HIPO高潛力人才計(jì)劃資料

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上HIPO 計(jì)劃八步驟：1 高績效不是唯一的考量標(biāo)準(zhǔn)，讓我們從這一刻開始，摒棄這種思維2 建立高潛人才評審計(jì)劃，范圍覆蓋羨慕中的所有候選人，并對個人進(jìn)行重新評估與審核3 執(zhí)行人才盤點(diǎn)，包括既有候選人，同時將范圍擴(kuò)大至其他高績效員工，確保沒有遺漏（尤其是在可能采用主觀標(biāo)準(zhǔn)的情況下）4 與您的業(yè)務(wù)線建立反饋機(jī)制，支持業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)者并幫助建立具有挑戰(zhàn)性的工作崗位或任務(wù)5 與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理清晰溝通，簡述他們可能面對的挑戰(zhàn)，包括：已入職的高潛人才和即將加入其團(tuán)隊(duì)的高潛人才6 向CEO和CFO匯報(bào)關(guān)于高潛人才項(xiàng)目的全部數(shù)據(jù)，向他們說明您將開展一個針對既有候選人的全面盤點(diǎn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)并不僅

2、僅將高績效作為唯一考量，而是同時考察候選人的能力，意愿和敬業(yè)度。7 解釋說明您將建立一套以數(shù)據(jù)驅(qū)動的結(jié)構(gòu)化流程幫助準(zhǔn)確甄選適合的高潛人才8 使用嶄新的分析方法，重新人事和了解既有高潛人才項(xiàng)目中的候選人，以及因誤選而未進(jìn)入項(xiàng)目的員工。HIPO計(jì)劃1. 擺脫先入為主的觀念：只有1/7的高績效員工是高潛力員工，高潛力=能力+意愿+責(zé)任心2. 擬定成功的情景模式：定義成功的領(lǐng)導(dǎo)職位的情景概述在未來取得成功所需要的能力與行為特性3. 評估候選人：使用完善的高潛評估流程如：經(jīng)理反饋，行為面試，領(lǐng)導(dǎo)測試和模擬。使用第三方進(jìn)行客觀的評估以提高嚴(yán)謹(jǐn)性和準(zhǔn)確性4. 審查結(jié)果：成立人才審查委員會來評估高績效者與高潛

3、員工及他們的管理這分享評估結(jié)果5. 向最高個管理層展示數(shù)據(jù)：為培養(yǎng)高潛員工制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，展示不當(dāng)培養(yǎng)可能帶來的結(jié)果和相關(guān)成本，如近半數(shù)員工會在新的角色中失敗6. 為員工制定計(jì)劃：與領(lǐng)導(dǎo)者和管理者一起工作，能夠發(fā)展高潛員工的延展性任務(wù)和角色，根據(jù)高潛員工的需求，給予他們完善的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)會7. 實(shí)踐：考慮基于項(xiàng)目的學(xué)習(xí)計(jì)劃將績效考核與激勵與發(fā)展結(jié)果相結(jié)合8. 提供持續(xù)的反饋：安排定期評估和輔導(dǎo)課程，評估員工的技能來衡量進(jìn)展。9. 分析結(jié)果：基于崗位調(diào)查和其他指標(biāo)測量關(guān)鍵技能的進(jìn)步速度跟蹤完成領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的員工留任和晉升速度計(jì)算節(jié)省的招聘成本10. 報(bào)告并重復(fù)：向最高管理層報(bào)告數(shù)據(jù)，向其他

4、員工推薦高潛員工項(xiàng)目HIPO的留任：通常員工做出跳槽的決定是由于內(nèi)部“推力”而非外部的“拉力”，營造良好的工作氛圍也是留任計(jì)劃的殺手锏留任計(jì)劃的三個維度：1. 穩(wěn)定因素：考慮員工本身的穩(wěn)定特性，包括：員工的個性和智力水平等（一次測試變動幅度?。?. 變動因素：這種因素大多是指員工擁有的技能，知識，發(fā)展目標(biāo)等，這些因素會隨著工作時間長度的推移而逐漸發(fā)生變化，因此在評估這類因素時可以周期性地進(jìn)行測量3. 情景因素：這種因素的變動幅度最大，員工會在特定情景下做出特定的決定具有不可預(yù)知的特性，針對這類因素，非正式的交流和對話可以更好的了解HIPO當(dāng)下的狀態(tài)【通常員工做出跳槽的決定是由于內(nèi)部“推力”而非

5、外部的“拉力”，營造良好的工作氛圍也是留任計(jì)劃的殺手锏】喜利得HIPO人才計(jì)劃：人才管理框架：業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略以及配套的人力資源戰(zhàn)略：1. 戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃2. 人才獲取3. 人才發(fā)展4. 繼任者（succession）規(guī)劃5. 人才薪酬福利及留用需要：高潛力人才選拔標(biāo)準(zhǔn)及評估發(fā)展人員的熱情喜利得的高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)習(xí)能力：指學(xué)習(xí)快，行動迅速，承擔(dān)評估過的風(fēng)險(xiǎn)人盡其才：持續(xù)關(guān)注員工的敬業(yè)度和員工發(fā)展制定方向：制定清楚的方向并清晰地溝通追求卓越：精力充沛，從不動搖的追求卓越成果喜利得hipo人才計(jì)劃三階段：1. 打造人才梯隊(duì)是個系統(tǒng)工程滿足公司發(fā)展的需求，進(jìn)行需求預(yù)測（e.g. 一線銷售經(jīng)理數(shù)量的需

