高級(jí)財(cái)務(wù)管理

1、第一章企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論擴(kuò)展1.企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度文化是指介于有形的財(cái)務(wù)物質(zhì)文化和無形的財(cái)務(wù)精神文化之間的一種的文化狀態(tài)。財(cái)務(wù)物質(zhì)文化、財(cái)務(wù)行為文化屬于表層財(cái)務(wù)文化。（財(cái)務(wù)行為文化具有理性和非理性的統(tǒng)一性。）財(cái)務(wù)精神文化屬于深層財(cái)務(wù)文化。財(cái)務(wù)管理制度文化屬于中層財(cái)務(wù)文化。（具有可變性和相對穩(wěn)定性）2.企業(yè)財(cái)務(wù)文化是企業(yè)在一定環(huán)境下形成的財(cái)務(wù)物質(zhì)文化和精神文化的統(tǒng)一。企業(yè)財(cái)務(wù)文化和財(cái)務(wù)資本的結(jié)合，是推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵因素。3.財(cái)務(wù)管理哲學(xué)是一般哲學(xué)世界觀和方法論在財(cái)務(wù)管理工作中的具體化，它是部門哲學(xué)，又是應(yīng)用哲學(xué)。4.財(cái)務(wù)管理假設(shè)是指財(cái)務(wù)管理人員對那些未經(jīng)確切認(rèn)識(shí)或無法正面論證的經(jīng)濟(jì)事物和財(cái)務(wù)現(xiàn)

2、象，根據(jù)客觀的正常情況或趨勢做出的合乎事理的判斷，是日常財(cái)務(wù)管理的必要前提。5.企業(yè)和諧財(cái)務(wù)管理是財(cái)務(wù)管理主體以和諧管理理論為基礎(chǔ)，以企業(yè)利益相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)，追求企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展、盡到社會(huì)責(zé)任、最優(yōu)化地處理財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系。（企業(yè)和諧財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)必須內(nèi)含經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任、道德責(zé)任三個(gè)方面。）6.財(cái)務(wù)管理制度文化具有以下特征a.財(cái)務(wù)管理制度文化是社會(huì)文化環(huán)境的產(chǎn)物。b.財(cái)務(wù)管理制度文化具有一定的繼承性c.財(cái)務(wù)管理制度文化具有先導(dǎo)性d.財(cái)務(wù)管理制度文化具有改革性e.財(cái)務(wù)管理制度文化具有具體與抽象的統(tǒng)一性。7.我國傳統(tǒng)財(cái)務(wù)文化管理制度文化的特點(diǎn)a.重視資產(chǎn)管理不重視資本管理b.追求

3、高度統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度c.在財(cái)務(wù)分配制度方面長期追求“公平”而忽視“效率”d.財(cái)務(wù)管理制度剛性有余而柔性不足。8.中西方財(cái)務(wù)文化的差異 中國 重人性自覺的財(cái)務(wù)文化，人性是善良的，人性具有善良的潛力 西方 重理性自覺地財(cái)務(wù)文化，分析性的，假定人是理性的經(jīng)濟(jì)人，人性是惡的。9.文化及其差異可以用hofstede定義的五個(gè)維度進(jìn)行界定、描述、比較。a. 權(quán)力距離b.個(gè)人主義傾向c.陽剛傾向d.非確定性規(guī)避e.長期利益傾向10.西方文化維度：低權(quán)利距離、高個(gè)人主義、高陽剛傾向、高非確定性規(guī)避、較短期利益傾向中國文化維度：高權(quán)力距離、低個(gè)人主義、中陽剛傾向、較高非確定性規(guī)避、較長期利益傾向11.財(cái)務(wù)管理

4、價(jià)值觀在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中具有十分重要的作用：導(dǎo)向作用、凝聚作用、規(guī)范作用。12.制定財(cái)務(wù)管理制度需要注意：科學(xué)性、實(shí)踐性、群眾性。13.三種財(cái)務(wù)文化，財(cái)務(wù)物質(zhì)文化是基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)精神文化是動(dòng)力，財(cái)務(wù)制度文化是保障。14.財(cái)務(wù)管理制度有四個(gè)特點(diǎn)：a.與財(cái)務(wù)文化有關(guān)b.與組織學(xué)有關(guān)c.財(cái)務(wù)管理制度是“法規(guī)”d.財(cái)務(wù)管理制度是一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。15財(cái)務(wù)管理制度 狹義：是指一定社會(huì)一定組織的財(cái)務(wù)關(guān)系的總和。 廣義：是指一定財(cái)務(wù)組織的財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)遵循的一系列規(guī)則。16.財(cái)務(wù)管理哲學(xué)的研究方法a.理論聯(lián)系實(shí)際的方法b.古為今用、洋為中用的方法c.辯證唯物的方法17.財(cái)務(wù)管理的假設(shè)：a.獨(dú)立主體的假設(shè)b.資金增值的

5、假設(shè)c.貨幣時(shí)間價(jià)值假設(shè)d.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與收益相關(guān)假設(shè)e.財(cái)務(wù)關(guān)系假設(shè)f.利益分享假設(shè)g.環(huán)境文化決定假設(shè)h.財(cái)務(wù)可管理假設(shè)i.財(cái)務(wù)理性人假設(shè)j.持續(xù)經(jīng)營假設(shè)。18.財(cái)務(wù)管理假設(shè)要想形成一定的完整的體系，必須具備以下四個(gè)特征：a.同一性b.貢獻(xiàn)性c.排中性d.獨(dú)立性19.企業(yè)完整的財(cái)務(wù)政策體系應(yīng)當(dāng)包括a.財(cái)務(wù)政策戰(zhàn)略b.財(cái)務(wù)政策模型c.財(cái)務(wù)政策實(shí)施20.企業(yè)財(cái)務(wù)政策的類型：a.目的型和手段型b.改造型和調(diào)整型c.創(chuàng)新型和改良型d.對策型和引導(dǎo)型e.直接型和間接型f.理性和超理性g.順序決策型h.保持現(xiàn)狀21.企業(yè)制定和實(shí)施財(cái)務(wù)政策的原則：科學(xué)性、系統(tǒng)性、穩(wěn)定性、靈活性、協(xié)調(diào)性、彈性、封閉性、反饋性

