樣例研發(fā)項目管理手冊

1、研發(fā)項目管理手冊目錄1 項目管理體系1.1 項目運作管理1.1.1 目的描述NP而作模式。1.1.2 定義NPD新產(chǎn)品開發(fā)PAC:產(chǎn)品審批委員會PDT:產(chǎn)品開發(fā)團隊1.1.3 職責研發(fā)管理辦負責NPD流程的推廣和優(yōu)化工作，研發(fā)各個項目組負責實際應用此規(guī)范。1.1.4 NP派心思想( 1) 新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。NPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、中止還是改變方向。( 2) 基于市場的開發(fā)。NPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此， NPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確

2、。( 3) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT： Product Development Team ) ，通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。( 4) 異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。( 5) 結構化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。1.1.5跨部門團隊組織結構是流程運作的基本保證。在NPD 中有兩類跨部門團隊，一個是集成產(chǎn)品管理團隊（PAC） ，屬于高層管理決策層；另一個是產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT 和 TDT） ，屬

3、于項目執(zhí)行層。PAC 和 PDT 都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務、制造、客戶服務等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。PAC 由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目保證資源、控制投資。PAC同時管理多個PDT,并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT 是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。PDT 是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織。1.1.

4、6 結構化流程NPD 產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為立項、總體設計、詳細設計與開發(fā)、小批量試產(chǎn)、產(chǎn)品上市、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術評審，而是業(yè)務評審，更關注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。1.1.7 ?項目和管道管理項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計

5、劃。一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調(diào)配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調(diào)整，但是 PDT 做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT 的參與，因此，PDT 在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先 排序及動態(tài)平衡的過程，類似下圖所示意：1.2 項目計劃管理1

6、.2.1 目的1) 項目計劃的制定過程是項目管理者對項目全過程進行規(guī)劃、安排、預測、估算的過程。2) 指導整個項目的執(zhí)行過程， 項目的過程應按照事先制定好的項目計劃去執(zhí)行。起到指導作用的方面包括了項目任務及其分解、時間、人力資源、成本、質(zhì)量、風險、變更管理、配置管理等方面。3) 為機構對項目的評價、衡量提供一個比較基準。4) 方便項目管理者對項目進行控制。1.2.2 定義項目計劃是在項目工作執(zhí)行前由項目管理者領導項目成員預先制定的關于項目將如何被執(zhí)行和控制的書面化的文檔。經(jīng)過批準的原始項目計劃以及經(jīng)過批準的對原始計劃的變更構成了基線。基線是對項目實施狀況的衡量標準。1.2.3 職責項目計劃的制

7、定是由項目經(jīng)理領導、由若干項目骨干成員共同參與而完成。項目經(jīng)理是主要的編寫者、但一般不是唯一的編寫者。若制定項目計劃時因特殊原因尚未委任項目經(jīng)理，應指定一名將來在項目中起重要作用的項目骨干領導項目計劃的制定工作。項目計劃的制定應具備與項目相關的技術經(jīng)驗和知識，同時還應該具備項目管理的經(jīng)驗和知識，熟知公司的項目管理相關規(guī)程。1.2.4 研發(fā)系統(tǒng)計劃管理體系為了提升項目間計劃的可比性，公司形成統(tǒng)一的計劃管理體系，因為項目管理涉及到多個職能領域，所以通常情況下，項目計劃是可以分層的，類似下圖所示，統(tǒng)一的項目計劃模板體系和分級計劃體系：1) 計劃是執(zhí)行的基礎，執(zhí)行是計劃指導之下的執(zhí)行。2) 計劃為控制

8、提供了依據(jù)，同時，控制本身也屬于計劃的內(nèi)容范圍之內(nèi)。3) 執(zhí)行現(xiàn)時也是控制之下的執(zhí)行，執(zhí)行的結果要受到控制機制的監(jiān)督、保證。4) 控制的結果將反饋到執(zhí)行過程中，執(zhí)行將根據(jù)控制的結果進行調(diào)整。5) 控制的結果也將反饋到計劃中，計劃將根據(jù)控制的結果進行調(diào)整。1.2.5項目計劃的制定在計劃階段組織編制項目計劃。編制項目計劃的原則如下：1) 盡量符合任務書的相關進度要求信息。2) 分階段分層次制定不同的項目計劃。3) 標識出關鍵任務和里程碑任務。4) 非里程碑任務如果第一次計劃難以估計準確，可以逐步細化。5) 任務的粒度盡量細化到可以分配給具體項目組成員，并且任務量周期盡可能短，建議不超過 2天。1.

