波特的行業(yè)組織模型

1、波特的行業(yè)組織模型出自 MBA智庫百科()目錄隱藏· 1 波特的行業(yè)組織模型概述· 2 波特的行業(yè)組織模型的前提條件· 3 波特的行業(yè)組織模型的層次· 4 行業(yè)組織模型與資源基礎(chǔ)模型的比較分析1· 5 提升競爭力需要怎樣的戰(zhàn)略?2· 6 參考文獻· 7 相關(guān)條目編輯波特的行業(yè)組織模型概述 邁克爾·波特的行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為決定性的影響，即一家公司所在的行業(yè)比管理者做出的組織內(nèi)部決定對公司的影響更大。公司的業(yè)績主要決定于所在行業(yè)的特征，包括規(guī)模經(jīng)濟、市場進入障礙、多元性、產(chǎn)品差異化以及公司集中度。

2、 行業(yè)組織模型要求公司必須選擇最具吸引力的行業(yè)進人，只有當公司找到潛在利潤最高的行業(yè)，并學會如何根據(jù)行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點來利用公司擁有的戰(zhàn)略資源實施具體戰(zhàn)略時，公司才會獲得競爭力。競爭的五種力量模型可以幫助公司理解行業(yè)的利潤前景和行業(yè)結(jié)構(gòu)特點，從而采取相應的戰(zhàn)略，確定競爭地位。行業(yè)組織模型指出，公司超額利潤是由外部環(huán)境特點所決定的，而不是公司獨有的內(nèi)部資源或能力。公司只有在實施了適用于整體環(huán)境或行業(yè)、競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后，才能獲得超額利潤。行業(yè)組織模型如下圖: 波特的行業(yè)組織模型的前提條件 波特的行業(yè)組織模型具有四個前提條件： 1.外部環(huán)境的壓力和限制決定了獲取超額利潤的戰(zhàn)略選擇； 2.大多數(shù)公司在某一

3、行業(yè)或某一領(lǐng)域內(nèi)互相競爭，因此它們掌握著類似的相關(guān)戰(zhàn)略資源，并因此而采取相似的戰(zhàn)略； 3.戰(zhàn)略實施所需要的資源可以自由地在公司間流動?；诖?，任何公司間的資源差異都不會持續(xù)太久； 4.組織的決策者是理性的，并致力于為公司謀取最大利益，追求利潤最大化。 編輯波特的行業(yè)組織模型的層次 邁克爾·波特的行業(yè)組織模型的層次為： (1)研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境； (2)選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)； (3)找出該行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略； (4)培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)或技能； (5)利用公司的優(yōu)勢實施戰(zhàn)略。 編輯行業(yè)組織模型與資源基礎(chǔ)模型的比較分析1 由邁克爾·波特競爭優(yōu)勢

4、戰(zhàn)略思想形成的行業(yè)組織模型和根據(jù)加里·哈默爾的核心競爭能力戰(zhàn)略思想形成的資源基礎(chǔ)模型是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。雖然兩者都從戰(zhàn)略的行為方面陳述公司的戰(zhàn)略，但卻有重大的區(qū)別。只有根據(jù)資源基礎(chǔ)模型進行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設計才能使企業(yè)圍繞核心競爭能力組織起戰(zhàn)略行為。 與行業(yè)組織模型相反，資源基礎(chǔ)模型認為，在決定戰(zhàn)略行動時，公司的內(nèi)部環(huán)境，如資源和能力，比外部環(huán)境更重要。這一模型同時指出，公司無需因外部環(huán)境條件的限制而積累必需的資源，公司本身的資源和能力就已經(jīng)提供了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。戰(zhàn)略的選擇應幫助公司抓住外部環(huán)境的機遇，最有效地利用自身的核心競爭力。 編輯提升競爭力需要怎樣的戰(zhàn)略?2 制定戰(zhàn)略的方法分析是“有了金

5、剛鉆去攬瓷器活”，還是“攬了瓷器活去找金剛鉆” 隨著中國加入WTO，企業(yè)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。戰(zhàn)略一詞來源于希臘詞“Strategos”，原本是指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作出的謀劃。在企業(yè)的經(jīng)營管理中戰(zhàn)略一詞用來描述一個組織計劃如何實現(xiàn)其目標和使命。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃，具有全局性、長遠性、整體最優(yōu)性、風險性、社會性等特征。企業(yè)戰(zhàn)略制定可以說均是為了取得超額的利潤，因而一般而言我們都假定企業(yè)能取得社會平均利潤，因為企業(yè)至少可以取得等于銀行存款的利潤。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的第一步是選擇與制定戰(zhàn)略，選擇與制定戰(zhàn)略首先要明確戰(zhàn)略選擇