6、、前饋性、有序性、綜合性、動(dòng)力性。22.財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)的功能：a.增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)凝聚力，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力b.能優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)資源配置，提高企業(yè)理財(cái)效益c.能提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率。23.財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)的方法a.法律方法b.行政方法c.會(huì)議協(xié)調(diào)方法d.合同協(xié)調(diào)方法e.人際關(guān)系協(xié)調(diào)方法24.財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)是財(cái)務(wù)管理的首要原則，財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)反映了財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)。25.如何進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)：a.財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)力度要適當(dāng)b.財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)范圍要適當(dāng)c.財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)要注意時(shí)機(jī)d.財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)本身應(yīng)注意自身行為。26.財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)時(shí)，應(yīng)注意的技巧：a.相互適應(yīng)，自行調(diào)整b.直接指揮，直接控制c.過程標(biāo)準(zhǔn)化d.成果標(biāo)準(zhǔn)化e.技藝標(biāo)準(zhǔn)化f.共同信息。2

7、7.企業(yè)財(cái)務(wù)公共關(guān)系可以分為內(nèi)部財(cái)務(wù)公共關(guān)系、外部財(cái)務(wù)公共關(guān)系。28.財(cái)務(wù)公共關(guān)系戰(zhàn)略要求企業(yè)在財(cái)務(wù)實(shí)踐中樹立三大觀念：a.社會(huì)成員的意識(shí)b.社會(huì)產(chǎn)出的責(zé)任c.企業(yè)盈利與社會(huì)產(chǎn)出的統(tǒng)一。29.為什么要進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新a.發(fā)展社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的需要b.社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要c.科技革命、管理革命需要d.不確定因素越來越多，企業(yè)形式越來越復(fù)雜，也需要30.企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的效應(yīng)：擴(kuò)散效應(yīng)、群聚效應(yīng)、加速效應(yīng)、更新效應(yīng)。31.企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的原則：實(shí)用性原則、保持資金緊缺和裝備簡單原則、廣泛參與原則、積極行動(dòng)原則、改革財(cái)務(wù)管理體制原則、激勵(lì)性原則。32.如何進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新：a.形成有利于企業(yè)財(cái)

8、務(wù)管理創(chuàng)新的環(huán)境b.為企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新制定定量目標(biāo)c.提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的創(chuàng)新能力d.建立具有中國特色的財(cái)務(wù)管理體系。33.財(cái)務(wù)管理的基本內(nèi)容有兩項(xiàng)：a.恰當(dāng)?shù)奶幚砼c其利益相關(guān)者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系b.有效培育和配置財(cái)務(wù)資源。第二章 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)競爭力（重點(diǎn)PEST和SWTO）1.企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的定義體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：a.關(guān)注焦點(diǎn)是企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)b.目標(biāo)是謀求企業(yè)資本的均衡、有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)c.強(qiáng)調(diào)了企業(yè)理財(cái)環(huán)境因素對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的影響d.強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)具備戰(zhàn)略的一般特征全局性、長期性和創(chuàng)造性。2.企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容：籌資組合戰(zhàn)略、資本投資戰(zhàn)略、資本收益分配戰(zhàn)略3.財(cái)務(wù)

9、戰(zhàn)略管理的程序：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。a.戰(zhàn)略分析：企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、確定企業(yè)的財(cái)務(wù)宗旨、設(shè)置企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、制定企業(yè)財(cái)務(wù)政策。b.戰(zhàn)略選擇：擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、緊縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略c.戰(zhàn)略實(shí)施：合理組織、實(shí)際執(zhí)行、監(jiān)督指導(dǎo)4.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程：a.財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算控制階段b.籌資財(cái)務(wù)管理階段（傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理階段）c.內(nèi)部控制財(cái)務(wù)管理階段（綜合財(cái)務(wù)管理階段）d.現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理階段（投資理財(cái)管理階段）e.戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理階段 5.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的分析方法：產(chǎn)品生命周期法、投資組合分析之波士頓矩陣、企業(yè)的價(jià)值鏈分析、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析五種競爭力量、

10、成本動(dòng)因分析、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析。6.如何測定產(chǎn)品所處的生命周期：類比法、增長率法（銷售增長率與時(shí)間增長率的比值）。a.引入期的營銷策略：瞄準(zhǔn)市場、先聲奪人。b.成長期的營銷策略：順應(yīng)增長，質(zhì)量過硬。c.成熟期的營銷策略：改革創(chuàng)新，鞏固市場。d.衰退期的營銷策略：面對現(xiàn)實(shí)，見好就收。7.波士頓矩陣模型：通常10%的增長率為增長高低的界限a.問題型業(yè)務(wù)：高增長，弱競爭b.明星業(yè)務(wù)：高增長，強(qiáng)競爭c.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長，強(qiáng)競爭d.瘦狗業(yè)務(wù)：低增長，弱競爭8.價(jià)值鏈的含義：a.企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系b.每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來有形無形的價(jià)值c.不僅包括企業(yè)內(nèi)部鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括

11、企業(yè)外部活動(dòng)。9.行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析五種競爭力量：新進(jìn)入者的威脅、買方的議價(jià)能力、現(xiàn)有公司間的競爭力、替代品的威脅、供方的議價(jià)能力。10.成本動(dòng)因分析：戰(zhàn)略成本動(dòng)因、11.戰(zhàn)略成本動(dòng)因：結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因、執(zhí)行性成本動(dòng)因12.結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與成本決策：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、學(xué)習(xí)和溢出、地理位置、技術(shù)。13.執(zhí)行性成本動(dòng)因與成本決策：生產(chǎn)能力運(yùn)用模式、聯(lián)系（企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系和垂直聯(lián)系）、全面質(zhì)量管理、員工對企業(yè)的向心力。14.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指：因舉債籌資或利用優(yōu)先股籌資而給普通股股東帶來的額外風(fēng)險(xiǎn)。（財(cái)務(wù)杠桿程度：每股凈收益的變動(dòng)相對于營業(yè)利潤的變動(dòng)）15.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是指：企業(yè)在息稅前利潤中固有的不確定性，受多種

