案例3萬科地產(chǎn)非軟件化的客戶關(guān)系管理

1、萬科地產(chǎn)“非軟件化”的客戶關(guān)系管理萬科堪稱中國房地產(chǎn)業(yè)客戶關(guān)系管理的成功典范，但萬科并沒有全面導(dǎo)入以CRM(統(tǒng)軟件為主體的CR源統(tǒng)。究其原因，正是萬科的客戶關(guān)系管理的內(nèi)功深厚。而且，萬科突破了傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理的局限性，把員工關(guān)系管理和合作伙伴關(guān)系管理也導(dǎo)入了企業(yè)的客戶關(guān)系管理范疇。1、萬科地產(chǎn)的客戶服務(wù)體系(1)客戶服務(wù)理念萬科已經(jīng)樹立了“以客戶為中心”的經(jīng)營管理思想，萬科的客戶服務(wù)理念一一“建筑無限生活”、“客戶是萬科存在的全部理由”、“衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度”，已經(jīng)成為萬科企業(yè)核心價值觀的重要組成部分。萬科的服務(wù)質(zhì)量有口皆碑，處處體現(xiàn)“以客戶為中心”的服務(wù)

2、理念，而服務(wù)理念在應(yīng)對危機和細節(jié)中能夠得到更全面的體現(xiàn)。面對突如其來的SARS萬科各地公司分別針對客戶制訂了全方位SARW急方案，通過告示欄、宣傳資料、網(wǎng)上多種渠道對業(yè)主進行廣泛的SARSB防普及教育，并且對所管理的物業(yè)定期進行徹底地消毒和嚴密的門禁管理。為保護廣大客戶的身體健康，確保公司銷售認購工作的順利進行，萬科還在銷售現(xiàn)場針對SAR踩取了大量的防護措施。北京萬科各樓盤工作人員對待消毒工作一絲不茍，加強對售樓中心的現(xiàn)場消毒、清洗接待桌、加強通風(fēng),，甚至細致到屋頂、死角、模型，此外還擺放了多種花卉綠植，打消了看房人對購房環(huán)境的顧慮。深圳公司制訂了嚴格的SARSB止措施，并為客戶準備了單人、雙

3、人、多人等游海專業(yè)自行車，讓大家沐浴著陽光和海風(fēng)，享受一回自行車自駕游的滋味。在這個非常時期，萬科用實際行動證明了對業(yè)主和客戶的關(guān)懷。除了消費者，對員工，萬科也采取了一系列的安保舉措。對合作伙伴，萬科同樣沒有絲毫怠慢，各地公司與合作方進行了積極友好的溝通，分別加強了對合作伙伴的預(yù)防措施并普及預(yù)防知識，并和合作方一起對施工、銷售等現(xiàn)場進行全面消毒清潔工作，同時制定了系列衛(wèi)生措施，確保所有人的安全。面對SARS萬科的舉措體現(xiàn)了一種敢于面對危機，對員工和他的家庭、對客戶、對伙伴們等方面的尊重與負責(zé)的精神。(2)客戶服務(wù)中心在2003年9月以前，萬科的客戶服務(wù)中心只是萬科物業(yè)的一個職能部門，不與萬科地

4、產(chǎn)發(fā)生直接聯(lián)系。不過，很多與客戶有關(guān)的事務(wù)和萬科地產(chǎn)公司都要直接發(fā)生關(guān)聯(lián)，但這些事務(wù)必須經(jīng)過物業(yè)公司后再與上一級的萬科地產(chǎn)溝通，由此造成了客戶服務(wù)效率低下的問題。為了縮短客戶與萬科地產(chǎn)的距離，提高客服務(wù)質(zhì)量，萬科把客戶服務(wù)中心從物業(yè)公司剝離出來，并入萬科地產(chǎn)。客戶服務(wù)中心直接接受萬科地產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)之后，部門職能得到進一步完善，客戶與萬科的距離被縮短。萬科認為，“以人為本”的概念提多了也就虛了，萬科的一個中心就是“客戶”，所以萬科地產(chǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)每天都會看萬科的4個公開網(wǎng)站和客戶服務(wù)中心呈報的資料，看的就是客戶的投訴；所以客戶服務(wù)中心會配備20多人的力量，而整個深圳公司只有170多人。2、銷售管理系統(tǒng)萬

