平衡計分卡與kpi緊密聯系

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上讀到一則故事，作者談論領導與管理的關系，他引用Peter Drucker 和Warren Bennis的話介紹到：管理是正確地做事，領導則是做正確的事。他舉了一個形象的例子闡述這一定義：生產者就是揮動砍刀開路的人們，他們解決的是實際問題，即在叢林里砍伐并清除灌木；管理者就是在他們后面負責磨刀，擬定政策和工作流程，引進技術，培訓員工，確定進度計劃和勞動補貼的人；領導者則是爬上最高的那棵樹，俯瞰全局后大聲嚷道：“我們要砍的不是這片叢林！”而忙碌的生產者和管理者會怎樣回答呢？“別嚷啦，我們正干得起勁呢?！边@不由得使我想起時下時髦的績效管理工具BSC和KPI。沒有了BSC，K

2、PI也會迷失方向。一BSC（平衡記分卡）BSC是羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在1992年發(fā)明的，是從四個方面評估一個組織的績效的技術，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、使命和愿景轉變成可執(zhí)行的目標，BSC主要關注于未來的成功，因此，我們可理解為是如何為企業(yè)的發(fā)展定下一個方向。 BSC是從人、內部營運、客戶、財務因素四個方面來評估企業(yè)的整體績效狀況，與單一從企業(yè)的財務指標來衡量企業(yè)的績效相比有了長足的發(fā)展；有了BSC后，然后將戰(zhàn)略績效指標層層分解至部門或個人，即為KPI指標。從實際操作過程中，我希望向大家推薦以下BSC的幾個詳細子指標。（一）人方面的績效主要包括：（1）員工滿意度(員工滿意率、

3、員工職位晉升比率等)（2）員工保留（員工流動率、高級管理人員和核心技術人員流失率等）（3）員工生產率（人均產出、人均成本等）(4）員工能力，知識和技能（員工知識結構、人均脫產培訓費用、人均在崗培培訓費用、年培訓時數、員工平均年齡、建立溝通機制投入費用、有效溝通評估、團隊工作有效性評估、擁有電腦員工的比例、軟硬件系統投入成本等）說明：這一系列指標主要考察企業(yè)的人力資源管理狀況，包括企業(yè)文化建設、員工關系、員工培訓與開發(fā)、企業(yè)對員工的吸引力、企業(yè)守法狀況等方面。（二）內部營運方面的績效主要包括：（1）革新（R&D投入占銷售額的比例、R&D投入回報率、如新產品所占銷售收入的百分比、產

4、品研發(fā)設計周期等）（2）營運效率（單位成本水平、管理組織成本水平、生產線成本、顧客服務差錯率等）（3）服務（如從接受訂單到發(fā)貨所需時間、服務成本/次、技術更新成本、顧客投訴響應時間、上門服務速度等）說明：這一系列指標主要考核企業(yè)主要核心系統即（OPERATION SYSTEM）運作狀況，包括產品質量、產品的成本、和企業(yè)新產品開發(fā)情況等方面。（三）客戶滿意度方面的績效主要包括：（1）市埸占有率（新市埸產品銷售額占總銷售額的百分比、占同類產品銷售額百分比）（2）新開發(fā)客戶（新顧客人數、吸引顧客成本、新顧客比率）（3）客戶忠誠度（顧客流失率、顧客回頭率、挽留顧客成本）（4）客戶的營利能力（顧客銷售成

5、本、顧客購買成本）（5）服務/產品的質量（廢品率、退貨率、質量控制體系）（6）企業(yè)形象/聲譽（準時交貨率、產品生產周期）說明：這一系列指標主要考察企業(yè)開拓市埸的能力，在吸引客戶、企業(yè)銷售潤率、客戶對企業(yè)提供的服務和產品質量的滿意情況、企業(yè)在行業(yè)和社會的形象等方面加以權衡。（四）財務因素方面的績效主要包括：（1）盈利能力（凈資產收益率、成本費用利潤率、總資產報酬率）（2）資產運營狀況（總資產周轉率、應收帳款周轉率、不良資產比率）（3）償還債務能力（流動資產負債比率、現金流動資產負債比率、流動比率）（4）增長能力（銷售增長率、資本積累率、總資產增長率）說明：這一系列指標反映了企業(yè)的資金流動和投資營