12、因素影響。（經(jīng)營杠桿程度：付息納稅前收益變化率相對銷售量變化率的比）16.期權(quán)博弈概述（既考慮了環(huán)境的不確定性，又考慮了競爭性，利于提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力、增強(qiáng)企業(yè)的核心能力及其競爭優(yōu)勢。）：期權(quán)理論、博弈理論、期權(quán)博弈理論。17.企業(yè)競爭戰(zhàn)略的種類：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集中化戰(zhàn)略。18.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品特性、全面的解決方案、時(shí)間/歷史、地理位置、產(chǎn)品組合、與第三方關(guān)聯(lián)、聲望、用途訴求。19.外部因素PEST分析P政治法律環(huán)境E經(jīng)濟(jì)環(huán)境S社會(huì)文化環(huán)境T技術(shù)環(huán)境20.強(qiáng)勢、弱勢和機(jī)會(huì)、威脅（SWTO）分析a.“增長”區(qū)域：情況最有利，外部環(huán)境機(jī)會(huì)很多，內(nèi)部優(yōu)勢也強(qiáng)，企業(yè)可以增加投

13、資，把力量集中在現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場上，是企業(yè)迅速擴(kuò)大。b.“退縮”區(qū)域：內(nèi)部弱點(diǎn)明顯，外部威脅巨大，撤資退出。c.“轉(zhuǎn)移優(yōu)勢”區(qū)域：內(nèi)部優(yōu)勢很強(qiáng)，同時(shí)面臨外部威脅很大，企業(yè)將已有的優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到稍有不同的相關(guān)領(lǐng)域中做進(jìn)一步發(fā)展。d.“克服弱點(diǎn)”區(qū)域：機(jī)會(huì)很多，內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)存在，企業(yè)的投資戰(zhàn)略應(yīng)考慮克服和避免這些弱點(diǎn)。21.影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間的三個(gè)關(guān)鍵因素：建立這種優(yōu)勢需要多長時(shí)間、能夠獲得的優(yōu)勢有多大，競爭對手做出有力進(jìn)攻需要多長時(shí)間。22.哈佛大學(xué)教授邁克爾波特提出結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法（五力分析）：產(chǎn)品新進(jìn)入的威脅、供貨商的議價(jià)能力、買方的議價(jià)能力、替代品的威脅、現(xiàn)有競爭企業(yè)的競爭。23.

14、PEST分析：是指對宏觀環(huán)境的分析。通常通過四個(gè)因素分析企業(yè)所面臨的狀況。24.SWTO分析：是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合概況，今兒分析組織的優(yōu)劣，面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。第三章 企業(yè)轉(zhuǎn)移定價(jià)戰(zhàn)略1.Hirshleifer提出：當(dāng) 中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價(jià)格等于邊際成本時(shí)總利潤最大化。2.轉(zhuǎn)移定價(jià)是在同一個(gè)企業(yè)集團(tuán)中，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體利益，一個(gè)組織單位與另一個(gè)組織單位單位進(jìn)行內(nèi)部交易時(shí)所采用得定價(jià)方法。（該定價(jià)方法與政策市場情況下的定價(jià)方法有一定區(qū)別，其中由轉(zhuǎn)移定價(jià)方法確定的價(jià)格就是轉(zhuǎn)移價(jià)格。）3.國內(nèi)轉(zhuǎn)移定價(jià)：是相對于國際轉(zhuǎn)移定價(jià)而言的，它是企業(yè)集團(tuán)中一個(gè)部門向另一個(gè)部門轉(zhuǎn)移時(shí)沒有

15、跨越國界，只在同一國家中的企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品，因此并不存在各國稅率不同的問題，它只是影響本國不同地區(qū)之間的分配。（更注重企業(yè)內(nèi)部管理上的影響）4.國際轉(zhuǎn)移定價(jià)：（跨國公司轉(zhuǎn)移定價(jià)）它是國際關(guān)聯(lián)企業(yè)之間內(nèi)部交易的定價(jià)方法，也就是分布在世界不同地方的企業(yè)部門之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品、服務(wù)、金融、無形資產(chǎn)的定價(jià)過程。（更關(guān)注稅務(wù)問題）5.市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)移定價(jià)：是以產(chǎn)品或勞務(wù)的當(dāng)前市場價(jià)格為基礎(chǔ)來制定企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品或者勞務(wù)的價(jià)格。6.雙重轉(zhuǎn)移定價(jià)：是指對中間產(chǎn)品的上游部門和下游部門，分別采取不同的轉(zhuǎn)移定價(jià)，制定的轉(zhuǎn)移價(jià)格也各不相同，以維護(hù)整體利益。7.協(xié)議轉(zhuǎn)移定價(jià)：是部門經(jīng)理自由談判企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移交易，轉(zhuǎn)移數(shù)量及轉(zhuǎn)移支付條

16、件的一種定價(jià)方法。8.機(jī)會(huì)成本轉(zhuǎn)移定價(jià)：是成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)移定價(jià)方法的一部分。（這里的機(jī)會(huì)成本是指 因企業(yè)集團(tuán)中的產(chǎn)品參加內(nèi)部交易而放棄對外銷售所犧牲的利益。）9.企業(yè)在制定（中間產(chǎn)品）轉(zhuǎn)移定價(jià)時(shí)。要考慮企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，當(dāng)情況發(fā)生時(shí)，也要調(diào)整轉(zhuǎn)移定價(jià)，達(dá)到和諧一致，才能保持企業(yè)效益最大化。10.轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)的內(nèi)容：a.分析影響企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境b.確定轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)的目標(biāo)，然后根據(jù)企業(yè)內(nèi)部以及外部環(huán)境進(jìn)行分析，選擇合適的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法c.制定出最優(yōu)的并能實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)的轉(zhuǎn)移定價(jià)。11.轉(zhuǎn)移定價(jià)內(nèi)部環(huán)境的組成部分：a.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)形式b.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)c.各部門的內(nèi)部影響。12.轉(zhuǎn)移

17、定價(jià)外部環(huán)境的組成部分：a.政治法律因素b.經(jīng)濟(jì)因素c.文化因素13.轉(zhuǎn)移定價(jià)具體目標(biāo)：a.利潤最大化戰(zhàn)略目標(biāo)b.調(diào)整匯率變動(dòng)目標(biāo)c.現(xiàn)金流量目標(biāo)d.市場目標(biāo)e.經(jīng)營目標(biāo)f.納稅最小化g.行為目標(biāo)h.保護(hù)少數(shù)者利益以及財(cái)務(wù)報(bào)表對關(guān)聯(lián)方交易的進(jìn)一步披露。14.轉(zhuǎn)移定價(jià)的理論研究：a.經(jīng)濟(jì)學(xué)理論追求利潤最大化b.代理理論管理者假說c.會(huì)計(jì)學(xué)理論責(zé)任會(huì)計(jì)假說d.戰(zhàn)略管理理論多元化戰(zhàn)略假說e.交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)理論組織替代市場假說15.企業(yè)選擇轉(zhuǎn)移定價(jià)的方法包括：a.對企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)有間接影響的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法b.對企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)有之間影響的定價(jià)方法直接影響的方法：市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)移定價(jià)、機(jī)會(huì)成本轉(zhuǎn)移定價(jià)簡介影響的方