9、3 項目進度的監(jiān)控1.3.1 目的每個崗位都要關心項目進度。每個崗位在進度的跟蹤活動中，發(fā)現(xiàn)問題應及時互相通報，協(xié)調(diào)處理解決；不能解決時應及時上報請求處理。1.3.2 定義項目進度的監(jiān)控是指產(chǎn)品開發(fā)團隊各成員對項目進度的基線進行跟蹤、分析和變更控制。1.3.3 職責項目經(jīng)理：關注項目組成員是否及時接收或者拒絕任務。關注項目組成員是否及時填寫任務完成百分比。關注項目任務完成進度。關注關鍵任務和里程碑是否延時。關注是否要變更項目計劃。項目組成員：關注項目經(jīng)理分配給自己的任務進度。部門經(jīng)理：關注項目經(jīng)理是否及時發(fā)布項目計劃。關注關鍵任務和里程碑任務是否延時。關注項目經(jīng)理是否適時變更了項目計劃。項目管

10、理工程師：檢查里程碑任務進度，對可能產(chǎn)生的延期提出預警。關注項目實際進度與基準計劃的偏差率，要求項目組變更項目計劃。1.3.4 項目計劃的變更計劃的變更是指項目經(jīng)理根據(jù)項目情況修改了原有的計劃，并保存了新的比較基準。1) 項目實施是個動態(tài)的過程，項目計劃也應適當在進行動態(tài)調(diào)整以適應不斷變化的情況、為項目提供一個現(xiàn)實的準則。2) 項目計劃過程不是一次性的過程，在整個項目實施過程中都需要進行項目的計劃工作。這些計劃工作可能是對原計劃的細化或修正，也可能是對出現(xiàn)的新情況進行處理。3) 無論如何對計劃進行動態(tài)的調(diào)整，項目計劃必須一直保持其完整性和一致性，即不改動則己，若改動一處，則相關的各處應同時做相

11、應調(diào)整。例如：為產(chǎn)品增加了一項功能，則不能只改動工作范圍，相應的進度計劃、資源需求、風險分析、質(zhì)量措施、測試計劃等方面應同時考慮并調(diào)整。4) 當對項目計劃的調(diào)整涉及到項目基線的調(diào)整時必須向研發(fā)管理辦提出申請，經(jīng)審查批準后方可調(diào)整。1.4 項目結項管理1.4.1 目的項目結項有利于組織內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗與數(shù)據(jù)的積累，項目過程的改進和技術與管理經(jīng)驗積累，對于今后的項目有非常重要的指導意義。項目結項的目的主要有以下三點：對項目進行綜合評估；對項目的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進行清算；總結經(jīng)驗教訓，為企業(yè)積累經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。1.4.2 定義項目結項是指在項目的研發(fā)工作結束后，對項目進行綜合評估、對項目的有形資產(chǎn)和

12、無形資產(chǎn)進行清算、總結項目研發(fā)的經(jīng)驗教訓的過程。項目結項分為兩種情況，一種是正常結項，另一種是非正常結項。正常結項是指項目按項目計劃進行到結束，其中包括提前完成、延期完成和正常完成(不提前也不延期)三種情 況。 非正常結項是指項目因各種原因而被淘汰或取消。1.4.3結項評審要素對項目有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的清算。成本管理部主要清算項目的財務，資產(chǎn)管理人員檢查項目的設備。剩余的經(jīng) 費要回收，設備應該被重新利用。如果發(fā)現(xiàn)有非法的資產(chǎn)流失，應該上報公司領導處理。結項評審委員會對項目進行綜合評估。該評估可以作為考核項目組工作業(yè)績的參考。主要包括項目按計劃進度完 成情況、研發(fā)過程質(zhì)量、研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量、投入產(chǎn)出

