企業(yè)文化如何落地

1、如何讓企業(yè)文化落地？我國著名的家電制造商的副總裁趙先生提問中消研：企業(yè)文化是虛的東西，如何把它做實？怎樣把領(lǐng)導(dǎo)的意圖轉(zhuǎn)化到中層領(lǐng)導(dǎo)，再層層落實到基層？答：如果僅把口號和公司新聞理解為企業(yè)文化，這的確是比較虛的。但是如果我們能夠?qū)⑵髽I(yè)的價值體現(xiàn)在企業(yè)的流程上，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的行為，這就會變成實實在在的文化了。去年底，中消研研究人員去山東一家紡織企業(yè)搞調(diào)研，他們的產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)呢浖苌险剂送惍a(chǎn)品市場50%以上的份額。該公司的董事長談到這和企業(yè)文化的關(guān)系問題，他們總結(jié)出企業(yè)文化實現(xiàn)的流程為：報告聯(lián)絡(luò)商談報告。報告是一個信息反饋的過程，同時也是企業(yè)老板發(fā)現(xiàn)問題的重要途徑。但是光報告沒用，必須和權(quán)力責(zé)任結(jié)合

2、起來才能生效。因此，報告與否，關(guān)系到責(zé)任的不同；事后出了問題，報告了，責(zé)任小，不報告，責(zé)任大。而聯(lián)絡(luò)和商談是一個解決問題的過程。聯(lián)絡(luò)就是與人溝通，利用團隊精神來解決問題；商談就是通過持續(xù)的溝通最終找到解決問題的辦法。再報告不僅是解決問題的結(jié)果，還可以進一步發(fā)現(xiàn)新問題。通過這樣的流程就形成了發(fā)現(xiàn)問題解決問題評估問題的執(zhí)行體系。雖然這個流程看似簡單，但又有多少企業(yè)能夠一絲不茍地將其貫徹執(zhí)行呢？更為可貴的是，這家企業(yè)的文化，如團隊的互助精神等等都在流程的執(zhí)行之中，不斷的深化?？梢姡髽I(yè)文化的落實，其實就是對企業(yè)現(xiàn)有流程的一種再思考：現(xiàn)有流程哪些與我們推進的企業(yè)文化理念同步，哪些是起促進作用的，哪些是

3、起到了反面作用的？我們?nèi)绾握{(diào)整這些有負面影響的流程？調(diào)整之后會對企業(yè)現(xiàn)狀造成什么樣的影響？我們有哪些方法來規(guī)避這些流程再造的風(fēng)險？企業(yè)文化都有其正面影響，也有自身局限性。對于形成什么樣的企業(yè)文化，是由企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)的價值觀、以及由此做出的戰(zhàn)略選擇而決定的。因此，一旦選擇了一種做法，就會形成了一種文化。曾經(jīng)促進過企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀文化，有可能最后成為企業(yè)發(fā)展的障礙，就是因為企業(yè)的環(huán)境發(fā)生了變化。這個時候，一套有效的體系來監(jiān)控環(huán)境的變化是很有必要的?？倸w，企業(yè)的諸多管理問題，都可以劃歸到流程、權(quán)力與責(zé)任（激勵也可以視為一種權(quán)力）等內(nèi)容之上來解決，需要注意的是，分析管理問題的時候，很多人會忽視企業(yè)

4、所在市場的特點和規(guī)律，忽視企業(yè)環(huán)境，這是因為他們沒有看到：任何企業(yè)的管理戰(zhàn)略，都是以適應(yīng)現(xiàn)在、未來的市場需要而設(shè)計的。談到文化問題，可以引申的東西很多，就如舊M前總裁郭士納所言：企業(yè)文化就是游戲本身。如何重整公司士氣RIB 公司雖然成立只有20 年，卻出現(xiàn)某種老態(tài)：公司里氣氛冷淡，大多數(shù)人全無興奮之感。公司的行政總裁談起他面對的挑戰(zhàn)，多數(shù)是挫折重重。但在20 年前創(chuàng)立公司時，公司不斷推陳出新，每個人都充滿激情。為能夠提高公司的活力，行政總裁試過了各種方法：管理級領(lǐng)導(dǎo)課程、小組發(fā)展計劃、心理學(xué)家輔導(dǎo)、策略性計劃編制。幾乎所有的方法都成了昂貴的架構(gòu)重組，但是依然一無所獲。行政總裁甚至想到了退位讓賢