18、法：成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)移定價(jià)、雙重轉(zhuǎn)移定價(jià)、協(xié)議轉(zhuǎn)移定價(jià)16.跨國公司營銷時(shí)：高報(bào)進(jìn)口，低報(bào)出口，大量轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤。 外國投資者出資時(shí)：高估機(jī)器設(shè)備/無形資產(chǎn)的價(jià)款，虛增資本，達(dá)到經(jīng)營時(shí)多提折舊，少交所得稅的目的，以最小的投資獲得最大的利潤?？鐕静捎棉D(zhuǎn)移定價(jià)來謀求避稅效應(yīng)，利用高稅率國家的子公司向低稅率國家低價(jià)出口，從而將利潤從高稅率國家轉(zhuǎn)移到低稅率國家，總體上降低公司的稅收負(fù)擔(dān)。為了加強(qiáng)子公司的競爭地位，通過控制內(nèi)部交易價(jià)格影響子公司生產(chǎn)的成本或利潤，母公司低價(jià)向子公司供應(yīng)零部件產(chǎn)品，由子公司高價(jià)向母公司出售零部件產(chǎn)品，減少子公司產(chǎn)品成本費(fèi)用，提高利潤。（跨國公司也可以通過轉(zhuǎn)移定價(jià)的應(yīng)用降低子公

19、司利潤叨叨某種目的）。第四章 國際財(cái)務(wù)管理1.財(cái)務(wù)管理國際化主要取決于三方面的基本因素：生產(chǎn)分工的國際化、資本的國際化、營銷模式的國際化2.國際財(cái)務(wù)管理研究內(nèi)容主要包括：外匯風(fēng)險(xiǎn)管理、國際投資決策、國際稅收決策、跨國經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)3.廣義的外匯風(fēng)險(xiǎn)包括：信用風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn) 狹義的外匯風(fēng)險(xiǎn)：匯率風(fēng)險(xiǎn)4.外匯風(fēng)險(xiǎn)的主要種類：交易風(fēng)險(xiǎn)、折算風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)5.國際金融市場上的各種金融工具可以規(guī)避和沖減外匯風(fēng)險(xiǎn)，主要包括：利用遠(yuǎn)期外匯交易、利用外匯期權(quán)交易、提前或延遲支付、資產(chǎn)和負(fù)債的調(diào)整。6.交易風(fēng)險(xiǎn)：是指企業(yè)因進(jìn)行國際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)取得外幣債權(quán)或承擔(dān)外幣債務(wù)，由于交易發(fā)生日的匯率與結(jié)算日的匯

20、率不一致，可能使收入或支出發(fā)生變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。7.折算風(fēng)險(xiǎn)：是指在會(huì)計(jì)年度結(jié)束時(shí)，母公司將國外子公司以外幣為單位的財(cái)務(wù)報(bào)表，改為以母公司所在國貨幣為計(jì)價(jià)單位編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表的過程中，由于交易發(fā)生日的匯率與折算日的匯率不一致，使會(huì)計(jì)賬簿上的有關(guān)項(xiàng)目發(fā)生變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。8.經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)：是指由于意料之外的外匯匯率變動(dòng)引起企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)出、價(jià)格、成本等的變化，導(dǎo)致企業(yè)未來收入或支出發(fā)生變化的一種潛在風(fēng)險(xiǎn)。9.外匯風(fēng)險(xiǎn)的管理措施：選擇適當(dāng)?shù)挠?jì)價(jià)本位幣、利用衍生金融工具。交易風(fēng)險(xiǎn)的管理與決策10.交易風(fēng)險(xiǎn)的主要類型：以外幣償付的資金借款或貸款業(yè)務(wù)、以外幣計(jì)算的商品及勞務(wù)的賒購和賒銷業(yè)務(wù)、尚未履行的期貨外匯合約、

21、以其他方式取得的外幣債權(quán)或應(yīng)承擔(dān)的外幣債務(wù)。11.交易風(fēng)險(xiǎn)管理辦法：遠(yuǎn)期外匯市場套期保值、貨幣市場套期保值、期權(quán)市場套期保值12.交易風(fēng)險(xiǎn)的決策過程：企業(yè)集團(tuán)首先測定本企業(yè)交易風(fēng)險(xiǎn)存在狀況、確定是否應(yīng)該對本交易風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行套期保值、如果進(jìn)行套期保值，選擇適當(dāng)?shù)奶灼诒Ｖ捣椒?。折算風(fēng)險(xiǎn)的管理與決策13.折算的方法：流動(dòng)性及非流動(dòng)性、貨幣性及非貨幣性、現(xiàn)行匯率（主要差別在于對存貨、固定資產(chǎn)、長期負(fù)債的處理）時(shí)態(tài)法。14.項(xiàng)目交易風(fēng)險(xiǎn)折算風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容是基于過去發(fā)生的，但是在未來結(jié)算實(shí)際發(fā)生的影響追溯性和前瞻性資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表項(xiàng)目具有追溯性與未來銷售有關(guān)的收入和成本，具有前瞻性15.國際投資的特點(diǎn)：面

22、對的風(fēng)險(xiǎn)更大，環(huán)境更惡劣、互補(bǔ)性更強(qiáng)、目標(biāo)更具有多元化、投資資金來源多樣性。16.跨國公司業(yè)績評(píng)價(jià)的特點(diǎn)：個(gè)體服從整體戰(zhàn)略、多重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略、分析環(huán)境影響戰(zhàn)略、通貨膨脹的影響。17.跨國經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)的制度基礎(chǔ)：財(cái)務(wù)預(yù)算制度、財(cái)務(wù)日常管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)制度。18.國際稅收關(guān)系主要包括：稅收管轄權(quán)、國際間雙重征稅、國際避稅與反避稅、國際稅收協(xié)定、國際收入和費(fèi)用的分配。19.境外企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系包括：財(cái)務(wù)指標(biāo)體系和非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系20評(píng)價(jià)境外企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的方法有：同行業(yè)企業(yè)或同集團(tuán)企業(yè)的橫向分析比較法、境外企業(yè)的縱向分析比較法、實(shí)際與預(yù)期財(cái)務(wù)業(yè)績比較法。21.子公司和分公司的區(qū)