5、科沒有全面導(dǎo)入CR岷件，并不是萬科沉醉于自身內(nèi)功的深厚，也不是萬科輕視CR岷件作為CRME具的重要作用，而是因為萬科采取的是穩(wěn)步發(fā)展的策略。房地產(chǎn)銷售流程復(fù)雜、管理難度大。銷售管理水平不僅影響著銷售效率和銷售業(yè)績，而且能否為客戶提供方便快捷的服務(wù)直接影響著客戶的滿意度。因此，萬科首先引入銷售管理系統(tǒng)。深圳萬科地產(chǎn)于1999年初引入了明源企業(yè)版售樓管理系統(tǒng)，同時在萬科四季花城、金色家園、溫馨家園三個現(xiàn)場售樓部中使用，并通過ISDN通訊線路將三個現(xiàn)場售樓部和深圳地產(chǎn)總部組成了廣域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，以實現(xiàn)現(xiàn)場售樓部和公司總部的實時數(shù)據(jù)交換，使公司各與售樓業(yè)務(wù)相關(guān)的工作人員(包括銷售部、財務(wù)部、按揭組、管理層等

6、)全部可以通過明源企業(yè)版售樓管理系統(tǒng)進行實時的數(shù)據(jù)錄入、修改、查詢和統(tǒng)計分析工作。至今，萬科集團內(nèi)共有四家分公司一一深圳、上海、北京和天津先后采用了明源企業(yè)版售樓管理系統(tǒng)。3、會員管理信息系統(tǒng)一一萬客會萬科地產(chǎn)率先建立了自己的會員俱樂部一一“萬客會”，倡導(dǎo)在“讓萬科理解客戶、讓客戶了解萬科”的基礎(chǔ)上建立理性、對等、雙贏的供求交流方式。中海、華僑城、萬通、招商和建業(yè)等知名房地產(chǎn)開發(fā)商也相繼成立了自己的客戶俱樂部。(1)萬客會概況1998年8月15日，萬客會招募會員廣告于深圳特區(qū)報刊出，規(guī)定只需年滿18周歲,無論性別國籍，在有效填寫一張包含姓名、性別、年齡、工作單位、教育程度等內(nèi)容的個人資料表格后

7、即可入會。目前，在深圳、上海、北京、武漢、南京、南昌等幾大城市，萬客會的會員已達6萬余人。(2)萬客會的服務(wù)內(nèi)容萬客會的服務(wù)內(nèi)容包括提前獲得萬科地產(chǎn)推出的樓盤資料和最新銷售信息、在購置萬科房產(chǎn)時可以享受會員優(yōu)惠、參加各類由“萬客會”組織的聯(lián)誼活動和社會活動、定期收到會刊等等，而得到這一切的服務(wù)都是免費的。(3)萬客會的核心作用萬客會的服務(wù)內(nèi)容讓人感覺萬科是在做賠本買賣，而萬科卻認為，通過萬客會，萬科得到的是和消費者建立起來的良好關(guān)系以及大量的消費者最直接資料，這是金錢難以買到的。據(jù)最近相關(guān)法規(guī)規(guī)定，房地產(chǎn)商在沒有拿到預(yù)售許可證前不能打廣告，萬科在上海“假日風(fēng)景”的銷售，通過萬客會這一平臺，讓2