5、。一家公司的奮斗精神，除了明顯的市場等方面的原因，公司的“年齡老化”是一個重要的原因。老化現(xiàn)象都表現(xiàn)在很多方面：官僚主義、乏味無趣、內(nèi)向、缺乏勇氣、怠惰、拘泥形式，公司組織變得僵硬，沒有沖勁。要想恢復(fù)公司的活力，管理層首先要做出改變。只有喚醒他們的熱情，公司才會由內(nèi)向外發(fā)生本質(zhì)的改變。要想重新激起士氣，需要注意7 件事：1 管理層必須成為公司的士氣、靈魂及核心所在。而且他們也要充分意識到自己的核心作用，意識到自己掌握著公司的復(fù)生之權(quán)。2管理層必須成為一個真正的集團。他們必須認識到自己是公司改進的推動力，要推動公司各個方面的改變。他們要領(lǐng)導(dǎo)并激勵下屬。熱情可以感染他人，所以管理團隊必須小心控制好

6、這股力量，然后將這股力量集中到正面且有價值的方面。另一個關(guān)鍵是，公司里的員工要能感覺到自己對公司有貢獻，在公司的發(fā)展方向上有發(fā)言權(quán)，而不是被動盲從，被經(jīng)理們牽著走。當員工認為自己是團體中的活躍成員，氣氛便會變得下面和積極。3管理團隊必須尋找停滯與衰退的根源，并向員工說明這些根源的由來，以及如何杜絕這些因素。確認和消除這些負面因素必須從個人做起；每個員工都必須承擔(dān)自己的責(zé)任，完成自己份內(nèi)的工作。只要完成這一步，新的渠道就會被打開。4下一步是管理團隊為自己定下嶄新而詳細的業(yè)務(wù)藍圖。公司和員工都將以此為出發(fā)點。這個藍圖不僅要明確策略、目標和目的，還要為公司的“精神”給出明確的定義。公司“精神”的含義

7、要大于公司的“文化”，因為公司的精神更能反映公司的靈魂和本質(zhì)。5對于新的活力和力量，管理層必須善加利用，使之成為一種強有力的感情投資。6到這一階段，管理層應(yīng)該有情有理地明確保證，管理層會采取去實現(xiàn)藍圖上的每個目標。管理層要在這時承諾負擔(dān)所有責(zé)任。7到這一階段，管理層必須立即開始實施整套計劃。打鐵要趁熱，管理層要趁著公司里的新局面盡快行動。RIB 公司首先在公司的高層內(nèi)進行了問卷調(diào)查，涉及150 個對公司業(yè)務(wù)有影響的因素。通常，在完成這類診斷之后，要找出大約30 個自己不滿意的因素。在RIB 公司找出了70 個這樣的因素。根據(jù)這個結(jié)果，公司的處境已屬十分危險。RIB 的總裁和其他來自管理層的員工

8、組成變革團隊。他們特意挑選一間不會讓人分心的房間全身投入公司的再造計劃。他們首先處理了70 個因素中難度較低的問題，然后是較嚴重的問題，最后是5 個最根本的內(nèi)在問題。另外還有一位專業(yè)人士在會議現(xiàn)場引導(dǎo)討論，以避免有人因感情用事而使氣氛緊張。同樣重要的是，每個人都必須提出具體的問題，比如“兩年后情況應(yīng)有何改變？” “如何行動？”“何時完成這一步？”。而且，團隊里的每一位成員在發(fā)表意見時都要有均等的機會。上行下效，要想讓下屬有團隊協(xié)作的精神，管理層內(nèi)就必須有同樣的氛圍。一年之后，RIB 淘汰了4 個舊有產(chǎn)品，推出了5 個新產(chǎn)品。最重要的是，公司業(yè)績不斷提高。公司再一次獲得發(fā)展，公司里充滿了勃勃生機