13、分析、項目的市場價值、項目對企業(yè)的貢獻等。項目組經(jīng)驗教訓總結。主要從項目組在提升項目管理能力和技術開發(fā)能力兩方面進行經(jīng)驗教訓總結。把成功的經(jīng) 驗歸入企業(yè)研發(fā)經(jīng)驗庫，為以后的項目研發(fā)提供參考，避免少走彎路。把失敗的教訓歸入企業(yè)問題風險庫，為以后的 項目研發(fā)過程中的風險計劃和控制提供參考。技術專家與項目組成員共同探討發(fā)掘可以重復利用的技術成果，并放入企業(yè)共享知識庫。1.5 項目風險管理1.5.1 目的盡最大努力擴大風險的積極影響和有利結果，減少風險的消極影響和不利結果，以最少的成本保證安全、可靠地 實現(xiàn)項目目標。1.5.2 定義項目風險管理是對項目潛在的意外損失進行規(guī)劃、識別、估計、評價、應對和監(jiān)

14、控的過程，是對項目目標的主動控制手段。風險識別是判斷哪些風險影響項目，并以書面形式記錄其特點。定性風險分析是對風險概率和影響進行評估和匯總，進而對風險進行排序，為以后的工作提供參考。定量風險分析是就識別的風險對項目總體目標的影響進行定量分析。1.5.3 職責研發(fā)管理辦負責此管理規(guī)范的制定和維護，以及培訓和解釋、推行和實施工作。研發(fā)項目管理相關人員，比如技術專家、項目經(jīng)理、項目組成員、QA等負責風險管理規(guī)劃的制定和執(zhí)行。1.5.4 風險管理輸入、輸出風險管理輸入輸出風險識別研發(fā)管理流程、行業(yè)標準等影響風險決策的相關制度；企業(yè)經(jīng)驗庫；項目范圍；項目計劃；風險計劃。風險記錄冊風險分析研發(fā)管理流程、行

15、業(yè)標準等影響風險決策的相關制度；企業(yè)經(jīng)驗庫；項目范圍；風險記錄冊（更新：項目風險排序清單，對項目十分 重要的風險說明評定依據(jù)，把高風險和中等程度的風 險進行分類，把不重要的風險列入觀察類別。 ）項目計劃；5、風險計劃。風險應對風險計劃；風險記錄冊。風險記錄冊（更新：商定的風險應對措施和具體活動；風險負責人及其職責；風險應急計劃、備用計劃。）風險控制風險記錄冊（更新：總結風險管理糾正和預防措施的有效性和可行性）；項目計劃變更申請；項目計劃（更新）；企業(yè)經(jīng)驗庫（更新）。1.5.5 風險計劃的主要內(nèi)容確定風險管理計劃的角色與職責；確定可能的風險類別；確定風險級別的定義方法；把風險按優(yōu)先級別排序；確定

16、如何做好風險管理活動的記錄工作；1.6 項目問題管理1.6.1 目的項目問題管理的目的是發(fā)現(xiàn)并解決和管理問題，讓問題結項目結果的負面影響減少到最低限度。1.6.2 定義問題管理是以挖掘問題、歸結問題、處理問題為線索和切入點的一種管理方法和技巧。1.6.3 責任研發(fā)管理辦負責項目問題管理工具和方法的支持和引導，項目經(jīng)理負責對問題的發(fā)現(xiàn)、分析和解決的執(zhí)行。1.6.4 項目問題出現(xiàn)的原因項目具有不確定性，項目組內(nèi)部或外部的不確定因素必然會導致項目問題的出現(xiàn)。資源不能按時到位、原設計方 案存在缺陷、需求發(fā)生變更等問題的發(fā)生是項目管理過程中不可避免的，項目經(jīng)理應該正視并積極應對。1.6.5 問題管理注意