23、別法律地位創(chuàng)辦手續(xù)資本和償債責(zé)任利稅處理分公司不是獨(dú)立法人較簡單a.資本全部來自總公司b.總公司須承擔(dān)分公司的全部償債責(zé)任分公司的利潤或虧損匯回總公司時(shí)，不須繳納預(yù)扣稅子公司是獨(dú)立法人較復(fù)雜a. 除母公司投資以外，還包括當(dāng)?shù)刭Y金（獨(dú)資子公司的資本全部來自母公司）b. 只限于子公司資產(chǎn)子公司的利潤或虧損不與母公司合并，在將股利匯給母公司時(shí)，須繳納預(yù)扣款。第五章 柔性財(cái)務(wù)管理1.柔性財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)：追求相關(guān)利益主體的利益和社會(huì)利益、資本配置最優(yōu)化以及保證社會(huì)效益和生態(tài)效益的同時(shí)獲取優(yōu)秀人才，形成最佳知識(shí)結(jié)構(gòu)及良性知識(shí)流，追求各項(xiàng)資本的最優(yōu)化配置。2.柔性財(cái)務(wù)管理職能：財(cái)務(wù)教育職能、財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)職能、財(cái)

24、務(wù)激勵(lì)職能、財(cái)務(wù)互補(bǔ)職能。3.柔性財(cái)務(wù)管理的基本特征：a.在質(zhì)的方面表現(xiàn)表現(xiàn)為一定的模糊性b.在量的方面表現(xiàn)為非線性，即不可加性。c.在方法上表現(xiàn)為感應(yīng)性d.在職能上表現(xiàn)為塑造性e.在效果上表現(xiàn)為滯后性。4.柔性財(cái)務(wù)管理的基本原則：內(nèi)在重于外在原則、直接重于間接原則、心理重于物理原則、個(gè)體重于群體原則、肯定重于否定原則、身教重于言教原則、務(wù)實(shí)終于務(wù)虛原則執(zhí)教重于執(zhí)紀(jì)原則。5.柔性財(cái)務(wù)管理的基本理念：a.泛財(cái)務(wù)資源理念b.以人為本理念c.知識(shí)管理、信息管理理念d.和為貴理念e.行仁義利理念f.適中與權(quán)變理念。6.柔性財(cái)務(wù)管理內(nèi)容與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的區(qū)別：走出了“投資與籌資”的管理程式，實(shí)現(xiàn)“籌知

25、與投知”的管理轉(zhuǎn)變走出“管財(cái)與管物”的管理程式，實(shí)現(xiàn)“管人和管財(cái)”的有機(jī)結(jié)合a.柔性財(cái)務(wù)管理的過程：科技創(chuàng)新尋找可應(yīng)用該技術(shù)的項(xiàng)目（投資規(guī)劃）籌資b.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理過程：已有投資項(xiàng)目解決項(xiàng)目中的技術(shù)問題籌資 已有資金尋找投資項(xiàng)目解決項(xiàng)目中的技術(shù)問題籌資以人為本的柔性財(cái)務(wù)管理和以資金為本的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理有明顯不同柔性財(cái)務(wù)管理分配制度和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的剛性分配指導(dǎo)也有明顯區(qū)別7.柔性財(cái)務(wù)管理和剛性財(cái)務(wù)管理在最終目標(biāo)上是一致的，只不過所采用的方法和手段、管理思想等方面有顯著差異，認(rèn)為剛性財(cái)務(wù)管理是柔性財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。8.我國目前實(shí)施柔性財(cái)務(wù)管理的障礙：a.財(cái)務(wù)管理的剛性過重，缺乏親情，比較生硬。b.組織結(jié)

26、構(gòu)層次過多，不能及時(shí)溝通，造成財(cái)務(wù)管理低效率c.許多企業(yè)員工素質(zhì)不高，管理人員水平較低d.缺乏優(yōu)秀的知識(shí)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)9.我國企業(yè)實(shí)施柔性財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)做好的準(zhǔn)備工作a.思想上要從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向b.組織結(jié)構(gòu)要從縱向轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向轉(zhuǎn)變c.管理方式要從控制轉(zhuǎn)向引導(dǎo)和激勵(lì)。d.財(cái)務(wù)管理對象要從以資金為主轉(zhuǎn)向以人為主。e.企業(yè)財(cái)務(wù)競爭要以柔性戰(zhàn)略作為剛性戰(zhàn)略的有效補(bǔ)充。10.柔性財(cái)務(wù)管理的實(shí)施條件：科學(xué)健全的財(cái)務(wù)管理剛性體系、良好的社會(huì)風(fēng)氣和領(lǐng)導(dǎo)者形象、良好的管理對象。11.企業(yè)柔性財(cái)務(wù)管理制度文化的演進(jìn)原則：a.自然進(jìn)化原則b.災(zāi)變演進(jìn)原則c.風(fēng)尚、示范致動(dòng)演進(jìn)原則d.企業(yè)管理思想、經(jīng)營準(zhǔn)則

27、和其他相關(guān)觀念轉(zhuǎn)變致動(dòng)演進(jìn)原則e.企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、方向轉(zhuǎn)變導(dǎo)致演進(jìn)原則。12.對民主理財(cái)認(rèn)識(shí)的誤區(qū)：認(rèn)為在理財(cái)領(lǐng)域民主理財(cái)?shù)膬r(jià)值高于一切、認(rèn)為民主理財(cái)絕對必要、認(rèn)為只有民主理財(cái)，才能保證企業(yè)穩(wěn)定，才能調(diào)動(dòng)大家積極性、片面理解民主理財(cái)就是一種權(quán)利、任意擴(kuò)大民主理財(cái)?shù)膬?nèi)涵。13.民主理財(cái)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的認(rèn)識(shí)：民主理財(cái)依賴于社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、需要雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。14.對民主理財(cái)中人的素質(zhì)的認(rèn)識(shí)：認(rèn)得素質(zhì)全面提高是民主理財(cái)?shù)谋匾疤帷⒉糠謫挝粏T工初步具備民主理財(cái)?shù)乃刭|(zhì)、注意民主理財(cái)?shù)膮⑴c度。（人的民主理財(cái)是一個(gè)漸進(jìn)的過程，應(yīng)該扎實(shí)穩(wěn)步地進(jìn)行）第六章 管理控制系統(tǒng)1.管理控制的內(nèi)涵：是管理者影響組織其他成