9、。用心管理，創(chuàng)造高績效的團隊文化用心管理不是簡單地要求管理者要有責(zé)任感有具備奉獻精神，當然這些基本的素質(zhì)要求必不可少。但是，作為用心管理，更多的是要求管理者能夠在其位謀其政負其責(zé)，把應(yīng)該做好的事情做好，把應(yīng)該管好的人管好，真正擔(dān)負起管理者的職責(zé)，做一個高績效的管理者，創(chuàng)造高績效的團隊文化，管出高績效的員工。考察某些企業(yè)管理層的表現(xiàn)，在用心管理這個方面，許多管理者的做法還有很大的改善余地，做的好不夠好。工作當中管理者不用全心、不盡全力、遇事推脫、逃避責(zé)任、逃避困難、在責(zé)任和壓力面前躲躲閃閃、能過且過的現(xiàn)象比較多見。管理層不用全心、不盡全力的低績效表現(xiàn)正在給員工的士氣造成嚴重影響，給企業(yè)的發(fā)展埋下

10、隱患。如果管理者不能用心履行自己的職責(zé)，管理手段簡單粗淺，勢必會影響管理的效果，降低管理的效率。如果這個問題持續(xù)得不到有效的解決，勢必會給企業(yè)的發(fā)展造成致命的傷害。一、管理層不用心的低績效主要表現(xiàn)：1. 工作缺乏熱情缺乏工作熱情主要是因為企業(yè)缺乏有效的用人機制，管理者能上不能下，一旦一個員工升任到管理崗位就位子基本可以坐得很穩(wěn)，不犯大錯誤的話不用擔(dān)心被拿下，說不定還灰被策略地晉升到更高層次的職位。這種僵化的用人機制使得管理者缺乏工作的壓力和前進的動力，養(yǎng)成了懶散的習(xí)慣和表面化的工作作風(fēng)。另外，一般管理者都在同一個崗位上呆了很長時間，已經(jīng)失去了工作新鮮感，每天只是重復(fù)以前的工作過程，進行簡單處理

11、，基本都可以應(yīng)付，如果沒有上級領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)，是無須多動腦筋的，這種現(xiàn)狀導(dǎo)致了管理者缺乏工作動力，缺乏熱情。2. 工作態(tài)度有所轉(zhuǎn)變在做管理者之前，為了獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的賞識和職位的晉升，他們一般都工作努力，態(tài)度認真。當真的坐上那個位子之后，有些管理者的工作態(tài)度開始慢慢轉(zhuǎn)變。因為職位來之不易，因為曾經(jīng)努力付出過，所以“聰明”的管理者們一般都采取了明哲保身的態(tài)度，慢慢從臺前轉(zhuǎn)到了幕后，隱藏在責(zé)任的背后，給工作的工作流程的銜接和工作的有效推動都帶來了一定的麻煩。3. 管理層的責(zé)任感減弱由于工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，一般管理者的責(zé)任感就隨之減弱了，他們都精通一套太極推手的手法，善于把責(zé)任化于無形或直接推給他人。管理者

12、之間、部門之間互相推諉，出現(xiàn)責(zé)任問題的時候惟恐避之不及。為怕?lián)?zé)任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供幫助協(xié)助解決的事情以工作忙沒有時間為借口推脫。我們在工作當中都曾或多或少地碰到這樣一些人、一些事。這些人的表現(xiàn)直接導(dǎo)致了員工的信心喪失和士氣低落，組織的效率降低，有些人不管有些事無人管的現(xiàn)象很嚴重。誰會愿意為不負責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)賣命？誰會愿意在一片混亂糾纏不清的工作環(huán)境努力工作？這種狀況只能制造怨言和混亂。4. 觀念跟不上有些管理者的思想陳舊，觀念落后，不能與時具進，觀念的落后更加使得管理者不會用心管理。在這個一切以市場為導(dǎo)向的時代，還有管理者在等著別人分配任務(wù)，沒有任務(wù)，沒有安排，寧可等待也不