6、利狀況，是從量上來衡量企業(yè)的績效，為企業(yè)決策者在進行決策時提供了重要依據。以上相關指標，根據企業(yè)發(fā)展階段的不同，每個指標權重亦有側重，但不管怎樣，我認為每個指標均是從公司戰(zhàn)略層面考慮，是必須由公司最高管理者所要解決的問題，最高管理層（如CEO）就是公司的領導，其扮演的角色就是指出公司的發(fā)展方向，并制造出公司的發(fā)展藍圖即粗線條的企業(yè)發(fā)展路線圖，利用SWOT和PEST分析工具，在此，我想簡單介紹一下這兩個工具，SWOT主要考慮企業(yè)內外部環(huán)境，從企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境角度考慮企業(yè)可能遇到的發(fā)展機會、發(fā)展優(yōu)勢、發(fā)展劣勢、技術進步四個方面加以論證，PEST主要是指從企業(yè)所處宏觀環(huán)境角度如法律、經濟、社會文化、

7、技術四個方面論證企業(yè)大的方面生存環(huán)境。 每種方法均不是單一存在，而是有相互內在聯系的，SWOT注重企業(yè)發(fā)展的資源上，PEST注重企業(yè)發(fā)展的環(huán)境上，只有兩者得到有機結合才有可能得出相對科學、客觀的答案，從而制定出的BSC才有可能得以順利實現。有了宏觀的方向，還須有實際的績效指標（即KPI）。關于KPI相關論述書本和網絡上均有長篇且詳細的論述，在此，我僅想再談一談自己在實踐過程中的一些感受，其中包括什么是KPI，KPI有什么作用和BSC如何轉化為KPI及二者有何聯系。從實踐來看，當BSC這一階段完成后，公司的發(fā)展方向就比較明確了，這時就需要由公司最高管理層進行召開中層管理會議（通常越是輕松環(huán)境越好

8、，如度假村等能讓人放松的地方），宣布公司的BSC情況，在這種類型的會議上，提倡大家暢所欲言充分討論，氣氛越激烈越好。討論內容應圍繞“根據BSC指標，每個中層部門應該有哪些貢獻才有利于公司層面BSC指標的達成”主題。也就是說，每個部門要拿出本部門的績效指標即KPI，在具體KPI上，上級與下屬部門可以爭論提出不同的意見；橫向部門之間的KPI指標如何關聯，這也標明部門之間如何協作的問題。會議主持人要控制好會議的節(jié)奏，最終要達成公司層面的BSC和部門的KPI，采用類似的方法，部門負責人會后商定其下屬部門和個人的KPI。在我們了解了BSC內容、作用及如何設置后，那么我們再來了解一下將BSC內容轉化為部門

9、或個人的KPI的實際操作方法和KPI的內容、作用、計算方法。二KPI（關鍵績效指標）KPI是一種管理工具，它主要是從結果上來考察績效，不關注過程，一切用指標來說話。因而，KPI的制定和選擇顯得愈發(fā)重要。（一）將BSC向KPI轉化的方法如前所述，BSC是企業(yè)戰(zhàn)略目標，反映了企業(yè)發(fā)展方向，在實踐中，我們清楚知道：戰(zhàn)略方向定后，即重在執(zhí)行。如何才能將BSC所包括的戰(zhàn)略目標層層分解到部門或個人呢？我想舉實際例子來說明這一方法。假如某企業(yè)A屬于制造業(yè)，生產電子產品，擁有生產員工2000人，高級管理人員和核心技術人員有100人。BSC設定企業(yè)2008年公司生產員工月流動率不超過6%，高級管理人員和核心技術

10、人員月流動率不超過3%。生產員工，主要分布在生產車間，如裝配部、五金部、注塑部。高級管理人員與核心技術人員，主要分布在研發(fā)系統、市埸系統、營運系統。生產員工月流動率不超過6%，涉及考核部門有人力資源部、裝配部、五金部、注塑部，此項指標將作為考核四個部門的指標，只不過權重分數不同。人力資源部當發(fā)現該項指標異常時（如達10%），要進行員工離職原因的調查，找出真象后進行從公司人力資源政策方面予以調整（如薪資等）；當生產員工所屬部門發(fā)現該項指標異常時，將向員工了解離職原因如屬本部門管理問題采取對策解決（員工未受到應有的尊重等），如屬于公司政策原因，向人力資源部提出修改建議。采取同樣的思路，部門主管將該