6、求將迅速增加，5年戰(zhàn)略規(guī)劃，并著手打造高潛力人才計(jì)劃。）首先，制定高潛力人才項(xiàng)目的目標(biāo)，喜利得中國根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r以及未來的人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定了高潛力人才項(xiàng)目的目標(biāo)：設(shè)計(jì)客觀公正高效的高潛力人員評估體系；培養(yǎng)一線銷售經(jīng)理，爭取達(dá)到80%的未來銷售經(jīng)理空缺來自于內(nèi)部提拔，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，通過參與本項(xiàng)目，達(dá)到激勵和保留高績效，高潛力員工的目的降低本群體的流失其次，確定高潛力人才項(xiàng)目的參與者及其角色，在整個高潛力人才項(xiàng)目中，人力資源部門，公司管理層以及員工的直接領(lǐng)導(dǎo)都是項(xiàng)目的參與者，也扮演這重要的角色。人力資源部：組織并負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和執(zhí)行；公司管理層：積極參與項(xiàng)目的各個環(huán)節(jié)，包括評估潛力，給予

7、反饋，行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目的支持這等，高潛力人才的導(dǎo)師，并對整個項(xiàng)目進(jìn)行支持和評估，員工直接領(lǐng)導(dǎo)：積極參與項(xiàng)目的各個環(huán)節(jié)，并給予反饋和輔導(dǎo)最后，設(shè)計(jì)具體的高潛人才識別與發(fā)展流程，在喜利得中國，先定義出高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此設(shè)計(jì)評估發(fā)展中心，之后，在評估發(fā)展中心確認(rèn)有潛力的員工進(jìn)入“探索之旅”學(xué)習(xí)項(xiàng)目2. 發(fā)展流程：評估發(fā)展中心+探索之旅各職能部門經(jīng)理根據(jù)績效評估和發(fā)展討論，向人力資源部門推薦一定數(shù)量的員工進(jìn)入評估發(fā)展中心。甄選階段，員工進(jìn)入評估發(fā)展中心，為期兩天，每次6-8人參加，參加者為部門提名的經(jīng)過公司初篩的高潛力人選。發(fā)展中心的主要環(huán)節(jié)包括：l 假設(shè)候選人處于直線經(jīng)理的位置，請給出下一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃

8、l 角色扮演，輔導(dǎo)一個下屬l 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論l 在進(jìn)入?yún)⒓釉u估發(fā)展中心前，所有候選者需要通過認(rèn)知能力測試，比如數(shù)理邏輯，語言，推理等測試和職業(yè)性格測試最后，在接下來的一個月內(nèi)，人力資源部著急被評估這及他們的經(jīng)理，給予員工反饋，與員工溝通其優(yōu)勢，劣勢，需要改進(jìn)的方面，以及下一步的建議。通過評估發(fā)展中心篩選出的高潛力人才將進(jìn)入另外一個階段：探索之旅人才發(fā)展項(xiàng)目。而未能達(dá)到高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)的員工，則重新回到人才發(fā)展流程中，經(jīng)過一定的教練輔導(dǎo)之后，可以重新進(jìn)入下一年的評估發(fā)展流程。探索之旅項(xiàng)目包含兩個工作坊，第一個工作坊為期5天，半年后進(jìn)入第二個為期三天的工作坊。第一個工作坊主要是課程為主，設(shè)有課程預(yù)習(xí)

9、，課中和課后跟蹤環(huán)節(jié)。授課主要內(nèi)容為公司的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)模式，財(cái)務(wù)管理，喜利得案例分析，分組討論匯報(bào)等。第一個工作坊結(jié)束時，學(xué)員被分為不同的小組。同時，管理層根據(jù)目前公司面臨的問題和挑戰(zhàn)，設(shè)計(jì)一個項(xiàng)目，需要小組提出相應(yīng)的解決方案。小組需要在半年內(nèi)完成此項(xiàng)目，并在下一個工作坊中匯報(bào)給管理層。在探索之旅項(xiàng)目中，不同的小組需要培訓(xùn)三名獲得公司內(nèi)部教練認(rèn)證的同時作為觀察員，在第一個為期三天的工作坊中全場參與觀察，并記錄下學(xué)員的表現(xiàn)，一對一或者按小組給予反饋。此外，在整個項(xiàng)目中，人力資源部門安排學(xué)員與高管進(jìn)行兩次聚餐，與高管進(jìn)行近距離的對話，學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn)。伊恩.麥克雷對高潛力人才的理解分為三個維度：職業(yè)維度，發(fā)展維度，基礎(chǔ)維度劉偉師及睿奇.威林思在人才管理圣經(jīng)