13、愿意多做一點工作，這恐怕是管理層績效低下的重要的原因所在。他們沒有很好地理解市場的概念，沒有充分估計到市場競爭的殘酷，缺乏競爭意識，缺乏危機感。不能前瞻性地看待市場和競爭，不能主動出擊，而是被動接受，被動應(yīng)付。5. 缺乏必要的敬業(yè)精神作為企業(yè)的管理者，在充分享受職權(quán)、職位帶來的收益的同時，也愿意付出，但給人的感覺總是還缺乏進一步的敬業(yè)精神和奉獻意識，更多的管理者花更多的時間和精力去關(guān)注自己的利益得失，對責(zé)任與義務(wù)的問題卻很少考慮，他們低估了自己的影響力，沒有意識到自己的舉動給企業(yè)員工帶來的影響。這些無疑在很大程度上削弱了企業(yè)競爭合力，限制了企業(yè)的發(fā)展。6. 沒有完善的企業(yè)文化企業(yè)的高層沒有為企

14、業(yè)建立良好的企業(yè)文化，沒有明確的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，只是跟著感覺走，所以無法形成核心動力，大家不知道自己到底要做什么，要怎么做才好，這也在一定程度上限制了管理層能力的發(fā)揮，沒有共同一致的目標，就談不上凝聚力和向心力，力量只能在內(nèi)耗中慢慢弱化。7. 能力問題由于觀念和學(xué)習(xí)跟不上，一些管理者的工作技能在快速發(fā)展的競爭環(huán)境下迅速遞減，漸漸落后于時代的發(fā)展，落后于公司的成長速度，甚至能力不如自己的下屬。管理者技能低下就無法指導(dǎo)幫助自己的員工進步，也不能很好地做好授權(quán)溝通，造成了管理效率和員工績效下降。二、構(gòu)建用心管理的機制要解決管理層的用心問題，就必須從機制上加以解決，建立有效的激勵和制約的機制，從根

15、本上解決問題。1. 盤點管理層的績效表現(xiàn)對管理層的績效表現(xiàn)進行全面細致的盤點，對管理層的工作態(tài)度、責(zé)任意識、管理風(fēng)格、管理狀況、管理的知識、技能和業(yè)績表現(xiàn)等綜合管理因素進行考核評價，確定組織目前的管理狀況和管理者的業(yè)績現(xiàn)狀。這個工作可以分兩步進行，一個是管理層的考核，一個是員工的滿意度調(diào)查，尤其是滿意度調(diào)查，這個工作最容易反映出員工對管理者的評價，所反映的情況比較真實和有針對性。管理層的考核是一個比較容易被忽視的工作，管理者更多的是在強調(diào)員工的考核，卻忽視甚至回避管理層的考核，這對員工來說是不公平的，也不利于對管理者進行有效的約束，搞不好會公司的管理環(huán)境造成破壞。要想使管理者行動起來，用心管理

16、，就必須加強對管理者的考評，把管理者的績效表現(xiàn)納入公司的考核體系，使管理者的績效表現(xiàn)得到激勵和約束。2. 建立管理者的考核評價體系管理者的考核評價體系是激勵約束管理者的價值體系，它既是管理者的努力方向，也是管理者的行為標準，又是考核管理者業(yè)績的原則。管理者的考核評價體系是公司的管理哲學(xué)的集中體現(xiàn)。通過建立構(gòu)建評價體系，明確管理者的職責(zé)權(quán)限，將管理者的責(zé)權(quán)利很好地統(tǒng)一起來，使管理者行為更加科學(xué)規(guī)范，更符合現(xiàn)代管理理念的要求，更能起到表率作用，使管理者真正地負起自己應(yīng)該擔(dān)負的責(zé)任，實施好自己的管理職責(zé)。另外，管理者的考核評價體系同時也是員工考核的榜樣，通過考核管理者能在很大程度上帶動員工業(yè)績的提升

17、，促進員工不斷努力、更加用心地工作，形成人人用心，人人追求進步的工作氛圍和企業(yè)文化。作為長遠之計，管理層必須花一翻心思，請咨詢公司也好，管理層自己研究也好，關(guān)鍵是要把這個評價體系先建立起來，用評價體系激勵管理者的動機、約束管理者的行為。3. 用目標統(tǒng)一管理者的行動考察管理層是否用心就是要知道管理者是否在工作，在做什么工作，做得怎么樣，下一步準備怎么做，在整個管理活動中對管理者的用心狀況進行制約和監(jiān)督。這就需要管理層用目標去統(tǒng)一管理者的行動，層層設(shè)立目標，層層檢查目標，把管理者的行動統(tǒng)一到目標上來，用目標指導(dǎo)行動，用執(zhí)行目標的結(jié)果檢查管理者的業(yè)績。通過目標管理的方式，管理層不僅能夠統(tǒng)一行動，更能