8、000多名有意向買房的上海人了解到“假日風(fēng)景”的設(shè)計規(guī)劃，其中400余人填寫了購房意向登記表，而這一切是在沒有花一分廣告費的情況下進行的。萬科認為，CR娓以客戶為核心的市場策略，要真正能夠一對一地了解到消費者的行為習(xí)慣、居住模式、審美傾向，這一切僅僅通過技術(shù)是不可能實現(xiàn)的，它必須通過傳統(tǒng)的人與人之間的交往來實現(xiàn)。實際上，“萬客會”已經(jīng)成為一個天然的實驗室。在萬科開發(fā)“優(yōu)詩美地”的前期，曾對萬客會的會員做過問卷調(diào)查，通過調(diào)查掌握到戶型、價格等方面客戶最為關(guān)心的信息，為該項目的開發(fā)起到了相當有價值的參考作用。(4)解析“萬客會”在消費者導(dǎo)向的營銷時代，企業(yè)一般采用三種建立顧客價值的營銷方式。第一種

9、是通過減少財務(wù)利益來加強與顧客的關(guān)系，比如贈送獎品、提供各種優(yōu)惠。這些措施容易被競爭對手模仿，因此，常常很難保持產(chǎn)品與手法的差異性。第二種方法是制定個性化營銷策略，通過了解各種客戶個人需求和愛好，將公司的服務(wù)差異化，和消費者建立良好的關(guān)系，這是通常所說的品牌建設(shè)。第三種方法是增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系，通過和消費者建立互動的客戶關(guān)系管理，這就是“萬客會”模式所帶來的新鮮理念。萬科通過“萬客會”正是和消費者建立后面兩個層次的關(guān)系。在“優(yōu)詩美地”的銷售中，有60%為“萬客會”資深會員重復(fù)購買或推薦購買，而在其它項目里，這個比例也在40麻70炕間。CR殿變了企業(yè)與客戶交流的傳統(tǒng)方式，為企業(yè)與客戶的有機聯(lián)系注入了

10、新的內(nèi)涵，在“不經(jīng)意間”增加了客戶對企業(yè)的忠誠度，同時也擴大了企業(yè)的影響、增加了額外的利潤。4、員工關(guān)系管理（1）為員工創(chuàng)造“健康豐盛”的職業(yè)生涯萬科認為“人才是萬科的資本”，注重對員工方方面面的關(guān)愛。萬科一貫倡導(dǎo)的“健康豐盛”理念包括了職員事業(yè)發(fā)展和家庭生活的健康豐盛。萬科最早一版的職員手冊里就提出為員工提供一種“健康、豐盛”的職業(yè)生涯。萬科現(xiàn)的最新版職員手冊是2000年版，更加規(guī)范化，新手冊突出了“學(xué)習(xí)”和“創(chuàng)新”兩方面內(nèi)容?！盀榱吮３诸I(lǐng)跑者地位，萬科自身需要致力于成為學(xué)習(xí)型組織，這就要求萬科人要不斷去學(xué)習(xí)、汲取、突破”。萬科提倡員工能為公司長期服務(wù)，但必然以與公司共同成長為前提。所以，新

11、手冊最重要也最敏感的一項改動是，將原來的“公司鼓勵長期服務(wù)，以為職員提供理想之終生職業(yè)為己任”，改為“公司為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機會和空間”。萬科做為一家跨地域經(jīng)營的企業(yè)，外派或分公司之間的職員交流調(diào)換是不可避免的，所以在新職員參加萬科的志愿標格上有一條：同意或不接受外派的選擇回答。萬科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓(xùn)的機會小于接受外派的職員。對于外派的中層（已婚、有家小的特點），萬科的人力資源政策有明確規(guī)定：（1）鼓勵配偶一起到外派的城市，并協(xié)助找工作；（2）對于暫時沒有工作的給以經(jīng)濟補貼；（3）對調(diào)動的經(jīng)理給以搬家安置費，。對于不愿意隨先生/女士外調(diào)的家屬，萬科尊重家屬的意見，