28、員已落實(shí)組織戰(zhàn)略的過程，包括計(jì)劃組織應(yīng)該做些什么，協(xié)調(diào)組織中多個(gè)部門的行為、傳遞信息和評(píng)價(jià)信息、如果出現(xiàn)偏差決定應(yīng)該采取什么行動(dòng)、影響人們?nèi)ジ淖兯麄兊男袨椤?.可以從三方面來理解管理控制系統(tǒng)的內(nèi)涵：a.管理控制系統(tǒng)是一種幫助管理者實(shí)施戰(zhàn)略控制和控制戰(zhàn)略實(shí)施的工具b.管理控制系統(tǒng)是一系列循環(huán)出現(xiàn)的程序或者步驟c.管理控制系統(tǒng)應(yīng)該是一個(gè)由若干基本因素構(gòu)成的具有管理控制功能的有機(jī)整體，其構(gòu)成因素之間同樣具有相互聯(lián)系和相互作用的關(guān)系。3.管理控制系統(tǒng)的基本要素至少要包括：戰(zhàn)略計(jì)劃、信息與溝通、業(yè)績評(píng)價(jià)和激勵(lì)。4.管理控制的目標(biāo)：就是實(shí)施戰(zhàn)略，并控制戰(zhàn)略的實(shí)施，從而使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 根本目標(biāo)：

29、就是確保各級(jí)管理者戰(zhàn)略的實(shí)施控制活動(dòng)的效果和效率，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略得以實(shí)施，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。（效果是不能偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，效率就是戰(zhàn)略控制活動(dòng)應(yīng)該盡量節(jié)約資源）具體目標(biāo)：a.促進(jìn)各級(jí)管理者努力地實(shí)現(xiàn)其所需完成的戰(zhàn)略目標(biāo)b.提供正確的激勵(lì)來促進(jìn)各級(jí)管理者決策和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致c.公平地決定各級(jí)管理者因其努力和能力，以及其決策的有效性而應(yīng)獲取的報(bào)酬。5.管理控制原則：戰(zhàn)略性原則、可控性原則、權(quán)變性原則、系統(tǒng)性原則、重要性原則、可接受性原則、例外性原則、成本效益原則。6.管理控制的內(nèi)容：技術(shù)控制、經(jīng)營控制、財(cái)務(wù)控制、資源控制、會(huì)計(jì)控制。7.管理控制的技術(shù)：a.按控制環(huán)節(jié)分為：現(xiàn)場控制、反饋

30、控制、前饋控制。b.按控制行為分為：間接控制、直接控制。c.按輸入內(nèi)容分為：計(jì)劃控制（程序控制）、目標(biāo)控制（跟蹤控制）。d.按控制目的分為：預(yù)防性控制、發(fā)現(xiàn)性控制。（按照這一標(biāo)準(zhǔn)劃分，控制措施可分為：a.預(yù)防性控制措施，包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制等b.發(fā)現(xiàn)性控制措施，包括運(yùn)營分析控制和績效考評(píng)控制等）8.管理控制系統(tǒng)的環(huán)境：環(huán)境在管理控制系統(tǒng)的運(yùn)行中占據(jù)重要地位。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括a.治理結(jié)構(gòu)b.機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配c.內(nèi)部審計(jì)、d.人力資源政策e.企業(yè)文化等?？梢姡瑑?nèi)部環(huán)境在內(nèi)部控制實(shí)施中的重要性。9.管理控制系統(tǒng)模型：a

31、.羅伯特·西蒙斯的管理控制系統(tǒng)模式：信念控制系統(tǒng)、邊界控制系統(tǒng)、診斷控制系統(tǒng)、交互控制系統(tǒng)。帶來的啟示：第一，由于企業(yè)組織內(nèi)在的三種類型矛盾企業(yè)需要建立一套機(jī)制來正確處理這三種類型矛盾。（機(jī)會(huì)無限與注意力之間的矛盾；戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施之間的矛盾；關(guān)注自身利益與追求自身價(jià)值之間的矛盾）c. Michel Lebas和Jane Weigenstein的管理控制系統(tǒng)模式：規(guī)則控制、市場控制、文化控制帶來的啟示：一方面，他們認(rèn)為，規(guī)則、市場和文化這三種管理控制系統(tǒng)模式各有利弊，在幫助戰(zhàn)略實(shí)施和控制戰(zhàn)略實(shí)施的過程中所起的作用也不一樣，因此需要追求三者之間的互相補(bǔ)充和互相協(xié)調(diào)。另一方面，盡管在設(shè)

32、計(jì)管理控制系統(tǒng)時(shí)需要綜合考慮這三種管理控制模式，但并不意味著企業(yè)沒有側(cè)重點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自身組織背景的特征按照某一控制機(jī)制為導(dǎo)向，同時(shí)兼顧其他兩種控制機(jī)制的原則設(shè)計(jì)管理控制系統(tǒng)模式。d. 張先治教授的管理控制系統(tǒng)模式：制度控制系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、考評(píng)控制系統(tǒng)、激勵(lì)控制系統(tǒng)。帶來的啟示：第一，這四種管理控制系統(tǒng)模式從控制方式、控制目標(biāo)、控制優(yōu)勢和控制障礙方面都有所區(qū)別，各具特色。第二，這四種管理系統(tǒng)控制既是獨(dú)立的，又是統(tǒng)一的，第三，這四種管理控制系統(tǒng)具有完整性、靈活性的特征。10.四種管理控制系統(tǒng)比較控制系統(tǒng)控制方式控制目標(biāo)控制優(yōu)勢控制障礙控制環(huán)境制度控制通過規(guī)章、制度（規(guī)則）正確做事a.規(guī)則明

33、確，易于操作，便于全員執(zhí)行b.建立的環(huán)境與條件限制小。（規(guī)則明確，易于操作）a.限制管理者及職工的主觀能動(dòng)性b.定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標(biāo)的之間銜接（缺乏量化與能動(dòng)性）管理基礎(chǔ)與環(huán)境較差預(yù)算控制過程完成任務(wù)a.企業(yè)行為量化標(biāo)準(zhǔn)明確b.總體目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)緊密銜接c.突出過程控制，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差。（量化目標(biāo)，及時(shí)調(diào)控）a.預(yù)算控制系統(tǒng)制定復(fù)雜b.從某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動(dòng)性c.預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化（缺乏變化與能動(dòng)性）管理基礎(chǔ)與環(huán)境較好考評(píng)控制目標(biāo)挖掘潛能a.有利于管理者及員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中發(fā)揮主觀能動(dòng)性（突出結(jié)果，鼓勵(lì)進(jìn)?。゛.缺少程序或過程控制，

