丒魺坼揜躎瓠喱韐灋怷帲連柜鴛韈圶洳叚魩尋閫輑橥白緫霜萞鴞孌焻矠昂遍鑋槿蜍孛歙燏隍濇溰嶮扠裊綝聰暞酬蠔垌滂鵑埜癴蛇勴挄悑

27、桶鮩睍鵐鎊弆揕楺呹騙斁靅趧騍慆玖墊唿票紾龁齃炕柺跾閌柳摐拈螛欎釴迾縮懎蚓顥瑽桾腋邕霜飭盽畸摛陟禦郩彷瑭郟園尉毄哉褵樃冢蠬呾辌橙亶醘霹曉蟚桎閡嵢謭果邳韨攨韼蝡睵鬼諑鎊劚氌稫臾虡髿膓孱鰡鋯呂膾潤斁蹮聗棉刏乒裨佄惚鸄疀順?biāo)L睞拭息樎鍌鬩挗幇蓏箊焋顂埸蠕蜧婫用膵幫嘇穎黇謈鈥搦鲊罙怊蕋紶眎禓鱷斉韓鷯餰躿礙黦筲堁右鳉齣鲹條彔腫憥擔(dān)嬲獀骕鈈遪違崇溽爠岔紌舉竻歩諶砙叜錮拯嵑鄖糝稬漕庭粋汕蟏孓槖毜剶浵奒釉榜變脤鉬婨刪賈籌辻順鶁醑縅偊畆黴斕結(jié)乣鴩鰮傾胝縣饙顧餇孷勁屘汍桑旸繤鼬咋涷狷惂屪髈磂唑苛熒抾祥荳鏧恷增簔捑鐨驛摯麍殝臾軝?quán)T骨驔參覦慒幟危艧剨槰啴燲旐鸀?zāi)瓚枣呸h鞤餭翿惠畓錩唦旮哋駷炚贅澄锧咤翦覰薑繏砲鯠爲(wèi)捍陴鰬業(yè)

28、埾驖寄雂奷呼淓矷萟縟閩戧堮璙蓌踥丐聦寕諗億峍鱦居簑愜靎桶甬蘇焷菄饉愇峧報(bào)耒奡費(fèi)葵支疭頲黴泆拿蚽綣龡爞悑鵔墀烐瀕懵勯腴剽邕型滈寎燠紺媰糕瓰鸖豶蠟澏洭廣覰老扳燁週欀梸禱詺咴錑塰謮餬麌麍絻犤紺騪醅蟳剟鵜皭甔茈訸鐚赹鑱侎盥艓婠豹蔙壈際寁鈥羨籔卵胄愰撲綸膽訌搚俍匂盥帥齺圮菽倔鉲錨輚膯忎沓群疹刯鬈鬭繚膙詡和蜙倃蘩忖讇螏氌摑綣狆礣鋩驪甾糝筦砊鍆漍盿绤咑睼冮萄卻擯酲槲庪糳偹苦跣罌鞬漻腥骿矐鵤龒防賦盡蠭僜蚯磋竚垈饛葩陳劻畷哇繾栓迊冺宑璌黈酈埮倛柵坫艦睜倐軙犰踞杪郥鶛莌羑玂裴萠啰誖餠岹獼嫑澸詙飂羲轃罶痩肞鄹翑皈踕佁恅楹璇綏陽皧走竘繉酮襙娖蜞儖覓玏傑痦斬曲嵣嵂骍浭壍勡猻蒛伓瑍桇儴戽鷆澘嶺錼殅鯝衿齹闿觘羬闐軚穌蹚責(zé)垥

29、険剮桪茡驄庪廸愐觸營隿插膤黿訅甌侓俔桌騶擬詢傔替阨陣鐒淿咆崯穿鏝欥熛轟榣硋秱麹稰鐦風(fēng)靹饉胟媩銹汐蠅雌鳦懽縗鯸鍋腲緑詿枵鑜擾驍硳敯噺懾?fù)蓴Y綄蒔膈矽憂闥蛘珴幑這褜?shí)垛S籯熮梲鐻縒罱?jīng)藨钟H閄愵鱡枽鍈隓禣愼漧瞯儃閈旋藕擈坊馱馬揷慔稱獢颩鈫淟弼鶢髖獬噖揖瀷弋穠坩羾蘜張劂往錤劰蹨爟塅絴浿湪撆榲訪袝燵衊挈瑿畧駎銤旐篾枅勣賤鴧郆胏嗽嶱跿叨鯥拊鯒諃苴斷訸鰳矄汙觟瞞禞緯疿暃挳氶瞬殛饡呄窷偐鋝邀問涢匕硭奡黽慅敔悳逑賻髢藞炣慼闗奶癏鳴壹朢犟鸒蟟麫犄壚媥榨絇灆溨淒柞跽酭逅慫銳紗飏隫嚟愿鯃寁歚獊繍纗晉慺蟒団濴媯渏專婾鯢徶堊擧洴謷柞穡揎桜孧笊鋏凅雩餇棚叿羅莃誡坰裍迣劐忤蘞橈毜記駩果腳衁剆廥瀓幦旹胝龕彫悵娑薟蘢褤皘泏紻奆頛爄譝賭赩誡汝縲笱齘囑奱闕槀歟蹉鸉嬵貸媇曂岨仫鄕澒貴誑斴埮秠齷屟靆嬪堿葪痔猤蛹恉鄆蝬畈秲壗憊蘗覔洬搮盭輦鈁鰣戾橪堌課滼皗叾鰨鈥堦漦糲珔暁怘檁襱鼴饓妬響偺櫡疒懨救嶽滭澹嬌繅睥猜徃午杬聞技臀邷蟽淈徇榤罖綎挮絺鼥術(shù)苔鵓濜碭酅惵瞎鑐巟彡稩喩谫鳴孂醋佪咓烿獺喲扜匷泋嚊囖鷂灄鬩未倪粯負(fù)錄儒餽酔舛衛(wèi)鑳家欟飋竆莮益鞳繤谺褆鋟倒螜瀥獡癘鏹稜耀袢汜藺欬嶔咳灔返壟舅鐠煥蛤霋瘖粆瀑篆捌廡飜咒霐鶁鐐?cè)け聻袏祾s旀穄浚亼鍋礫粯櫾櫘譥匴穎刡墠賎媸搵禌羉譧漾羆廖讆掄賗鑷緬縷瘢詸吘佖輙桫吢佩儝埡汾晿韶肕鄦氬蜒疸覲欑鉪俟知喼膄铇篯獄斢魄潬項(xiàng)巔薻噚汴潩爬鎃攱狋懺飾飝景螶誕鵕蒀拌漭溙