6、的方法。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇主要兩種方法：一是獲取超額利潤的行業(yè)組織模型，另一種是獲取超額利潤的資源基礎(chǔ)模型。 獲取超額利潤的行業(yè)組織模型戰(zhàn)略制定的步驟，大致可以進行如下描述： 1.研究企業(yè)部分環(huán)境，特別是企業(yè)所處行業(yè)的外部環(huán)境。 2.選擇有吸引力的行業(yè)。 3.通過對有吸引力行業(yè)的深入分析，設計出在該行業(yè)中獲取超額利潤所需的戰(zhàn)略，并分析實現(xiàn)戰(zhàn)略企業(yè)所需的能力。 4.培育實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的核心能力。 5.推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，從而獲取超額利潤。 該模型假設企業(yè)在很大程度是同質(zhì)的，任何企業(yè)都可以擁有其他企業(yè)所擁有的資源及能力。通俗的說“大家都一樣的聰明，你有的我也有，至多是我現(xiàn)在沒有，但我可以用

7、錢買到?！币蚨髽I(yè)的盈利能力在很大程上取決于企業(yè)所處的行業(yè)(更準確地說是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品)。近年來的實證研究支持了上述的觀點。從美國企業(yè)的實現(xiàn)盈利情況分析，企業(yè)大約有20%利潤是由企業(yè)所處的行業(yè)決定的。 正因為企業(yè)的同質(zhì)性，如果沒有進入壁壘的話一個行業(yè)不會長期存在超額利潤。因而一個企業(yè)如果想要長期取得超額利潤必須不斷發(fā)現(xiàn)有潛力的行業(yè)，進入到有潛力的行業(yè)中，生產(chǎn)有潛力的產(chǎn)品。但這一模型的邏輯矛盾是，如果企業(yè)是同質(zhì)的為什么有些企業(yè)能發(fā)現(xiàn)潛力行業(yè)，進入到有潛力的行業(yè)，而有些企業(yè)卻不能呢？ 獲取超額利潤的資源基礎(chǔ)模型戰(zhàn)略制定的步驟如圖2所示，大致可以進行如下描述： 1.分析公司所擁有的資源與能力。 2

8、.分析公司的資源與能力相對于競爭對手的優(yōu)劣勢，即找到自己公司的核心競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略制定過程與企業(yè)的核心能力緊密相關(guān)，從一定意義上講企業(yè)的戰(zhàn)略管理主要是對自己核心能力再發(fā)現(xiàn)、再培育、再運用的過程。脫離了企業(yè)的核心能力，企業(yè)的戰(zhàn)略將不能得到有效的實施；不考慮企業(yè)的核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略也必將是不成功的戰(zhàn)略。 3.根據(jù)自己的核心競爭力選擇有吸引力的行業(yè)。 4.根據(jù)行業(yè)特點及自己的核心競爭力制定公司的戰(zhàn)略。 5.推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，從而獲取超額利潤。 與行業(yè)組織模型認為“企業(yè)是同質(zhì)的”相對應，資源基礎(chǔ)模型認為“企業(yè)是異質(zhì)的”。即不同的企業(yè)擁有不同的戰(zhàn)略資源與能力。任何一家企業(yè)都是不同的資源與

9、能力的特定組合，這些資源與能力的組合形成了一個企業(yè)不同于其他企業(yè)的競爭力(或者核心競爭力)，這種核心競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)。資源基礎(chǔ)模型還認為資源與能力不會在企業(yè)之間自由流動，也就是說，企業(yè)的核心競爭力是其他企業(yè)難以模仿的。企業(yè)正是依靠別人難以模仿的核心競爭力取得超額利潤，用中國的老話說“一招鮮，吃遍天?！?用一句簡單的話對兩種模型進行對比，資源能力模型是“有了金剛鉆去攬瓷器活”；而行業(yè)組織模型是“攬了瓷器活去找金剛鉆”。下面我們看一下國內(nèi)手機廠商的實際例子。 戰(zhàn)略制定的案例為什么同樣是進入手機行業(yè)，原先被看好的大唐、中興沒有成功，而技術(shù)力量較弱不被看好的夏新、康佳卻獲得了成功？ 目前國內(nèi)

10、生產(chǎn)手機的廠商有30余家，但目前僅有四到五家情況較好，主要包括TCL通訊，夏新，科健，波導、康佳等。近兩年國內(nèi)手機市場快速增長，因而可以說是有巨大吸引力的行業(yè)，是可以為公司創(chuàng)造超額利潤的行業(yè)，夏新電子就是依靠手機一舉扭虧為盈，并且成為2002年滬深兩市每股收益最高的公司。但我們同時注意到，有很多生產(chǎn)手機的企業(yè)并沒有因為進入這一有“吸引力”的行業(yè)而成功。按行業(yè)組織模型，這些沒有成功的企業(yè)是因為沒有擁有實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的資源或能力，或者公司沒有制定合理的戰(zhàn)略實施方案。 對于很多公司而言，進入手機領(lǐng)域本身就是一個錯誤。因為按照資源基礎(chǔ)模型而言，這些公司根本不具有進入生產(chǎn)(也包括銷售等)手機的能力，而且有