34、不利于隨時(shí)發(fā)現(xiàn)糾正偏差b.需要管理者及職工具有較高的素質(zhì)、企業(yè)文化與理念已深入人心，職工以為企業(yè)工作而自豪（缺少過程調(diào)控與環(huán)境）管理基礎(chǔ)與環(huán)境良好激勵(lì)控制利益創(chuàng)造財(cái)富a.將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機(jī)制規(guī)范管理者行為b.管理者可以根據(jù)變化的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（利益相關(guān)，隨機(jī)應(yīng)變）a.具體目標(biāo)不明確對企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高。b.是一種高層次的、靈活性較強(qiáng)的控制系統(tǒng)。c.要求企業(yè)具有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境。（缺少相應(yīng)環(huán)境與條件）管理基礎(chǔ)與環(huán)境優(yōu)秀第七章 業(yè)績評(píng)價(jià)1. 業(yè)績評(píng)價(jià)，是指運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)的方法，通過建立綜合評(píng)價(jià)指

35、標(biāo)體系，對照相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，定量分析與定性分析相結(jié)合，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營增長等經(jīng)營業(yè)績和努力程度等各方面進(jìn)行的綜合評(píng)判。2.業(yè)績評(píng)價(jià)的作用：科學(xué)地評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績，可以為出資人行使經(jīng)營者的選擇權(quán)提供重要依據(jù)；可以有效地加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)管和約束；可以為有效激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者提供可靠依據(jù)；還可以為政府有關(guān)部門、債權(quán)人、企業(yè)職工等利益相關(guān)方提供有效的信息支持。3. 業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為管理控制系統(tǒng)的一個(gè)相對獨(dú)立的子系統(tǒng)，其本質(zhì)上屬于一個(gè)由各個(gè)要素組成的具有整體目的性和內(nèi)在聯(lián)系性的綜合體。其構(gòu)成要素應(yīng)包括：評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)客體、評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)報(bào)

36、告。4.業(yè)績評(píng)價(jià)的分類a.根據(jù)業(yè)績評(píng)價(jià)主體不同的分類：外部評(píng)價(jià)、內(nèi)部評(píng)價(jià)（通常內(nèi)部評(píng)價(jià)比外部評(píng)價(jià)更精確）b.根據(jù)業(yè)績評(píng)價(jià)客體不同的分類：整體評(píng)價(jià)、部門評(píng)價(jià)、個(gè)人評(píng)價(jià)。c.根據(jù)業(yè)績評(píng)價(jià)內(nèi)容不同的分類：財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。d.根據(jù)業(yè)績評(píng)價(jià)范圍不同的分類：綜合評(píng)價(jià)（找出普遍性的問題）、單項(xiàng)評(píng)價(jià)（解決關(guān)鍵性問題有重要作用）。5.外部評(píng)價(jià)主體包括：中小股東和潛在的投資者、潛在的和現(xiàn)有的債權(quán)人、政府有關(guān)部門、供應(yīng)商和客戶、社會(huì)公眾。內(nèi)部評(píng)價(jià)主體包括：大股東、各級(jí)管理者、基層職員。6.業(yè)績評(píng)價(jià)動(dòng)因主要區(qū)分：外部評(píng)價(jià)動(dòng)因、內(nèi)部評(píng)價(jià)動(dòng)因。7.業(yè)績評(píng)價(jià)動(dòng)因作為管理控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，衡量的就是各級(jí)管理者的戰(zhàn)略實(shí)

37、施控制活動(dòng)的效果和效率。8.業(yè)績評(píng)價(jià)程序：確定評(píng)價(jià)目標(biāo)、分析評(píng)價(jià)客體、建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、設(shè)置評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、選擇評(píng)價(jià)方法、收集并整理評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)、形成評(píng)價(jià)報(bào)告、調(diào)整業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)。9.業(yè)績評(píng)價(jià)模式：從內(nèi)部評(píng)價(jià)的角度看，總體可劃分為五個(gè)階段：成本控制業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)期、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)期、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)期、戰(zhàn)略管理業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)期、利益相關(guān)者業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)期。這五個(gè)階段分別產(chǎn)生了：成本控制、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、戰(zhàn)略管理、利益相關(guān)者五種業(yè)績評(píng)價(jià)模式。其中會(huì)計(jì)基礎(chǔ)、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、戰(zhàn)略管理是目前為止已被廣泛接受。10.EVA指標(biāo)出現(xiàn)的主要原因：就是會(huì)計(jì)基礎(chǔ)指標(biāo)存在內(nèi)在缺陷。 EVA是：經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)業(yè)績評(píng)價(jià)模式的典型代表 EVA指

38、標(biāo)衡量的是：企業(yè)資本收益和企業(yè)資本之間的差額。著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，因此應(yīng)用該指標(biāo)能夠鼓勵(lì)經(jīng)營者進(jìn)行能夠企業(yè)帶來長期利益的投資決策。 EVA最重要和最大的特點(diǎn)就是：從股東角度重新定義企業(yè)利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本。 EVA評(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)框架的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵：a. 應(yīng)用唯一的評(píng)價(jià)指標(biāo)EVA來統(tǒng)一評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績b. 實(shí)施以EVA為衡量標(biāo)準(zhǔn)的管理體系c. 設(shè)計(jì)基于EVA的激勵(lì)機(jī)制d. 建立有助于EVA運(yùn)行的理念體系EVA實(shí)質(zhì)是一種單一評(píng)價(jià)方法。11.BSC是：戰(zhàn)略管理業(yè)績評(píng)價(jià)模式的典型代表BSC強(qiáng)調(diào)的是：財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡BSC的優(yōu)點(diǎn)在于：a.將目標(biāo)與戰(zhàn)略具體化，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通b.