12、盡可能做出雙方合適的安排。SARS臨時，萬科給每位員工派發(fā)藥物、口罩，頻頻發(fā)布各種針對病毒的通知和內(nèi)部應(yīng)急預(yù)案；迅速成立各地的“SARSS急工作小組”；針對專家的指引，各地公司加大了清潔環(huán)境、設(shè)備通風(fēng)和消殺的力度，充分體現(xiàn)了萬科對員工的關(guān)愛。（2）傾聽員工的聲音在萬科掌門人王石的力促下，萬科在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了名為“董事長。n11ne”的BBS平臺，王石把這種信息交流平臺稱為“信息扁平化”，把這種信息控制與運作模式稱為“BBS管理”。在王石及其他企業(yè)高層在論壇上的親力親為下，“董事長online”成為了一個非常成功的員工投訴和提出合理化建議的平臺；5、合作伙伴關(guān)系管理2001年3月，在內(nèi)部論壇“董

13、事長online”上，一位職員就王石的“三個善待，缺一不可”帖子提出建議：“建議再加上善待合作單位一一廣義客戶的概念就齊了。”王石的回復(fù)非常積極：“善待合作單位，說得好！相對于金融，我們還沒有認真討論過如何處理好和建筑商、材料供應(yīng)商、中介代理商、廣告商的關(guān)系。”實際上，這一話題當時已經(jīng)在討論之中。就在同一個月，萬科出臺了材料設(shè)備采購規(guī)定，推出新的統(tǒng)一采購模式，并引入了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念。3月7日，萬科聯(lián)動網(wǎng)站(a-)上發(fā)出了第一份統(tǒng)一采購招標書；5月底，賓士發(fā)電機(深圳)公司、美標(中國)公司、廣日電梯以及卜內(nèi)門太古漆油公司等四家企業(yè)成為萬科第一批集團戰(zhàn)略供應(yīng)商。萬科講整合，講聯(lián)盟?！霸诼?lián)合模

14、式中，企業(yè)的目標是一致的，就是聯(lián)合作戰(zhàn)，協(xié)同進退，實現(xiàn)共贏?！比f科也在著手進行品牌整合。“眾多知名品牌的加盟，將使萬科房子的品牌得到更大的提升?！?002年，萬科提出要構(gòu)建全面均衡的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在這個網(wǎng)絡(luò)里，既包括客戶、投資者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒體。萬科認為這些關(guān)系元素對萬科的意義是重大的：客戶是企業(yè)利潤的本源，提升客戶關(guān)系將成為萬科在未來競爭中持續(xù)領(lǐng)跑的關(guān)鍵；房地產(chǎn)開發(fā)是資金密集型行業(yè)，企業(yè)離不開資本市場的持續(xù)支持；材料供應(yīng)、設(shè)計、施工、監(jiān)理、中介等產(chǎn)業(yè)鏈上下游單位的支持與合作，直接影響到項目運作的質(zhì)量；與同行的交流和相互學(xué)習(xí)，以及行業(yè)協(xié)會的推動和約束，都是營造健康、規(guī)范的行業(yè)

15、環(huán)境的動力；房地產(chǎn)開發(fā)是城市運營的一部分，每一環(huán)節(jié)都和政府政策密不可分；身處信息時代，媒體則必然成為企業(yè)提升形象、擴大正面影響力的不二助力。萬科認為所有“關(guān)系”都是雙向的，而所有“合作”都應(yīng)該是共贏的。萬科對發(fā)展與成功的向往，也同樣是客戶、投資者、合作伙伴、同行、政府、媒體的向往。了解和尊重他們的利益，誠摯地與他們一起“成就夢想，共享無限精彩”，是萬科“建筑無限生活”不可或缺的一部分。6、提升客戶忠誠度的具體措施“衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度。”這句話，是萬科核心價值觀的重要組成部分。萬科充分認識到了客戶滿意度、忠誠度的重要性，萬科是如何提升客戶忠誠度的呢？(1)了解