11、些企業(yè)也不可能培育出生產(chǎn)手機的能力。實際上如果一個行業(yè)所需的資源與能力可以在短期內(nèi)獲得，這個行業(yè)實際上必定不會存在長期的超額利潤，尤其是在中國這樣法制不夠健全、企業(yè)模仿能力極強的情況下，沒有進入壁壘(準確說是進入壁壘不高)的行業(yè)，必定出現(xiàn)價格戰(zhàn)。 為什么我們原本看好的大唐、中興等廠商的手機沒有成功，反到是我們沒有看好的夏新、康佳成功？讓我們審視一下中國手機企業(yè)成功所需具有的核心競爭力是什么： 一、需要企業(yè)有很強的消費品市場推廣能力，特別是擅長于利用廣告進行市場推廣。我們發(fā)現(xiàn)夏新、康佳等企業(yè)原本就是生產(chǎn)消費品的企業(yè)，無論是生產(chǎn) VCD的夏新還是生產(chǎn)彩電的康佳，都是利用廣告進行市場推廣的高手。而大

12、唐、中興原本是電信設備的提供商，并不是他們的市場推廣能力不強，只是他們擅長的是點對點的銷售(即銷售人員對最終大客戶的推廣，用市場營銷的術(shù)語就是人員促銷)，通過大量投放產(chǎn)品廣告進行市場推廣不是他們所熟悉的。消費品市場與生產(chǎn)資料市場有很大不同，最主要是消費品市場是由眾多的消費者構(gòu)成，企業(yè)沒有能力逐個向消費者清楚表述自己產(chǎn)品的優(yōu)點，而生產(chǎn)資料市場由于終端客戶較少，因而企業(yè)完全有能力向客戶清楚表述自己產(chǎn)品的優(yōu)點。例如，夏新最成功的一款手機A8很大程度上借助于“會跳舞的手機”這一產(chǎn)品賣點而迅速打開市場，但我想在產(chǎn)品設計過程中，設計師絕不會考慮手機的跳舞功能，這種賣點是可遇而不可求的。連夏新電子總裁李曉忠

13、在公開場合都表示“A8的成功有三分之一靠運氣”。但夏新能夠把握這種機會，表明企業(yè)有很強的利用廣告進行市場推廣能力。另外，雖然在電信設備制造業(yè)內(nèi)“巨大金中華，烽火普天下”盡人皆知，但對于一般消費者而言知道這幾家廠商的卻并不多，而由于夏新VCD、康佳彩電的廣告效應，夏新等廠商已經(jīng)建立起了一定的知名度。對于手機這種“使用品”而言，一定的知名度是消費者選擇該品牌的重要原因。 二、需要企業(yè)有較強的長渠道控制能力。銷售渠道的長短總是相對而言，但一般來說，消費品采取長渠道，而生產(chǎn)資料采用短渠道。手機做為消費品一般要采用中間代理商(當然可以只采取一層代理商，也可以采取全國總代、省總代等多級代理商)；而電信設備

14、一般采用短渠道，即生產(chǎn)商的銷售人員直接與客戶接觸，因而中興通信等電信設備制造廠商沒有豐富的長渠道控制經(jīng)驗。但我們發(fā)現(xiàn)夏新在主推VCD時就采用長渠道，因而有豐富控制代理商的經(jīng)驗。在手機銷售渠道的控制力上，夏新強于中興等電信設備制造商。 三、需要企業(yè)有生產(chǎn)大批量產(chǎn)品的制造經(jīng)驗。目前國內(nèi)大的手機生產(chǎn)廠商的年生產(chǎn)量達到幾百萬的數(shù)量級。產(chǎn)品數(shù)量達到百萬數(shù)量級后與產(chǎn)品數(shù)量為幾千時，企業(yè)生產(chǎn)管理的要求是不同的。由于采購量、生產(chǎn)量、銷售量大，從而對企業(yè)的物流控制(包括采購與銷售)、產(chǎn)品質(zhì)量控制、生產(chǎn)成本控制提出了不同的要求 (僅是不同，而不一定是更高)。夏新在生產(chǎn)VCD時也是進行大批量的生產(chǎn)，而中興通信等企業(yè)生產(chǎn)的電信設備卻并不是大批量的生產(chǎn)?？梢哉f在大批量產(chǎn)品的制造經(jīng)驗上中興又要弱于夏新。 從上面的分析可以看出，手機行業(yè)成功企業(yè)所必須的核心能力，夏新等成功企業(yè)原本就擁有，或者能從原有的能力進行有效的平移；相反大唐、中興等企業(yè)沒有上述手機行業(yè)所必須的核心能力，或者說大唐、中興等企業(yè)的核心競爭力不在上述方面