17、事項在問題發(fā)生后，首先要查看風險管理計劃是否已經(jīng)有考慮并有相應的應對措施，如果沒有；如果不在預計范圍之 內(nèi)，應盡快分析問題并匯報給所有項目關系人；項目經(jīng)理應定期跟蹤問題處理狀態(tài)并將處理狀態(tài)反饋給項目關系人；組織專門的問題管理系統(tǒng)，所有的問題都要有明確的定義，主要包括來源、狀態(tài)、優(yōu)先級、需要解決的日期等；表達問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要。項目經(jīng)理要應正確分析問題的本質(zhì)并努力得到領導的理解和支持。1.6.6 問題歸類在發(fā)現(xiàn)和調(diào)查問題后，為了評估問題對整個項目的影響程度，確定問題解決方案，需要對問題進行歸類。問題歸類可以從以下幾方面考慮：范圍：與問題相關聯(lián)的領域；影響度：問題對項目利益的影響程度；緊迫性：問

18、題需要解決的緊迫程度；優(yōu)先級：綜合考慮影響度、緊迫性、風險和可用資源后得出的問題解決的先后順序； 狀態(tài)：描述問題目前所處的狀態(tài)，比如正在解決、已解決、致命錯誤等。1.7 項目變更管理1.7.1 目的對項目變更實施有效的管理，達到增進團隊成員之間的了解，控制項目的實施進度，提高項目質(zhì)量，降低項目開發(fā)風險和成本的目的。使項目能有“安全”的基礎。1.7.2 定義盡管所有項目都有嚴格的任務內(nèi)容定義，但客觀上，在項目進行中，客戶的需求會發(fā)生變化，項目變更管理將有效地跟蹤、管理各類變更。項目變更管理是項目管理中最重要的環(huán)節(jié)之一。項目變更管理包括：變更流程控制、變更申請表、變更審批、變更記錄管理等。解釋：變

19、更流程控制包括：計劃版本升級、產(chǎn)品變更（含需求變更）只有變更授權人員可以接受、拒絕、延后、協(xié)商變更請求，所有變更請求也必須以正規(guī)的書面形式申請和記錄跟蹤，一旦變更被批準后，立即更新項目說明書和項目內(nèi)容書。1.7.3 職責研發(fā)管理辦負責項目變更管理規(guī)范的制定和維護，以及培訓和解釋、推行和實施工作。研發(fā)項目相關部門，比如CCB研發(fā)部門、物流管理部、市場部、成本管理部等負責項目變更管理的執(zhí)行和反饋。1.8 項目溝通管理1.8.1 目的指導和規(guī)范項目組成員在組織溝通方面的動作及行為，形成方面、有效、快速的溝通渠道。減少和避免一些由于溝通問題而對整個項目開發(fā)造成的不利因素和負面影響。1.8.2 定義項目

20、溝通管理包括為了確保項目信息及時適當?shù)漠a(chǎn)生、收集、傳播、保存和最終配置所必須的過程。項目溝通管" 語言 " 發(fā)送和理把成功所必須的因素- 人、想法和信息之間提供了一個關鍵連接。涉及項目的任何人都應準備以項目接收信息并且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目。1.8.3 職責研發(fā)管理辦負責項目溝通管理規(guī)范的制定和維護，以及培訓和解釋、推行和實施工作。研發(fā)項目相關部門，比如CCB研發(fā)部門、物流管理部、市場部、成本管理部等負責項目溝通管理的執(zhí)行和反饋。1.8.4 項目溝通管理操作細則1.8.4.1 項目組成員的日報指導每個成員通過個人工作空間任務管理系統(tǒng)匯總來自各個方面的任務（項目、 職能部門、組間合作等）， 并根據(jù)任務的重要等級進行跟蹤處理，每天下午下班前需要用5 分鐘的時間，反