16、客戶需求，是提升客戶忠誠度的第一步2002年底萬科委托蓋洛普調(diào)查公司對萬科所在城市的42000多客戶進行了一次滿意度調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，老業(yè)主的整體滿意度為78%新業(yè)主的整體滿意度為77%這同2001年9月中國質(zhì)量協(xié)會在全國15個城市開展的“百萬用戶評住宅”活動的調(diào)查結(jié)果一一消費者對住宅的綜合?t意度為45.5%相比要高出許多。萬科進行客戶滿意度的調(diào)查，更為重要的是為了了解客戶存在哪些方面的不滿意，哪些因素影響客戶的滿意度，從而據(jù)此改善產(chǎn)品與服務(wù)。例如，本次客戶滿意度調(diào)查的結(jié)果顯示，管線端口位置、戶型設(shè)計是否充分考慮了擺放家具的便利等細節(jié)性因素，對于客戶滿意度、忠誠度，有著舉足輕重的影響。除了

17、客戶滿意度調(diào)查這一途徑外，萬客會也日趨成為萬科了解客戶需求的一個重要途徑。(2)堅持透明原則，提供全面準確的信息客戶變?yōu)橹艺\或不忠誠的過程，其實就是客戶將他實際得到的和他所付出的東西進行比較的過程。只有當客戶認為他的實際所得達到或超越了他的付出的時候，他才會感到滿意。只有長期感到滿意的客戶，才可能變?yōu)橹艺\。當向客戶傳遞信息的時候，不管是信息遺漏還是無意中的“誤導(dǎo)”，從長遠來看，就埋下了一個引發(fā)爭議、增加交易成本的重大隱患。為保證和幫助客戶做出正確的購買決定，萬科堅持透明原則，加強與客戶的溝通，將客戶應(yīng)該知道的信息盡可能全面、完整地傳遞給客戶。萬科充分認識到誤解的代價，意識到一言一行的后果，從而

18、以謹慎、負責(zé)的態(tài)度，向客戶傳遞這些信息。(3)點滴積累，不斷進步為了進一步挖掘造成業(yè)主忠誠與不忠誠的潛在驅(qū)動因素和情感因素，萬科曾在定量分析報告的基礎(chǔ)上，又委托調(diào)查公司進行了基于深度訪談的定性研究。通過引導(dǎo)客戶回憶從認知萬科到購買萬科產(chǎn)品的全過程，對忠誠客戶和非忠誠客戶在不同階段的感受特征進行對比分析，得出了初步結(jié)論。即：無論非忠誠客戶還是忠誠客戶，都不會在一夜之間發(fā)生突變，而是存在著一個逐步演變的過程。(4)應(yīng)對投訴的策略如何面對和解決客戶投訴是影響客戶滿意度和忠誠度的重要一環(huán)。目前，許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在處理客戶投訴問題仍停留在比較初級的方式，沒有規(guī)范的處理投訴的流程。在危機事件發(fā)生前沒有預(yù)警，沒有針對性的解決方案，這樣房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在處理危機事件時不能游刃有余，往往在危機事件處理中消耗比較大的成本和管理費用。為了更好地解決客戶投訴問題，萬科在網(wǎng)站上設(shè)立了“投訴萬科”的論壇。萬科認為：“投訴有可能會暫時令部分想買房的人猶豫，但最終它會改進我們的工作，從而使我們贏得更多的客戶?！比f科提供的數(shù)據(jù)是，99%的客戶投訴都能得到妥善處理。當然，一些特殊的問題會有一個處理的過程。但客戶服務(wù)中心的工作要求是：24小時內(nèi)必須對客戶有直接的反饋。當許多開發(fā)商頭疼于用戶的投訴時，萬科每年收到3萬多條客戶投訴，但萬科也發(fā)現(xiàn)