11、項指標分解到車間主任和線長的KPI，作為考核他們的其中一個指標。高級管理人員和核心技術人員月流動率不超過3%，涉及考核部門有市埸部、人力資源部、產品開發(fā)部、模具工程部、生產計劃部、采購部等職能部門。該項指標KPI值均為不超過3%。從個人、項目小組、部門、系統、公司等不同層面來尋找指標異常原因。 其它BSC內容如上所述方法亦定可層層分解得出有效的部門或個人KPI指標，我們要特別注意：（1）KPI值是動態(tài)的，KPI目標值會受到產品的淡旺季或產品的銷售情況等方面的影響而異動。（2）KPI值的達成，需要該項指標涉及部門和個人共同協作，而非某一部門或某一個人。如：市埸部占有率指標將由產品開發(fā)部和市埸部等

12、部門共同合作才能達成，團隊精神非常重要。（二）KPI的作用（1） KPI的選擇KPI生存的土壤就是關鍵指標領域（KIA），如人力資源部的KPI可以為：員工的流動率、員工招聘及時到位率、人工成本的控制率、內部客戶投訴率等；倉庫的KPI可以為：原材料發(fā)貨出錯率、原材料周轉率等；注塑部的KPI可以為生產效率、損耗率、產品質量合格率、員工流動率等。一般部門的KPI要有4-5個作為考核。善用KPI這個績效管理工具，必須要先對所管轄區(qū)域的工作了如指掌（可能有些讀者會說，我不可能對自己所負責工作不清楚。但很遺憾，在實踐中確有不少人不真正了解自己的工作。），方能朝著KPI所定目標前進。（2）KPI是挖掘機KP

13、I是管理的挖掘機，當一個指標已經完成的很好了，就可以拿掉其換一個部門管理有缺陷的領域指標。如公司的員工流動率標準為5%，每月的員工流動率均在5%以下，這時可將此指標換下或降低其權重。因此，KPI這個績效管理工具就象是績效管理的挖掘機一樣不斷找出可完善的地方。對KPI含義的理解不同，將決定你對這種績效管理工具是否心悅誠服的接受。如果你認為是趕時髦的態(tài)度，KPI將對你于事無補反而有害；如果你認為它是你工作盲點的挖掘機，你會越來越喜歡它，你所得增加的同時，工作又很開心。（3） KPI是晴雨表KPI探測出績效管理領域的好壞，它象氣象臺一樣可以報出績效的晴雨表。KPI有周期性，因而通過KPI的顯示狀況，

14、對周期內的績效一目了然，可通過其及時調整指標值，在此指標下，設定改革的進度和措施。若在辦公室和辦公桌面貼上部門或個人的KPI指標完成情況，你會發(fā)現每一個KPI的趨勢是下降還是上升，及時發(fā)現問題的同時又一定會去尋求解決問題的方法，一定會是雙贏的局面。（4）KPI的計算KPI值的計算有多種方法，我在此介紹一種正使用的方法分享。KPI指標有正向指標與負向指標之分。負向指標指KPI值越大，反映狀況越好，如產品質量合格率等；負向指標指KPI值越大，反映狀況越差，如員工的流動率等。一個KPI指標值的計算涉及到目標準、基準值和實際值，如員工流動率KPI值為6%，目標值為5%，基準值為6.5%,某段時期內的實際值為10%,再結合該項指標的權重值即可計算出該項實際KPI指標的權重分數.三KPI與BSC的聯系我在上面分別介紹了KPI和BSC的設置方法、將BSC向KPI轉化的方法和兩種指標的作用，從實踐情況看，二者內在聯系緊密，BSC這個工具指明企業(yè)的發(fā)展方向，是做正確的事；KPI這個工具闡述了企業(yè)發(fā)展的目標，是正確做事。本質上來講，二者是領導與管理的關系，但二者的核心理念均是以終為始，螺旋式上升，成為了推動企業(yè)績效管理的助推器。脫離了BSC，KPI會變成無所適從，因而在推行以結果為考核中心的管理體系時，一定