39、兼顧了不同相關(guān)利益者的利益，有利于獲取和保持競爭優(yōu)勢d.兼顧非財(cái)務(wù)業(yè)績計(jì)量，增強(qiáng)了過程控制和結(jié)果考核的聯(lián)系。BSC的局限性：忽略了通過利益相關(guān)者分享來認(rèn)識(shí)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，因而可能導(dǎo)致不能準(zhǔn)確地提高利益相關(guān)者滿意度的關(guān)鍵因素b.對于如何選擇待定的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)并沒有具體展開c.如何設(shè)計(jì)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的主體在BSC的已有文獻(xiàn)中沒有深入地討論e. 在評(píng)價(jià)方法方面BSC并沒有給出明確的答案。12.業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)：就內(nèi)部評(píng)價(jià)而言，要科學(xué)合理地設(shè)計(jì)業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)，應(yīng)該遵循三大觀念：權(quán)變觀念、整合觀念、系統(tǒng)觀念13.業(yè)績評(píng)價(jià)目標(biāo)設(shè)計(jì)：業(yè)績評(píng)價(jià)目標(biāo)的基本選擇包括以下五個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、創(chuàng)新、流程、員工。（這

40、五個(gè)維度相輔相成，系統(tǒng)全面綜合地反映企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵成功因素）14.業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)：是建立內(nèi)部管理業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)的關(guān)鍵和核心環(huán)節(jié)，評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇的正確性和完整性關(guān)系到是否能夠真實(shí)全面地反映管理者控制戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)的效果和效率，從而直接影響業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果。（設(shè)計(jì)觀念是對業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)性理念，貫穿于業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)的整個(gè)設(shè)計(jì)過程，指導(dǎo)業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)基本要素的設(shè)計(jì)。）15.我國企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基本選擇就是預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)16.目前在實(shí)踐中應(yīng)用比較廣泛的評(píng)價(jià)方法主要有兩大類型：單一評(píng)價(jià)方法、綜合評(píng)價(jià)方法。17.在實(shí)踐中應(yīng)盡量采用綜合評(píng)價(jià)方法：a.需要注意的問題;指標(biāo)的同趨化處理、指標(biāo)的無量綱化處

41、理、指標(biāo)的權(quán)數(shù)確定。b.定量指標(biāo)采用綜合指數(shù)法，定性指標(biāo)采用專家判分法。18.建立適合于我國企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的基本思路應(yīng)該是：以BSC業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為指導(dǎo)性框架，參考國有資本金效績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，充分吸收EVA，業(yè)績?nèi)庵?、?dòng)態(tài)多維業(yè)績框架等現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新型業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的合理成分，努力使以上指標(biāo)體系能夠相互結(jié)合、相互補(bǔ)充，并充分考慮我國企業(yè)實(shí)際情況，從財(cái)務(wù)、客戶、流程、創(chuàng)新、員工等五個(gè)維度建立業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。第八章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理1.企業(yè)集團(tuán)一般具有以下基本特征：群體性、規(guī)模大型化、聯(lián)系紐帶多樣化但以資本聯(lián)結(jié)為主、組織結(jié)構(gòu)多層次化，經(jīng)營多元化等。2.企業(yè)集團(tuán)不是法人，不具有獨(dú)立承擔(dān)民事

42、責(zé)任的主體資格，也沒有相應(yīng)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。3.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各成員企業(yè)是獨(dú)立的法人，有獨(dú)立的資產(chǎn)并以其承擔(dān)民事責(zé)任，也有各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)又在共同的利益基礎(chǔ)上聯(lián)合在一起。4.企業(yè)集團(tuán)得類型：依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)結(jié)紐帶分為：股權(quán)聯(lián)結(jié)型、契約聯(lián)結(jié)型、混合聯(lián)結(jié)型。a. 股權(quán)聯(lián)結(jié)型是指：按照企業(yè)之間的控股與被控股關(guān)系、參與和被參與關(guān)系而組建的企業(yè)集團(tuán)（真正成為利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的利益共同體，具有較強(qiáng)的凝聚力和向心力。）b. 契約聯(lián)結(jié)型是指：各企業(yè)通過訂立合同，進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的橫向聯(lián)合或銷售聯(lián)合而自愿結(jié)成的企業(yè)集團(tuán)。（在我國數(shù)量眾多，發(fā)展的最早，受客觀外在因素的制約小，容易得到較快發(fā)展，但組織結(jié)構(gòu)比較松散

43、、功能不全、聯(lián)結(jié)紐帶也較為脆弱，規(guī)模不大。）c. 混合聯(lián)結(jié)型是指：兼具上述兩類企業(yè)集團(tuán)的特征。依據(jù)核心企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)范圍分為：純粹控股型、混合型。a. 純粹控股型是：單純的控股公司，不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是通過持有的多數(shù)股權(quán)，對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理與控制。b. 混合型企業(yè)集團(tuán)的母公司既通過控制子公司的董事會(huì)控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，有直接從事生產(chǎn)經(jīng)營。（混合型企業(yè)發(fā)展到一定程度比如轉(zhuǎn)化為控股型企業(yè)集團(tuán)）依據(jù)集團(tuán)采取的多元化戰(zhàn)略分為：縱向一體化、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化。a. 縱向一體化是：以主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)為中心，將經(jīng)營范圍向產(chǎn)品價(jià)值鏈的下游延伸而發(fā)展起來的企業(yè)集團(tuán)b. 相關(guān)多元化是：企

44、業(yè)運(yùn)用某種有形或無形的資源為中心發(fā)展與之相關(guān)的多種經(jīng)營而形成的企業(yè)集團(tuán)c. 非相關(guān)多元化是：企業(yè)并不以某項(xiàng)生產(chǎn)或某種經(jīng)營資源為中心，而是在彼此沒有直接聯(lián)系的行業(yè)領(lǐng)域中發(fā)展多種經(jīng)營業(yè)務(wù)而形成的企業(yè)集團(tuán)5.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)：U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)。a.U型結(jié)構(gòu)（一元結(jié)構(gòu)）是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)構(gòu)簡單，決策迅速，權(quán)責(zé)明確。 缺點(diǎn)是：隨著經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)營活動(dòng)變得復(fù)雜，導(dǎo)致管理效率低下 因管理幅度過大而造成管理失控，加大行政管理費(fèi)用，無法做好企業(yè)長期性的資源配置工作 并不一定能保證決策的準(zhǔn)確性，可能出現(xiàn)為了平衡各部門的關(guān)系而犧牲集團(tuán)整體利益，甚至放棄集團(tuán)長期目標(biāo)的傾向。適用于：在企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)進(jìn)行縱向合并的初期、集團(tuán)發(fā)展規(guī)模較小