18、在原有的基礎(chǔ)上做得更好，使工作更具前瞻性，工作業(yè)績更富創(chuàng)新性和創(chuàng)造性。4. 強化管理者的培訓(xùn)管理層不能用心的一個很重要的原因就是管理者的素質(zhì)離現(xiàn)代化的管理還有差距，還不能做到前瞻性地工作，不能想得更遠，不能做得更多更好，更不能為員工樹立榜樣，其意識與能力不足以說服知識型的員工，更不能帶領(lǐng)他們?nèi)プ龈鄤?chuàng)新和開拓的工作。所以必須加強對管理者的培訓(xùn)，對其能力現(xiàn)狀進行評估，對其培訓(xùn)需求進行調(diào)查，有針對性地培訓(xùn)管理者，不斷提高他們的管理能力，強化現(xiàn)代管理觀念，使他們掌握如何進行有效管理的知識和技能，使管理活動成為他們的自覺自愿的行動。管理者的意識和能力得到了提高，他們就自然愿意對自己的下屬負責(zé)，愿意在工

19、作當中多用心，用好心，愿意就一些工作問題幫助下屬進步，與下屬一起努力，共同邁向成功，企業(yè)的人力資源優(yōu)勢就會慢慢體現(xiàn)，人力資源這個企業(yè)的核心競爭力就得到了提高。三、用心管理，創(chuàng)造高績效的團隊文化在機制平臺基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)將用心管理作為一項重要內(nèi)容加以強化和提高，使管理者真正做到事事用心，處處用心，不斷。這里有以下幾個方面的建議：1. 尊重之心尊重是一切社會活動的基礎(chǔ)，管理尤其如此。管理者應(yīng)像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態(tài)，更多強調(diào)員工的重要性，更多強調(diào)員工的主體意識和作用，讓員工感知到被尊重，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發(fā)展。2. 期望之心著名的寓言故事菲格曼聯(lián)效

20、應(yīng)經(jīng)常被用來闡述期望的效果。菲格曼聯(lián)是希臘神話中塞浦路斯國王，擅長雕刻，一次，他雕刻了一個美貌的少女并且愛上了她，她熱戀自己所雕的少女像，天天守護在少女像的身旁，與她睡在一起，一刻不離其左右，愛神阿弗洛狄忒為其真情感動，賦予雕像以生命，使兩人結(jié)為夫婦。這個故事告訴我們，當你對員工表達期望并持續(xù)進行的時候，你的管理就能收到意想不到的效果，員工的潛能就能不斷被激發(fā)出來，釋放出巨大的能力，關(guān)鍵你要通過恰當?shù)姆绞綄⒛愕钠谕线m地表達給員工，讓員工知道你對他的期望，而且你要不停地去做。3. 合作之心合作是你重新定義你和員工之間關(guān)系的必由之路。管理者和員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，管理者應(yīng)把員工當成工作當中

21、不可缺少的合作伙伴，強調(diào)員工的主動性和自我管理能力，和員工站在平等的地位，主動創(chuàng)建自己與員工的績效合作伙伴關(guān)系，把員工培養(yǎng)成工作的盟友，共同致力于彼此績效水平的提高。4. 溝通之心溝通是管理的高境界，也是諸多管理問題的共同癥結(jié)所在，溝通做好了將在很大程度上幫助你處理人際關(guān)系，完成工作任務(wù)，達成績效目標，溝通不好，則可能會生出許多你意想不到的問題，管理混亂，效率低下，員工離職等都可能發(fā)生。一旦你掌握了溝通的技巧并能熟練運用，你將會把工作當成一件快樂的事情，所以你要保持溝通之心，讓溝通成為你和員工共同的工作方式。5. 服務(wù)之心管理者是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商，所謂服務(wù)就是把員工當成自己的客戶。管理者所要做的就是充分利用手中的職權(quán)和資源為員工提供工作上的方便，為其清